5S в оргдизайне: раскрытие потенциала роста предприятия через управление изменениями в организационной структуре

размещено 26.08.2015

Аннотация: Чем на практике импрувмент отличается от организационного развития? Разберёмся на примере из области оргдизайна. Так, компаниям со стажем он предлагает иной подход к оргструктуре. 5S по версии импрувмента может оказаться полезным тем, кто переходит к HRM 2:0 и готов отказаться от интуитивного управления развитием в пользу профессионального. В координатах импрувмента матричная оргструктура работает. Здесь основной поток создания ценности для клиента обретает в лице смежных подразделений не затратную надстройку, а систему жизненно важных сервисов, охваченных вместе с ним культурой сотрудничества и осмысленной заинтересованности в общем результате ///

Елена Маркушина, март 2015. Опубликовано в №8 журнала "Стандарты и качество" за 2015 год, Москва.

Практика оргдизайна в большинстве своём предполагает проведение в соответствие организационного устройства предприятия его бизнес-процессам. Причём для прогрессивных компаний это означает, что бизнес-процессы эти — новые, полученные в ходе проекта оргразвития, отвечающие на вопрос «как надо» и соответствующие актуальной стратегии бизнеса. Но даже такие компании могут остаться разочарованными, поскольку отдача от новой структуры по издержкам в итоге не отвечает их ожиданиям, ряд толковых сотрудников уволился, а культурная среда не освежилась настолько, чтобы можно было говорить о выходе скрытого в ней потенциала.

Увы, но обычный набор приёмов организационного развития не может предложить большего. Управление изменениями (в целом к предмет) условно предполагает, что и того достаточно, и во многом это так. Однако импрувмент как управление изменениями, нацеленное именно на развитие, заключает в себе иной подход к оргдизайну. Одним из его важнейших этапов является упорядочение. Вы найдёте его неожиданным если убеждены, что 5S это «про размещение предметов в пространстве» цеха или офиса, но не про изменения организационной структуры. Даже некоторые мои коллеги — директора по оргразвитию и консультанты — не торопятся взять подход на вооружение, но лишь оттого, что он потребует глубокого понимания предмета «управление изменениями» и прекрасного владения его инструментарием. В этой статье я изложу лишь один взгляд на организационное 5S по версии импрувмента на конкретном примере из моего опыта работы в производственно-торговых компаниях.

Кому-то из вас наверняка приходилось слышать от том, что, например, матричная оргструктура хороша только на бумаге. На деле, мол, она не устойчива, не эффективна, не работает, и от неё в итоге отказались. В системе координат импрувмента такая система (построенная традиционным способом) работать и не должна. Давайте выясним, почему это так.

Цепочка создания ценности, возвращение к прошлому

Допустим, компания создаёт и выводит на рынок различные продукты (R&D) или, если вам ближе другие варианты, продаёт несколько линеек оборудования (технический рынок, дистрибьюция), либо как инвестор-заказчик ведёт несколько строительных проектов (от поиска пятен под застройку до начала работы с застройщиком). Компания принадлежит к среднему бизнесу по числу сотрудников и в конце второй пятилетки своего существования открывает для себя такие понятия как общий «менеджмент» (а с ним и «матрица ответственности»), «маркетинг», «стратегия», «эффективность», «бизнес-процессы», «организационная структура», CRM и даже более того. В стремлении грамотно делегировать ответственность и добиться отдачи от управления подсистемами компания естественным образом приходит к созданию рабочих групп по продуктовому признаку внутри ключевых подразделений. Вроде бы всё есть, но работа пробуксовывает.

Дело в том, что продавать бетонные заводы совсем не то же самое, что складские автопогрузчики, а разрабатывать новую линейку шампуней совсем не то же самое, что линию товаров медицинского назначения. Такова главная идея всех совещаний по выработке планов продаж и всех споров о том, что такое «справедливая оплата труда».

Вполне вероятно, что именно в этот период компания впервые знакомится с управлением развитием как с дисциплиной. Это так называемый «первый подход» к импрувменту, первая попытка трудоустройства в компанию профессионала и первая попытка компании оценить свои способности к переменам и прогрессивному развитию. Эти самые способности зависят не только от того, успешен ли ход эволюции статуса лидера компании [1]. Он зависит от целого ряда других факторов, которые вне рамок данной статьи. Здесь важно лишь подчеркнуть: каждому подходу (а штангу эту компания возьмёт, в лучшем случае, с третьего раза) соответствует свой план свершений, своя квалификация и своя система оценки эффективности директора по организационному развитию. В нашем случае одним из пунктов его обязательной программы является открытие для компании проектного менеджмента.

