Прогулка в стиле TQM 

интервью с Петром Яковлевичем Калитой

Елена Маркушина, Александра Шилова.

Ежегодная международная конференция по управлению качеством в Одессе имеет свои традиции. Вернее сказать, постоянные участники конференции, отвечая на гостеприимство праздничного города (1 апреля - канун одесской Юморины) традиционно посещают излюбленные места. В 2005-м этим маршрутом следовали и мы. Тогда и было закончено интервью с Петром Яковлевичем Калитой.

Личность неординарная, разносторонняя, выдающаяся - Калита наделён огромным обаянием лидера. Его патриотизм убеждает, усилия на посту Президента Украинской Ассоциации Качества не оставляет места для сомнений в необратимости прогрессивных изменений в подходах к управлению. Тема его доклада на конференции - "Опыт Украины по выводу предприятий к Европейскому признанию". 

Мы познакомились с Петром Яковлевичем заочно. На партнерском форуме в 2003 г. в Москве с докладом выступил Тарас Петрович Калита - известный киевский консультант по вопросам совершенствования управления и сертификации по ISO 9000. 

Позднее неисповедимыми путями к нам попал сборник деловой лирики Калиты-старшего. Строки из этого сборника помогли нам создать виртуальное интервью в стихах. И вот теперь очная встреча и интервью, которое началось на ступенях гостиницы "Виктория" и закончилось у Потёмкинской лестницы. Праздничной Одессой также дышали (на снимке): Н.Г. Шпер, Г.А. Адлер, В.Л. Шпер, Т.М. Полховская, Ю.П. Адлер, А.Шилова, П.Я Калита.

Справка: Петр Калита – видный общественный деятель и специалист в области качества. Имеет международное признание. За выдающиеся заслуги в 1999 году награжден Всемирным советом качества (WQC) почетной наградой «Человек качества года» на Планете (Индия, Боибей). Основатель и лидер движения за качество и деловое совершенство в Украине, президент Украинской ассоциации качества и Клуба лидеров качества Украины. Президент Международной гильдии профессионалов качества. Член Совета Европейской организации по качеству (EOQ). 2000-2002 гг. – вице-президент Всемирного совета качества. 1998-1999 гг. – заместитель председателя Национального совета по вопросам качества при Президенте Украины. 2001-2002 гг. – советник Премьер-министра Украины. Имеет около 300 печатных работ. Избран академиком Российской академии проблем качества и Украинской академии наук национального прогресса. Награжден Почетными грамотами Кабинета Министров Украины и Президиума Национальной академии наук Украины, Почетным дипломом EOQ.

Французский бульвар

Е.М. Интересно, при каких обстоятельствах предприятия обращают свои взоры к концепции Качества? Если это не внешние причины, то что чаще всего?

П.К. Решение всерьёз заниматься вопросами управления Качеством (или качеством Управления - как угодно в данном случае) - это проявление зрелости руководителя. Всё ведь с директора начинается. Руководители сами получают информацию о нас или о концепции Качества, загораются. Некоторые сразу видят в СМК для своего предприятия огромные перспективы, их не надо убеждать в очевидных вещах. Некоторые - напротив, долго присматриваются, взвешивают. 

Существуют разные уровни понимания Качества. Один руководитель может за год всё постичь и провести серьезные перемены в компании, а некоторым и трёх лет не хватает. Если ты в своём вопросе интересуешься инициативой снизу, то разочарую тебя. Конечно, бывает и так, что средний менеджмент готов не только в образовательном смысле, но и готов работать надо созданием СМК. А вот первое лицо компании - нет. Ничего не выйдет. Пока лидер сам не проникся идеей Качества, искренне не увлёкся, так, чтобы это заражало окружающих, передавалось подчиненным - бессмысленно копья ломать.

Я разных встречал руководителей. Есть очень образованные, серьезные люди, понимающие всё, о чём мы тут говорим, но им не хватает лидерства, энергии, влияния на менеджмент фирмы. Есть другие, способные и активные, но с такой, знаешь?, ленцой, не хотят учиться больше. У них уже всё хорошо, они наняли людей, чтобы они обеспечивали успех предприятия, вот пусть и учатся, а он как бы в стороне.

Для меня одним из ярких воспоминаний на эту тему был визит французского представителя Siemens (их внутренний аудитор) к нам на "Созвездие Качества" в 2003 году. Это был театр, как он выступал! Это было просто невозможно равнодушным остаться! Все бы так могли зажечь аудиторию - у нас бы сторонников было намного больше.

Е.М. То есть по-вашему, если первый человек в компании готов к Качеству, то и фирма готова?

