Лидеры и агенты перемен. Эти
замечательные люди всегда в центре нашего
пристального внимания. Примеры их
эволюционного воздействия на организацию
особо дороги нам. Здесь и анализ бизнес-модели,
диагностика культуры компании, выбор
инструментов, результаты их практического
применения, прогнозирование и многое
другое. Всегда ценно обнаружить пример
того, как через воздействие на организацию
происходит воздействие на бизнес
предприятия.
Меня искренне удивляет яркий и опасный
перекос в понимании работодателями (первыми
лицами и их кадровиками) содержания
процессов развития. В наши дни вакансия «Директор
по развитию бизнеса» уже не редкость.
Однако мало кто понимает, что развитие
бизнеса – процесс, следующий за развитием
организации, а все усилия и инвестиции в
создание «сильного брэнда», «мощного
девелопера», «динамично развивающейся» и
т.п. – лишь попытки создать колосса на
глиняных ногах.
Разъяснения того, что попытка сэкономить
на вакансии «Директора
по развитию» является как раз растратой
и влечет убытки, вызывают у генеральных
целую гамму эмоций от недоверчивого
удивления до отрицающего возмущения. Если
собеседнику никогда прежде не встречался
организационный эволюционист, каким
является управляющий развитием,
практикующий импрувмент,
то в лучшем случае до него дойдет, что не
все так просто, как ему, работодателю,
кажется, не более того.
Сейчас уже немного попритихли, а еще 5 лет
назад, не допуская мысли о собственном
отставании, «продвинутые» рекрутеры,
кадровики и генеральные, узнавая о
содержании компетенций импрувера,
саркастично допытывались: «Так в какой
именно отрасли вы является профессионалом?!»
А и правда, если не вникать (вникать – это
трудиться, а трудиться лень), то директор
по развитию может заменить собой (в случае
удачного найма, естественно) отдел
маркетинга, отдел персонала, руководителя
проектов автоматизации и развития системы
продаж. Вот именно так буквально и
понималось – «заменить собой».
При более пристальном рассмотрении заодно
с прояснением «феномена многостаночности»
импрувера (оказалось он не «по верхам и
нигде глубоко», а как раз напротив),
рассыпался еще один стереотип: мол,
директор по развитию в нашем понимании
показан и по карману только крупным
предприятиям, а среднему бизнесу судьба –
вести управление на коленке. Многие
компании убедились, что им как раз очень
выгодно иметь в своем штате импрувера. Его
высокие компетенции в маркетинге (из
которого он, скорее всего, вырос),
управлении персоналом и проектами вкупе с
сугубо развитийными умениями
проектировать, регламентировать,
создавать, управлять, улучшать и выдавать
результат, помогают обходиться средними
исполнителями там, где иначе придется
нанимать дорогостоящих специалистов,
ставить им задачу и справляться
с их обезьянами. Посчитайте затраты.
Один руководитель высказал опасение, что,
привлекая импрувера и разрешая ему делать
его работу (разбираться с проблемами стыка
между HR, процессами, маркетингом и IT), его
предприятие попадет в зависимость от
импрувера. После ухода последнего в
компании могут быть оголены несколько
смежных участков работы. Этот аргумент не
выдерживает никакой критики, так как любой
генеральный, который хотя бы на бегу
познакомился с такой предметной областью,
как «управление изменениями» и
импрувментом, как практикой управления
развитием, мог заметить, что сам характер
деятельности сводит на нет подобные риски.
Импрувер – профессионал, лишь когда
проводит необратимые улучшения. Чтобы
построить стабильный развивающий
предприятие процесс, необходимо
последовательно пройти путь от
выстраивания на топ-уровне потребности в
высококлассном маркетинге, HR, IT до вывода
на устойчивую работу этого функционала
под началом автономного, но системно
развитого и интегрированного специалиста.
Везде, где происходят процессы развития,
именно импруверы инициируют и участвуют в
создании служб HR, маркетинга, управления
проектами, усиливают состав коммерческих
служб, отделов логистики и информационных
технологий. Иными словами, у импрувера
обратно противоположная от эгоцентрации
задача. И только в одном случае он не
сможет ее выполнить: если «экономный»
генеральный директор увлечется экономией
на импрувере и откажется развивать
маркетинг, продажи, HR и IT в ущерб интересам
собственного предприятия. Тогда, потеряв в
лице генерального подобие лидера
перемен, импрувер
- агент перемен – теряет предмет труда и
интерес к компании.
На одной из открытых сессий Kinsmark.com я
спросила коллег, как они представляют себе
декорации типичной истории из области
импрувмента. Абсолютное большинство
представило себе офис. Компания
производит или торгует, но действие
разворачивается в офисе. Вот вам еще один
забавный стереотип. Коренится он в уже
знакомом смешении развития бизнеса и
развития организаций. Почему-то считается,
что импрувмент не для общественных
организаций, музеев, фондов, библиотек. Ну
да, бизнеса там, вроде бы нет. Как же нет?
Там есть Организация для начала, и есть
Дело. Последнее переводится на английский
как «бизнес». То есть бизнес – это дело, а
не офис с секретаршей. Декорации вторичны.
К счастью, лидеры и агенты перемен есть не
только в ЗАО и ООО, они есть в тех
организациях, где думают не о прибавочной
стоимости, а о культуре, национальном
наследии, порядке на дорогах и во дворах,
сохранении исторических знаний и
артефактов.
Для иллюстрации последнего, предлагаю вам
познакомиться с эпизодом программы канала
НТВ «Школа злословья» с Андреем Ерофеевым
– бывшим зав. отделом современного
искусства Государственной Третьяковской
Галереи.