К сожалению, нельзя оценить зрелость предприятия в данном вопросе заочно, например, по качествам товара (услуги). Многие потребители, подкованные в вопросах управления, были бы весьма удивлены, узнав, что в компании, где производят давно полюбившейся им продукт, не существует проектного менеджмента, а работа идёт по принципу «так уж повелось...». Как известно моим коллегам: в соответствии с фазами развития организации, Project Management долго остаётся terra incognita там, где не поставлен генеральный менеджмент, где отсутствуют менеджмент маркетингом и финансами. Это связанные истории.

Представим теперь, что директору по развитию удалось выполнить свою миссию. Через обучение руководителей, внедрение процессного подхода, практикумы и пилотный проект Project Management всё-таки внедряется. По существу компания меняет способ ведения дел и отчасти метод, которым на рынке присутствия она производит обмен собственных умений на деньги — видоизменяется бизнес-модель. Система процессов приводится ей в соответствие и, в итоге (в итоге!, а не в начале), выбирается организационная структура, которая призвана наилучшим образом эту модель обслуживать. 

На схеме 1 представлен вариант такой структуры. Новое мы пока поместим в «чёрный ящик» и пройдёмся по той части, которая обычно функционирует исправно (хотя и недолго).

Горизонтальный ряд объектов голубого цвета с названиями функционалов представляет собой ни что иное как «цепочку создания ценности для клиента» (ЦСЦ). Здесь, как ему и положено, маркетинг занимает передовое место на линии борьбы за потребителя. Согласно методологии CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), внутренним клиентом отдела маркетинга является подразделение R&D, затем следуют подготовка производства, исполнение, отгрузка и внешний CRM, замыкающий обратную связь снова на маркетинг.

Если присмотреться к этой линейке, то в ней можно узнать компанию «в юности», когда зачинателям бизнеса всё приходилось делать самим. Тогда еще не было внятного маркетинга, а лишь сбор сведений о конкурентах, не было забот о всеобщем качестве (TQM), а лишь о качестве продукта; однако созидательный дух компании сохранился именно здесь. И почти наверняка вместе с этим в корпоративной культуре закрепилось то, что называют межфункциональными противоречиями. Эти невидимые стены между подразделениями создают весьма ощутимые организационные издержки. Они также питают привычку руководителей беспокоиться не об общем результате, а о расположении гендиректора или о своей доле в бюджетах.

Верные адресаты верных ожиданий

Поскольку от качества взаимодействия сотрудников в ЦСЦ во многом зависит общий успех компании, то именно оно и становится объектом особой заботы Отдела персонала. Если руководство функцией HRM возложено на психолога, но и методы решения проблем будут выбираться психологические. Роль переговорщиков, дипломатов, миротворцев настолько мила сердцу HR-психологов, что они нередко сами создают себе работу там, где руководителям двух отделов хватило бы трёхминутного перекура с глаза на глаз.

Несколько лет назад, дабы прояснить для себя здесь некоторые вещи, я приняла участие как ведущая мастер-класса и член экспертного жюри в Форуме HR-сообщества «Корпоративные конфликты» (30.04.2012, Санкт-Петербург). По его итогам вышли заметки «Корпоративные конфликты как системные» [2] и «Системные конфликты, рождающие новое» [3]. Я утвердилась во мнении, что директорам по развитию ожидать от обычного отдела персонала интереса к системному подходу столь же наивно, сколько от бухгалтерии интереса к управленческому учёту. Но если во втором случае жизнь даёт нам примеры переобучения, освоения бухгалтером мышления финансиста, то в случае в психологом — увы. Одна из версий ответа на вопрос об этой разнице в гибкости такова: если главбухи часто имеют экспертное влияние на босса, то HR-лидеры нередко — манипулятивное. Возможно и вам приходилось слышать, что бизнес-лидер — первый человек в компании, к которому кадровики применяют знания и навыки, полученные на психфаке.