П.К. Как это не странно - да. Если в компании не поставлено процессное управление, то его можно поставить. Если нет команды людей, которые должны подобным проектом заниматься, то их нанять можно. И так далее. Но вот если у тебя всё это есть, но руководство существующий уровень устраивает, если для него это потолок (и не важно по каким причинам) - тут только руками развести остаётся. Ты же знаешь, что у Деминга всё начинается с лидерства.

Греческая

Е.М. Как давно Вы занимаетесь проблемами Качества?

П.К. С 1967 года. У нас же всё это уже было. В Советском Союзе был период, когда наши лидеры всерьёз подумывали о том, что мы можем обеспечить уровень жизни и конкурентный уровень качества товаров (относительно европейского), оставаясь за железным занавесом. Нынешний бум во многом вызван иностранным происхождением стандарта ISO и нашим традиционным пиитетом пред всем иностранным. Однако, когда в 1988 году в команде специалистов из СССР мы выехали зарубеж (тогда был ISO / TC 176) и пообщались с коллегами, то оказались в числе наиболее подготовленных. Уже в 1989 г. мы создали у себя в Украине Ассоциацию - первыми в СНГ. Через 7 лет в Лондоне я был принят в состав Всемирного Совета Качества (VIKWES). 

А к концу века мы собрали все лавры, о которых только мечтать можно. В 1999 г. в Бомбее проходил X Всемирный Конгресс по всеобщему качеству или, в более широком смысле, TQM. Тысячелетие заканчивалось, так что оргкомитет установил 2 номинации: "Чемпион Качества Столетия" и "Человек Качества года". Оценивался научный вклад и вклад в развитие движения за Качество. В первой номинации победили Тагучи (Япония) и Фейгенбаум (США). Во второй - я.

Однажды утром мне позвонил министр внешней торговли Украины и сообщил мне, что я удостоен такого звания и что надо лететь в Индию на вручение. А было это за 10 дней до церемонии. При нашей системе визовых согласований (визу не получить - теракт у них был какой-то), без английского и сопровождения, не зная ни одной живой души, под гарантии нашего посла в Дели, через Амстердам я вылетел в Бомбей. В аэропорту каким-то чудом узнал встречающего (меня-то узнать было просто). Через МИД мне устроили переводчика, который тогда же из Дели вылетел в Бомбей. С его помощью я и узнал, что избран вице-президентом Всемирного Совета Качества на 2 года. И должен тебе сказать, что эти события в полной мере отражают тот тернистый путь, который мы прошли до этой победы.

Ришельевская

Е.М. Как вам моя гипотеза о том, что человек, который в студенческие годы не познакомился с теорией систем, не пророс через системный подход российского технического образования к диплому, вряд ли затем сможет компенсировать эти столь необходимые знания где-то еще, если вообще удержится в управлении.

П.К. Ну так так и есть. А ты знаешь, кто придумал абривеатуру АСУ? Мой учитель - Глушков Дмитрий Михайлович, у которого я с 1978 года занимался в Институте кибернетики. Вспоминаю эти годы с огромной теплотой и признательностью. Глушков - это было ИМЯ! Для любого асушника имя почти священное. Я твёрдо уверен в том, что за ту простоту видения и лёгкость понимания концепции Качества, её всеобъемлющего характера, какими располагаю, я обязан именно моей такой сугубо технической многолетней научной и практической работе.

Дерибасовcкая

Е.М. С первого дня конференции меня не покидает чувство, что передо мною в цивилизованной форме диалога разворачивается конфликт между физиками и лириками. К лирикам я отношу заслуженного физика Адлера, а к физикам - автора лирических новелл - Калиту. Юрий Павлович говорит вещи почти утопические (забудь мы про то, что заводы Toyota одинаково "повёрнуты" во всём мире). Он за высокое искусство, и это правильно. Вы же более за практическую отдачу и высококлассное исполнение управленческой работы как ремесла.

П.К. Конфликта, конечно, никакого нет, а есть многолетнее взаимодополняющее сотрудничество. Мы познакомились с Адлером в 1967 году, и мы с ним очень похожи. Но Адлер вряд ли когда-нибудь станет заниматься технологией.

Любое предприятие - есть дерево с его кроной и корнями. Вот видишь ВМW стоит? Это даже не ветви, а плоды с этих ветвей. А вот корни, технология, процессы, культура, то что и сделало этот плод таким - всё это глубоко сокрыто и даже засекречено. Странно ожидать от двух деревьев одинаковых плодов и судить о них только по состоянию ствола или веток.

