Готовься, целься, увольняй

Майкл Шраге, журнал "Директор информационной службы", https://www.osp.ru/cio/2005/08/064.htm

Где бы я ни находился — в Америке, Европе или Азии, ИТ-менеджеры и руководители часто обращаются ко мне за советом по поводу одной распространенной проблемы. Вопрос звучит примерно так: «Мы очень хотим улучшить качество и надежность реализации своих ИТ-проектов. К сожалению, у нас нет ни денег, ни ресурсов, чтобы осуществить необходимые для этого инвестирования. Не могли бы вы посоветовать, как дешевле всею улучшить наши процессы внедрения?»

По правде сказать, я много думал над этим вопросом и нашел решение, которое, как я знаю, работает. Самый недорогой способ существенно улучшить процессы внед­рения новой системы, развертывания приложений или осуществления обновлений ИТ среды в вашей организации — это произвести необходимые увольнения. Ничто так не повышает моральный настрой коллектива и не уси­ливает сосредоточенность её отдельных представителей, как увольнение человека, который постоянно срывает дисциплину, мешает сотрудничеству, качеству работы и соблюдению этики в процессе реализации ответствен­ного проекта. То, что такие индивиду­умы оказались в вашей организации, доказывает необоснованность вашего высокого мнения о собственном про­фессионализме в области ИТ-менеджмента.

Хотите повысить свою репутацию ИТ-лидера? Хотите недвусмысленно продемонстрировать всей организа­ции, каких ценностей вы придержи­ваетесь? Хотите достигнуть этого без смелых и дорогостоящих инициатив по повышению эффективности ИТ? Тогда сумейте уволить мешающего всем сотрудника и объяснить, спо­койно, четко и твердо, почему вы это сделали.

Этот совет не безжалостен и не жесток. Он представляет собой суть обыкновенного прагматизма. Каж­дый раз, когда я даю этот совет оче­редному ИТ-руководителю, через какие-то миллисекунды я уже знаю, серьезно ли он подходит к проблеме или я имею дело с бесхарактерным позером. Поступки всегда говорят больше, чем слова. Всегда.

В действительности всякий руко­водитель, которому я даю этот совет, тут же понимает, о чем и о ком именно я говорю. Что поражает и од­новременно вызывает досаду, так это поток оправданий, который исполь­зуют руководители, чтобы извинить свою нерешительность: «На нас пода­дут в суд; она наш лучший кодиров­щик; он лучше других знает нашу унаследованную систему; она нра­вится моему начальнику; с ним любят поговорить клиенты; его было бы слишком сложно заменить». И так далее.

Безусловно, всегда найдется «хоро­шая» причина не увольнять. Про­блема в том, что эта хорошая причина никогда не компенсирует постоянные убытки, приносимые такими людьми. Лично я думаю, что один из худших организационных аспектов массовых увольнений эпохи крушения «доткомов» состоит том, что они подорвали огромное административное значение стратегического увольнения. Достойных работников сокращали наравне с нерадивыми. Это было и остается трагедией.

По этой причине сейчас, больше, чем когда-либо, ИТ-организации не могут позволить себе ошибиться с увольнениями. Я не говорю об «отбраковывании 10% своей рабочей силы» в год. Я говорю о решимости принять меры в отношении сотруд­ника, который, как известно началь­ству, постоянно подрывает сроки реализации проекта и бюджет. Коллек­тив необходимо избавить от ненужного и пагубного бремени. И вы должны нейтрализовать или удалить внутрен­ние преграды к успеху.

К примеру, в одном ИТ-отделе работал парень, который в десять раз превосходил лучших специалис­тов группы. К сожалению, это был изрядный подлец: никому не помо­гал, необоснованно критиковал и ос­корблял всех и вел себя так, словно организация не могла без него обой­тись. Он был самым высокооплачива­емым специалистом. Его интерфейсы и коды были неизменно превосходны и необычайно хорошо документиро­ваны. И сверх того финансовый дирек­тор публично характеризовал его как самого производительного работника компании.

Его уволили. Как и почему? Зная, как его ценят, этот джентльмен взялся сделать работу для конкурента и ис­пользовал это в попытке увеличить свои и без того уже значительные доходы.

Бизнес становился слишком зави­симым от бесспорных способностей этого человека. Моральное состоя­ние подразделения пришло в упадок, производительность каждого сотруд­ника была низкой, а внутренние клиенты устали от этого работника, который вел себя как «примадонна», и хотя всегда предоставлял требуе­мое, но делал это со снисходитель­ным «держи, тупица».

Ему предложили обсудить про­блему, но он отказался и со скан­далом ушел из компании. Какое-то время производительность подразделения страдала. Они просто не могли столько без него сделать. Зато мораль­ный дух коллектива резко возрос. Производительность каждого улуч­шилась, проблемы стали решаться без прежнего раздражения. Надежность и устойчивость превратились в норму. ИТ-директор и финансовый директор больше не опасаются шантажа.

Возьмем недавнюю ситуацию. Я консультировал ИТ-департамент  корпорации из списка Fortune 500 по поводу улучшения сотрудничес­тва между технологами и бизнес-подразделениями. Отношения были очень вежливыми и неконфликтными. Слишком вежливыми. Зачастую тре­бовались недели, чтобы добраться до сути противоречий относительно модели процессов. Как профессионал, я полагал, что эти задержки вредят производительности.

Мой клиент был не согласен. Он привел меня в свой кабинет, закрыл дверь и — очень вежливо и некон­фликтно — объяснил мне, что компания чрезвычайно гордится своей «культурой согласия». Мое постоян­ное подталкивание сотрудников было признано неприемлемым. Хотя мое понимание и вклад были бесценны, он не хотел, чтобы я продолжал рабо­тать с его людьми. Да, от моих услуг отказались.

Было ли то верным решением? Предпочел бы я, чтобы мне дали шанс научиться терпению? Воз­можно. В конце концов, клиент всегда прав. Более того, мой уход послужил для служащих примером того, какое поведение приемлемо, а какое нет, при сотрудничестве между отде­лами. Отказ от услуг консультанта, без сомнения, менее болезнен, чем увольнение сотрудника. Именно поэ­тому сокращение мешающего работе служащего является таким дейс­твенным административным ору­дием. Да, я знаю, что отделы кадров тяжело переносят увольнение неком­петентных работников. Да, сокраще­ние семейных людей может оказаться жестоким шагом. Да, каждому надо давать шанс исправиться.

Высказаться