10 вопросов Джеффри Пфефферу
Материал
связан со страницами:
 Гай Кавасаки, 13 июля
2007 г
. Опубликовано у нас 12.10.2009. Переведено
Антоном Жучковым и Кириллом Петуховским
для блога «Как
продать».
Джеффри Пфеффер – профессор
орг поведения стэнфордской бизнес-школы.
Он является автором или соавтором
двенадцати книг. Д-р Пфеффер получил
степень бакалавра и магистра наук в
университете Карнеги-Меллон и
докторскую степень в Стенфорде.
В
настоящее время д-р Пфеффер является
членом совета директоров компаний Audible
Magic и SonoSite (SONO) и публикует ежемесячную
колонку о вопросах менеджмента под
названием “Человеческий фактор” в
деловом журнале Business 2.0, принадлежащем
Time-Warner и выходящем тиражом в 650 тыс.
экземпляров.
 Это интервью основано на его
последней книге “О чем они
думали? Нетрадиционная мудрость о
менеджменте”.
(What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management).
1. Вопрос: Почему компании
совершают глупости?
Ответ: Во-первых, они
игнорируют эффект обратной связи. В
последнее время проявляется много
интереса к тому (и вызывает откровенное
удивление), что сейчас программисты в
Индии стоят очень дорого и их зарплаты
быстро растут. Люди забыли про спрос и
предложение? Если все переедут работать
в Индию, что, по мнению компаний, тогда
произойдет? Или, если взять другой
пример, когда компании урезают
пенсионные льготы и люди не могут себе
позволить уйти на пенсию, то угадайте,
что будет – они не будут уходить на
пенсию.
Во-вторых, компании часто
игнорируют взаимозависимость или
взаимосвязь между действиями в одной
части компании и действиями в другой.
Поэтому хотя одни департаменты пытаются
урезать расходы на льготы, другие
обеспокоены набором персонала и
сохранением достаточного количества
квалифицированного персонала. Может,
этим двум частям начать работать сообща?
В-третьих, многие компании
предполагают, что поощрения – это ответ
на все вопросы, и поэтому используют
очень механистическую модель
человеческого поведения. Это тоже
неправильно.
2. Вопрос: Что делают компании,
чтобы поумнеть?
Ответ: Компании учатся так же,
как и люди – пробуют новое и смотрят на
результат. Для этого требуется, во-первых,
терпимость к неудачам, поскольку
обучение по определению означает
осуществление того, что вы плохо знаете.
Во-вторых, требуется
структурированный самоанализ – оценка
действий и событий, чтобы не
воспроизводить один год практического
опыта 20 раз, а чтобы люди и компании со
временем накапливали знания.
3. Вопрос: Как остановить
правонарушения в организациях (как,
например, в “Энрон”)?
Ответ: Интересно, что мы
имеем мало социальных санкций против
должностных проступков по сравнению с
правовыми и финансовыми. Руководители
компаний, которые отсидели срок, снова
на телевидении и все еще являются
знаменитостями. И что самое главное,
коллеги их не сторонятся.
Похоже, что превалирующее
настроение таково, что покуда люди
сохранили достаточно богатства, они
могут купить себе путь назад, жертвуя
своим временем и деньгами. Если мы
серьезно относимся к соблюдению норм, то
должны существовать реальные санкции. В
военных академиях нарушение важных норм
карается исключением или общественным
изгнанием, как, например, отдельный
прием пищи. Для большей части
корпоративного мира это не применяется
или еще не применяется.
4. Вопрос: Как добиться того,
чтобы компания поступала честно?
Ответ: Начать с того, чтобы
руководители говорили правду – это
включает в себя признание того, чего они
не знают и что они сделали неправильно.
Невозможно обеспечить успешное
управление, если не известно, что у вас
происходит на самом деле. Но для лжи
требуется двое: один врет, а другой дает
понять, он хочет это вранье услышать.
Поэтому не следует наказывать людей за
возникающие проблемы или за то, что они
сообщают вам плохие новости. Вам нужно
не “убивать гонца”, а благодарить его
за то, что он пролил свет на определенные
вопросы или проблемы.
5. Вопрос: Какой лучший способ
улучшить отношения с клиентами?
Ответ: Это, в общем-то, очень
просто – по-настоящему заботьтесь о
клиентах! Я уверен, что все вы слышали
записанную фразу: “Ваш звонок очень
важен для нас”. Ну если бы этот звонок
был действительно так важен для
компании, которая записала это
сообщение, то они бы ответили на него
через какое-то разумное время, вместо
того, чтобы включать музыку или
обрушивать на вас рекламные сообщения.