А мы всегда делали ставку на корни, на их упрочение, на технологии. Незадолго до развала Союза к нам в Институт Кибернетики пришли заказчики - 4 генерала и увидев наши разработки закачали головами, мол "это, ребята XXI век. Мы не доживём". Дожили ведь? И я тебе скажу, что твоё увлечение ремеслом я нахожу совершенно правильным, так как лишь докопавшись до корня проблемы можно влиять на неё. Мы с тобой коллеги гораздо больше, чем тебе кажется, даже убирая в сторону твоё асушное образование. Управление изменениями - это, по сути, управление несоответствиями. При построении СМК ты выстраиваешь не только систему, но и запускаешь технологию слежения за ключевыми точками в целях обнаружения несоответствий. Ну а затем, корректирующее воздействие и так дальше по Циклу Деминга.

Дюк

Е.М. При построении СМК, что труднее всего поддаётся изменениям в компании?

П.К. Прежде всего я бы назвал способность компании слышать. Это, конечно, я вполне адресно говорю. Если идея Качества услышана, если она без искажений транслируется и воспринимается на всех ступенях управления - то это большое дело. Фирмы разные есть и во многих мне приходилось заметить такой интерес ко всему новому "по верхам", как к моде. Такая фирма как сито с большими ячейками, с одним мерилом ко всему, ничто не задерживается, а люди в таких компаниях, когда директор решил, наконец, СМК заняться, решают "и это пройдет - переждём". Разборчивых компаний немного, но они есть.

Вторым я бы назвал соблазн формализма. СМК не терпит схематичности, подмены понятий или ценностей. Она ведь как лакмусовая бумажка - скорее посинеешь, чем проскочишь "на ура". Неформальный подход нужен, заинтересованный. Здесь как раз то, что ты говоришь против сертификатов вначале. Это оно и есть.

Ну и третьим, пожалуй, я бы назвал способность лидера зажечь персонал на всех уровнях. Тут не применима какая-то принятая у вас система "кнута и пряника". Это же Идея, новая философия бизнеса, ею надо болеть и надо уметь донести её до людей.

Дальше идут: ясность целей, адекватная оценка своих возможностей и многие другие вещи, которые укладываются в известные тебе привычки корпораций. Можно говорить о культуре исполнения, планирования, постановки задачи. Всё это меняется тяжело, когда существуют разные ответы на вопрос "зачем" или вообще нет такого вопроса. И неожиданно легко компании отказываются от казавшихся догмами правил, когда все осознают вред от их существования.

Качество - универсальный повод для изменений. TQM с купе с ISO дают технологию как тот недостающий ориентир, с которыми компании могут сверять своё движение вперед.

Гамбринус

Е.М. Вы видели книгу Аронова об ISO с карикатурами и юмористическими комментариями? Самое большое удивление мои клиенты-собеседники выражают, когда узнают, сколько творчества и креатива увлечённые Качеством люди черпают в его концепции, что они собираются на Созвездии Качества каждый год. Ничего подобного в России нет. Я спросила как-то у москвичей "почему". А они ответили: "Так Калита же в Киеве!".

Новая сказка о репке

И.З. Аронов. ММК 4, 2005-04-15

Дед высеял репку и был уже готов

Кашицы поесть из корнеплода,

Но то ли рассохся земельный покров,

Иль в том виновата погода,

Но сколько старик не старался,

А корень в земле оставался…

Дед в доме начальник – он громко орет

И бабку на помощь, конечно, зовёт.

Вот бабка за дедку, а тот за вершки,

Но снова, как прежде, в земле корешки.

Известно, что город – деревни оплот,

И дед консультанта в деревню везет.

Тот спец по процессам известен был тем,

Что всем без разбору, - Здоровым и хворым,

Рецепт выдавал – TQM.

Насчёт гонорара сломал старика:

И мясо, и сало, и литр молока.

На тои порешили, и утром мудрец

Стал строить модель EPR, наконец.

Сначала он круг на земле начертал

И Деминга циклом его обозвал.

Затем он ботанику стал постигать

И всё бормотал про какую-то мать –

Имелась в виду мать-природа,

А вовсе не то, что подумать могли

Про возглас простого народа…

Неделя неделю сменяет,

И вот мудреца осеняет,

Что надо суглинок лопатой вскопать,

О чём старика извещает.

Когда ж подкопали, что репкой звалось,

Увидели только верхушечки хвост,

А всё остальное завяло –

Уж поздняя осень настала…

Расстроился парень – так много идей

Сумел накопить я на даче:

Узнал я о репке чуть больше людей,

Но мне изменила удача…

Вот так и по жизни: процессный подход

Тогда лишь приносит приличный доход,

Коль чётко поставишь задачу.

Высказаться