За всю мою практику директором по развитию мне так и не встретился случай, когда бы отдел персонала стал инициатором проведения в компании деловой игры Деминга «Красные бусы»; или перед началом проекта внедрения CRM-системы, взял бы на вооружение принцип «хотите изменить CRM — просто изменить культуру организации». Философия У. Э. Деминга, его призыв заниматься организацией как системой, утверждение, что 90% всех проблем, связанных с отклонениями или дефектами, порождаются системой, а не людьми, инженерный подход к организации вместо психологического — представляют угрозу для устаревшего HRM. Принятие концепции системного развития означает не просто пересмотр того, чему человек всю жизнь учился, а в принципе отказ от парадигмы «бизнес — это психология» в пользу «... и психология тоже».

Роль отдела персонала в приобретении опыта и знаний об управлении изменениями очень высока. Однако импрувмент не ожидает изменений непосредственного от самого HRM, не предполагает дискуссий или переобучения сотрудников отдела персонала. Он не поддерживает также и попыток репрессивной мотивации, когда гендиректор, не желая сам разбираться в управлении развитием, депримирует HR за... непрогрессивность. Раздоры между «удельными княжествами» так не устранить, а человек, искренне не понимая, чего от него хотят, может впасть в депрессию. Подход изменится сам, когда в ответ на прогрессивный спрос со стороны генерального менеджмента возникнет прогрессивное предложение. Пока его нет, нужно просто оставить HR-отдел в покое.

Как известно*, профессию мы выбираем не случайно, а в соответствие с врожденными бессознательными наклонностями. Только глубокое потрясение может поставить человека перед необходимостью трансформировать мышление, только личная история. Не думаю, что в ряду таких историй находится «служебная необходимость». Ещё меньше стоит ожидать подобного там, где менеджмент старается превратить предприятие в «фирму счастливых людей» (разным людям счастье и радость доставляют разные ситуации). Но все мы наверняка сойдёмся в том, что разбирать конфликт между Иваном Ивановичем и Петром Петровичем гораздо занимательнее скучного системостроения. Драйв и удовлетворение в нём находят только директора по развитию технической школы.

Проблемы межфункционального взаимодействия подразделений в матричной оргструктуре решаются проще, однако многое в этом случае зависит от Главного менеджера проектов и от его компетенций наставника менеджеров независимых проектов.

На схеме слева по вертикали обозначены три проекта, из которых два — коммерческих, а один ориентирован на нужды самого предприятия. Менеджеры проектов могут быть представителями тех же самых подразделений ЦСЦ и, таким образом, иметь двойное подчинение. Их компетенция в профессиональном поле развивается под руководством функционального (постоянного) руководителя, а навыки управления проектами — руководителя оперативного (временного), Главного менеджера проектов.

Каждая вертикальная линия, отходящая вниз от функционального подразделения соответствует одному сотруднику. Таким образом, в этой динамичной и часто меняющейся схеме мы можем по вертикали отслеживать нагрузку по сотруднику, а по горизонтали — состав проектной команды.

Поскольку каждый проект имеет свою специфику, ритм и ресурсопотребление, то сама собой возникает практика планёрок (по проектно и между менеджерами), полезными и наглядными диаграммы Гантта [4], востребованным корпоративный интранет-портал, обоснованными затраты времени на инвестиционно-финансовый анализ проектов и бизнес-планирование. Возникает и естественным образом развивается там, где этому процессу... не мешают.

Чем слаженней работают все части этого живого организма и лучше поставлено управление жизненным циклом проектов, тем больше требований предъявляется к «голове», к той самой, что на первоначальной схеме помечена как «Управленческая надстройка».

В системе координат импрувмента успех от функционирования матричной структуры зависит не от того, какого качества менеджмент транслируется сверху, а чем именно он транслируется. Качество управления — это производная от самого устройства управляющего объекта. Говоря проще: если управленческую надстройку просто «навесить» над проектной матрицей без изменений, то вся система в целом окажется неустойчивой и будет стремиться к распаду. Откроем этот чёрный ящик на Схеме 2.

Упорядочение по принципу «что делаешь», а не «кем работаешь»

Над проектной матрицей мы видим три блока, представляющих собой знакомые функциональные подразделения и разнесённые по степени их включённости в оперативную проектную работу. Пройдя по схеме сверху вниз и слева направо мы обнаружим, что подразделения эти организованы не по профессиональному признаку, а по функциональному. Говоря образно, более в один отдел не объединяются дантист и практолог лишь на том основании, что оба они — врачи; данстист будет «приписан» там, где занимаются зубами, а практолог — там, где положено ему.