Когда вы совершаете ошибку, исправьте ее
и признайте свою вину. Говорите правду.
Кстати, хуже всего с этим справляются
авиакомпании, за некоторыми
исключениями.
6. Вопрос: Думаю, я знаю, что вы
ответите, но все таки что важнее:
программное обеспечение по управлению
связями с клиентами или рекрутинг и
подготовка?
Ответ: Перед тем как
научиться управлять связями с клиентами
с помощью какой-то программы, сначала
нужно построить эти связи. А любые связи,
по большей части, создаются людьми.
Поэтому самые важные шаги в торговле –
или во многих отраслях – это расстояние
между клиентом и продавцом, или
человеком, который обслуживает клиента.
Благодаря найму лучших людей, которые,
скорее всего, останутся в компании, и
инвестированию в их подготовку вы
сможете создать связи, управлять
которыми может программное обеспечение.
Но без этих первых шагов ничего не
получится.
7. Вопрос: В чем ключ к
глобальной конкурентоспособности?
Ответ: Данные по этому
вопросу очевидны – компании принимают
решение о местоположении своих научно-исследовательских
отделов в зависимости от наличия
таланта. Это важнее налоговых льгот и
конечно же важнее оплаты труда. Если бы
местоположение выбиралось исходя из
издержек, то Силиконовая долина была бы
пустой. Лучший способ создания
человеческого капитала – путем
образования, как начального, так и
среднего, а также высшего образования
поистине мирового класса. Это стоит
денег, но оно того стоит.
8. Вопрос: Какова истинная
роль руководителя?
Ответ: Развивать других и их
таланты и создавать такой климат, в
котором люди способны и хотят делать то
лучшее, на что они способны. То есть не
просто принимать все решения
самостоятельно, подобно некому “царю
солнца”, который поглощает весь свет и
все внимание.
В реальности иногда, как
демонстрирует оркестр Orpheus Chamber, лауреат
премии “Грэмми”, лучшее руководство –
это как можно меньше руководства. Ни
одно семя не может дать всходы, если его
каждую неделю выкапывать и проверять;
чтобы люди могли придумать что-то новое
и эффективно работать, иногда им нужно
немного времени, пространства и
ресурсов.
9. Вопрос: Как оздоровить
компанию?
Ответ: Как говорил покойный
Питер Друкер, без клиента нет бизнеса.
Оздоровить компанию, в основном, значит
сделать им замечательное ценностное
предложение – дать им больше, чем они
ожидают. Лучшие товары, лучшие услуги,
больше внимания, чем у конкурентов. Все
это трудно сделать, если вы временно
увольняете работников. Люди – лучшие
люди – направятся к выходу. И нельзя
срезать углы на пути к успеху, потому что
такую стратегию слишком просто
повторить. Посмотрите на “Сингапурские
авиалинии” – они способны брать
большую плату за такие же рейсы, потому
что они предоставляют превосходный
продукт и опыт. Хотелось бы, чтобы больше
компаний раскусило их секрет.
10. Вопрос: Но что если нет
вины компании в том, что люди не покупают,
не летают и т.д.? Что тогда делать?
Ответ: Если вы собираетесь
провести временные увольнения, то
сделайте это один раз, расскажите об
этом конкретным людям, которых уволят,
сделайте это с сочувствием и щедростью,
и двигайтесь дальше. Но чаще всего
организации способны найти способы
избежать увольнений – например,
несколько сократить рабочие часы для
всех, сократить некоторые переменные
заработной платы или найти способ
захватить долю рынка у своих
конкурентов.
Если уж Southwest Airlines смогла
пережить 11 сентября без увольнений в
отрасли, авиационной отрасли, которая
была разорена, то я вообще не понимаю,
зачем нужны увольнения. Но обычно
происходит так – объявляют количество
сотрудников, подлежащих увольнению, из-за
чего все встревожены и не могут
сосредоточиться на работе, и часто при
увольнении человека сопровождают до
дверей, поэтому они не могут попрощаться,
и все это вызывает у оставшихся “вину
выжившего” и лишает их мотивации.
11. Вопрос: Каковы черты
хорошей рабочей недели и хорошей
политики в области отпусков?
Ответ: Мы живем в мире, где
идеи и инновации ценятся превыше всего.
