Недавно меня спросили: «Существует ли
какая-нибудь классификация директоров
по развитию, ну, кроме той, что одни
развивают бизнес, а другие организацию». Я
ответил, что, если отталкиваться от дифференцирующей
шкалы изменений, то такую градацию
составить просто. Но вот еще кое-что я не
сказал из опасений, что собеседники
примут это на свой счет и обидятся.
… Едва ли только самые трусливые из нас
хотя бы раз в жизни не задавались вопросом:
«А такую ли жизнь я проживаю, какую мог бы
прожить? Если я способен на большее, почему
я имею сегодня такую профессию, такую
должность, такие доходы, такое окружение?
Где мои юношеские мечты и амбиции? Как так
вышло, что сегодня я довольствуюсь таким
положением?». Вопросами-то мы все задаемся
(почти все), но только единицы из нас, глядя
в свое отражения в зеркале, говорят: «Нет,
надо что-то менять!». И предпринимают не
просто «некоторые усилия» по изменению
расписания, режима труда и отдыха, списков
чтения и прочее. Они силой воли и характера
окончательно и бесповоротно меняют в себе
именно то, что так упорно и долго сбивало с
истинного пути. Кто-то преодолевает
робость и начинает работать на себя, а не
на дядю. Кто-то меняет профессию. Кто-то
ударными темпами начинает наверстывать
упущенное в обучении и переходит на новый
качественный профессиональный уровень.
Так вот и компании время от времени
задаются похожими вопросами. И директора
по развитию - сила воли и характер
предприятия - и делятся на две большие
группы: одни способны только на то, чтобы
найти убедительное оправдание имеющемуся
положению дел и «обслуживают ситуацию» (описывают
бизнес-процессы, пишут регламенты, правила,
получают ИСО-сертификат, проводит в жизнь
генеральские идеи), а другие просто
помогают компаниям измениться.
Ольга Сараева из Москвы спрашивает:
"Сейчас 2010 год,
а Кодекс
консалтера
опубликован Вами в 2001 году. За
прошедшее время многое изменилось в
стране, в менеджменте, в трудовых
отношениях. Кроме того, при вашем же
прямом участии появились новые
явления и персонажи. Консалтеры
отошли от сферы консультирования и
оказались в SbA.
Кроме них поддержку действием
оказывают теперь временные
управляющие (интеримы),
импруверы (развивающие организации
в статусе директоров
по оргразвитию).
Считаете ли Вы необходимым внести
изменения или уточнения в Кодекс,
опубликованный в журнале?".
Прекрасный вопрос, Ольга, спасибо.
Этот вопрос мы в Сообществе
обсуждали на этапе публикации Декларации
Международной Гильдии Лидеров
Перемен в прошлом году. Документы
различны, но согласуются между
собой. Мы решили оставить первую
редакцию Кодекса именно для
консалтеров, так как, с одной
стороны, документ сохраняет
актуальность, с другой - далеко не
все консалтеры, прозрев, отошли от
управленческого консалтинга и
оказались в SbA. Многие обреченность
консалтинга (видео)
не заметили. И не заметят, так как
компаний, НЕ желающих, чтобы им
морочили голову за их деньги,
кардинально числом не убавилось.
Пока есть спрос - будет предложение.
То же самое со "специалистами"
по развитию организаций с базовым
психологическим образованием. Пока
критическая масса опыта не окажется
на стороне компаний, понимающих, что
психфаки в принципе обучить
оргразвитию не могут - мы будем
иметь то, что имеем. И вряд
ли бизнесу в этом помогут HRы-психологи.
Но, с другой стороны, успешность в
вопросе устойчивого развития и
непрерывного совершенствования не
для всех...
Счастливый случай в деле написания
кодексов разного рода состоит в том,
что в мире существуют эталоны, с
которыми их можно соотносить. Для
людей верующих - это 10 Заповедей, для
гностиков - Исповедь
Отрицания - (из Книги Мертвых; по
мнению ученых, ставшая историческим
"исходником" для христианских
10 Заповедей). И если по всем законам меметики,
мы обречены на искажение при
передаче смысла следующим
поколениям, мы в той же мере
защищены законами Бытия от слишком
долгого следования в неверном
направлении, так как Жизнь
применяет к нам оценки и меры
воздействия не спрашивая согласия и
не напоминая каждый раз: "Незнание
законов не освобождает от
ответственности...". За всех
коллег не поручусь, но лично я
считаю более целесообразным (и
более полезным для ответственных за
корпоративную культуру на
предприятиях) перечитывать древние
кодексы, чем создавать новые.
Игорь Поздняков из Москвы
спрашивает: "Мне трудно
разобраться в его
противоречиях (имеется
в виду персона директора по
развитию предприятия, прим. Е.М.).
Он постоянно нас ругает и
критикует, всё у нас плохо, но
почему-то не увольняется и
исправно приходит за
зарплатой. Нет, он конечно что-то
делает, а не только критикует,
но в его глазах мы тут все
порочны без шанса на рай. И
ведь нельзя сказать, что он
отстраняется от
происходящего на какую-то
свою белую строну реальности.
Он болеет за дело, как за своё.
Но уж больно странно как-то
болеет. Я готов где-то даже
понять, что у "человека
такая работа", может быть
другой и не нашел бы у нас
столько недостатков, и мы бы
не продвинулись. Но вот что я
хочу понять: это мой такой
характер все стремится
успокоиться или просто нам
достался такой специалист, и
стоит расстаться с ним,
пожалеть нервы окружающих?"
Когда в компании директор по
персоналу психолог, годами
насаждающий лицемерие,
целлулоид улыбок и "в
Багдаде все спокойно", то
директорам по
организационному развитию
приходится очень трудно... Ваш
директор - "психопат со
склонностью к сутяжничеству"
:), возможно, не сам по себе, а
на контрасте с привычной
культурой успокоенности и
равнодушия. Вопрос не в том
"кто виноват", а в том,
какие цели преследует ваш
процесс управления
изменениями. Что вам дороже:
"нервы окружающих" или
выход из того опасного застоя,
в котором вы оказались?
Ключевые слова: HR,
должностная инструкция, импрувмент,
карьера, организационное поведение,
портфельщик, резюме, директор по развитию