Такой подход не кажется пугающе неприемлемым тем компаниям, где уже предпринимались попытки разработать Систему Оплаты Труда. Методики бывают разными, но я имею в виду ту, где вначале составляют матрицу «Деятельность — Вес». Задолго до назначения весов в ней разработчики задаются вопросом «а за что мы вообще платим деньги, за какую работу». Список для каждой компании свой, но он, как правило, всегда содержит такие позиции, как: «работа с клиентами», «обеспечение внешней безопасности», «управление денежными средствами», «жизнеобеспечение офисной деятельности», «выпуск продукта» и т. д. И оказывается, что у сотрудников совсем разных подразделений деятельность невероятно похожа.

Если мы проведём упорядочение функций в подразделениях по такому принципу, то барьеры между отделами управляющей надстройки почти сойдут на нет. Принцип эмерджентности системы [5]. который до этого не применялся, проявит себя через высвобождение потенциала, скрытого во взаимодополнении видений разными профессионалами одной проблемы. Подробнее по схеме 2:

1. Функция PR выделена отдельно в прямое подчинение первому лицу, а не привязана к отделу маркетинга. Это не связано с новым 5S, это просто верное подчинение функция PR.

2. Функция управления безопасностью продумана и укрупнена. Теперь компания не только следит за работой бригады охранников или за опоздавшими, а управляет общей, правовой, информационной и кадровой безопасностью. Отдел составляют: юристы, IT-инженер по внешней информационной безопасности, инженер по ТБ (например, пожарник) и... бывшие сотрудники Отдела персонала, ведущие кадровую документацию.

3. Финансовому директору подчиняется: Главный бухгалтер с бухгалтерией; группа бизнес-анализа, занимающаяся как бизнес-планами, так и системой бизнес-индикаторов (BPI); внутренние логистики, раскладывающие свои OLAP [6] в режиме реального времени; связанный с производством контроллинг. Не представленный на схеме Ревизор, однако, подчиняется первому лицу, поскольку финансист сам себя проверять не должен.

4. Не так много изменится в IT-департаменте. Можно спорить о том, куда отнести инженерную функцию поддержки телефонии и оргтехники — IT-отделу или Отделу хозяйственного обеспечения (ОХО); или где физически должны находиться инженеры «по сигнализации» (контролю периметра предприятия). Классические функции, однако, остаются вместе. Рядом работают: специалисты по внутренней безопасности, ответственные за поддержку функционирования Системы Учёта и портала, управляющие инцидентами на рабочих станциях и внешнем сайте, менеджеры проектов автоматизации (если не подчинены внутренним заказчикам — руководителям других подразделений).

Развитие: двуединство без борьбы 

Импрувмент чётко различает развитие бизнеса и развитие организации. Говоря о кайдзен как о непрерывном совершенствовании здесь подчёркивается, что кайзен — это модель достижения операционного совершенства бизнеса, в то время, как импрувмент — модель достижения культурного совершенства организации. У многих компаний из-за отсутствия понимания важности такого разнесения, возникает смешение понятий, не рождается важная функция генерального менеджмента, предполагающая ответственность за обеспечение соответствия бизнесу компании её организационного устройства. Не возникает в этом случае и вопроса к консультантам по сертификации и не считается странным тот факт, что в ISO, например, ничего не сказано о качестве управления развитием. Можно ли считать компанию, не умеющую управлять переменами и собственным ростом, но обладающая сертификатом ISO 9001, образцом для подражания?..

5. Развитие организации, как показано на схеме, должно находиться в ведении Директора по оргразвитию. Тот, кто пережил переход компании к финансовому менеджменту, помнит как болезненно воспринимается Главным бухгалтером переподчинение новому финдиректору вместо генерального. Это всегда воспринимается как понижение и какое-то время главбух продолжает сохранять свой «особый статус». Однако со временем обучение, разъяснение эволюции развития и опыт дают свои плоды. Но, как уже говорилось раньше, их весьма трудно получить в аналогичном случае со службой персонала.