Но люди не могут работать творчески,
если они истощены. А когда люди работают,
то они устают, совершают ошибки. Если мы
чему и научились у движения за
управление качеством, то это то, что цена
обнаружения и исправления ошибок выше,
чем цена их предотвращения. Поэтому
предоставляйте людям свободное время. И
кстати, молодое поколение хочет еще и
жить, а не только работать. Равновесие
между работой и жизнью – это
замечательный способ привлечь и
удержать замечательных людей.
12. Вопрос: Каковы черты
хорошей системы вознаграждений?
Ответ: Вознаграждения должны
быть достаточно большими, чтобы
предоставить повод для празднования
успеха, но не слишком большими, чтобы не
исказить их поведение. Любые поощрения
могут включать признание и прочие вещи
помимо денег. Компании постоянно
попадают в неприятности, создавая
слишком мудреную систему поощрений.
Поощрения путем продажи
акций сотрудникам действительно были
наградой для руководителей за поднятие
цены на акции – но только зачастую это
длилось недолго и осуществлялось путем
искажения показателей прибыли.
Осторожно относитесь к тому, за что вы
платите – вы можете как раз это и
получить.
13. Вопрос: Что можно сказать о
компании, если она просит кандидата на
должность с 20-летним стажем
предоставить вкладыш к вузовскому
диплому с полученными оценками?
Ответ: Честно говоря, ни найм
на основании резюме (должности, которые
человек занимал, и диплом, который он
получил), ни найм на основании оценок,
полученных в вузе, не имеют особого
смысла. В случае наличия 20-летнего опыта,
нужно убедиться не только в том, что
человек сделал, но также и как он это
сделал (а сделать это в нашем мире, когда
юристы советуют предыдущим
работодателям сильно не
распространяться, довольно трудно), и
что самое главное – на что он способен в
будущем.
Каждый генеральный директор
когда-то стал им впервые, а это означает,
что компания должна была решить, что “прошлый
опыт” (в данном случае опыт работы
генеральным директором) не является
требованием – и то же самое для каждой
должности. Во втором случае оценки, в
основном, показывают, может ли человек
хорошо учиться. В отношении школ бизнеса
и МБА – в области, которую я знаю лучше
всего – существует слишком мало
доказательств тому, что оценки в школе
обуславливают успех в карьере, а если и
найдены положительные подтверждения в
некоторых исследованиях, то они
невероятно малы.
Что касается найма, ответ
заключается в том, чтобы прояснить для
себя соответствующие модели поведения,
а затем провести тест на эти модели
поведения – либо используя рабочие
ситуации, либо вопросник, цель которого
– определить, как человек вел себя или
повел бы себя в соответствующих
ситуациях.
14. Вопрос: Какую роль в
управлении организацией должны играть
бюджеты?
Ответ: Бюджеты должны быть
рекомендациями общего порядка. Как
всякие жесткие правила, они становятся
предметом манипуляции. Люди откладывают
здравые поступки на потом, распределяют
расходы, прячут продажи и т.д. А также
бюджеты часто поощряют лишь лучших
предсказателей и переговорщиков. Пока
целевые показатели установлены
достаточно низко, можно получить “бюджет”,
при этом теряя свою долю на рынке и
приближаясь к банкротству.
15. Вопрос: Как людям следует
оценивать результаты работы компании?
Ответ: Сопоставляя их с
результатами аналогичных компаний и с
собственными устремлениями. Компании,
как карта сбалансированных показателей,
зависят от клиентов, работников,
инвесторов, поставщиков и других лиц в
общей экосистеме. Неправильно было бы
отдавать предпочтение одной из этих
групп. Верность бренду и лояльность
работников – это реальные активы, даже
если они и не отражаются в балансовом
отчете и отчете о прибылях.
Просто посмотрите на Apple Computer
в отношении ее продуктов или на компанию
DaVita, занимающуюся почечным диализом, в
которой мало открытых вакансий для
медсестер, потому что это замечательное
место работы. Как уже давно отметил Герб
Келлегер из Southwest Airlines, если вы
заботитесь о своих людях, то они будут
заботиться о клиентах, которые будут к
вам возвращаться, что порадует ваших
акционеров. Это все взаимосвязано.
16. Вопрос: Какую роль в управлении организацией играет
стратегическое планирование?
Ответ: Делать правильные
вещи важно, а здесь и нужна стратегия. В конце концов,
каждый футболист научен забивать. Причина, по которой этого не
происходит, кроется в исполнении – они
теряют мяч, их блокируют, они занимают
неверную позицию и т.д. Итак, успех
зависит от исполнения – от способности
добиваться намеченного.
А теперь из этих 16 вопросов определите 10 главных для вашей компании.
Высказаться Перейти
на сайт сообщества Перейти
на блог
|