Управление организацией как системой предполагает технарский подход. В то же время от директора по оргразвитию потребуется знание HRM и наличие навыков обучения и развития персонала (T&D). И такой специалист не может ограничиться знанием достижений психологической школы. Ему потребуются знания в области когнитивистики и социогеномики. Без них в процессе развития организации и её культуры трудно обеспечить баланс между левополушарными и правополушарными ценностями (мягкими и жёсткими методами TQM [7]). 

Теперь, когда за выпиской НДФЛ сотрудники ходят к кадровикам в Службу безопасности, а не в Отдел персонала, он действительно может сосредоточиться на внедрении HRM XXI века. Даже отделом он теперь называется «законно»: в структуре Центров Финансовой Ответственности компании его, наконец, смело можно отнести к Центрам Инвестиций, а не к Центрам Затрат, куда относятся службы.

6. Управление или Отдел развития бизнеса теперь сосредоточены именно на бизнесе: поставщиках и клиентах, нематериальных и материальных активах.

Во многом специфика определяет, куда отнести контроль за реализацией общей стратегии (а вместе с этим и маркетинг). Там где развитие организации и бизнеса не разделяют, компетенции Директора по стратегическому развитию часто представляют из себя набор из «всего понемногу». Тут встречаются вместе: описание бизнес-процессов и бизнес-планирование, аналитический маркетинг и внедрение японского хосин-канри, KPI и оргдизайн. В отдельных случаях это может сработать, но чаще всего это решение «от персоны». Как признался мне однажды акционер производственной компании: «Он закончил бизнес-школу, поэтому всё то, в чём мне разбираться не хочется ,— его забота». Такой вариант неплох в период знакомства компании со всем тем хорошим, чему учат в бизнес-школах, но учат ли там прикладному управлению изменениями?..

Отнесение Отдела по работе с поставщиками к Управлению развитием бизнеса здесь условно и зависит от ситуации. Барьеры между логистикой поставок и продажами иногда так высоки, что их объединение и внутренняя перестройка порой не худшее решение.

7. Производственное подразделение в нашем случае потребует уточнения в части взаимодействия с финансовым департаментом. Если в компании применяются CALS-технологии [8], то с точки зрения организационного 5S такой специалист должен профессионально подчиняться Финансовому директору, а оперативно — руководителю Службы подготовки производства, однако я не располагаю достаточным личным опытом, чтобы настаивать на этом. 

Пунктирными стрелками на схеме показана связь между функциональными группами, занятыми в проектах, и линией ЦСЦ. Эти подразделения как бы выдвинуты на передовую. Как уже говорилось выше, работающие там сотрудники имеют двойное подчинение: профессиональное и оперативное. Культура компании, позитивно откликающаяся на упорядочение по версии импрувмента, не отторгает такое подчинение. Да оно, по сути, и не двойное (когда по одному вопросу к двум начальникам), подчинения разные. Придётся подтянуть планирование рабочего времени и устранить муда (потери) в управленческих процессах.

Являются ли снова каналы принятия решений перегруженными? Возможно, если ручное управление (порой необходимое) не сочетается с грамотной практикой принятия решений. В целом затраты на содержание такой организационной структуры меньше за счёт укрупнения ответственности и автоматизации процессов; меньше потери времени на согласования и издержки психологического характера. Компании, готовые к организационному 5S, заново открывают для себя идею о том, что каждый должен заниматься своим делом. Однако данный метод упорядочения предъявляет более высокие требования к квалификации руководителей. Рекомендую искать таковых среди портфельных карьеристов [9].

В чём импрувмент полностью солидарен с другими концепциями развития и улучшений, так это в том, что всякому действию должно предшествовать обучение. Начиная перемены, лучше знать, как именно управлять ими, какие системы и как меняются, и каково место в этом каждого из нас.

Автор: Елена Маркушина (Elena Markushina)  

Сноски

* - разобраться в этом помогает инструментарий социально-ролевой геномики, который изучается в рамках Первой компоненты Триады Роста.

1. «Почему увольняют джобсов». Сокращенный вариант под заголовком «Как я увольняю Джобсов» опубликован в журнале "Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., М.

2. «Корпоративные конфликты как системные».

3. «Системные конфликты, рождающие новое» (открыть).

4. Диаграммы Гантта (Wiki).

5. Эмерджентность — наличие у целой системы особых свойств, не присущих её элементам, а также простой сумме элементов (Wiki).

6. OLAP (Wiki).

7. Упоминание различий левополушарного и правополушарного мышления сделано в качестве уступки господствующим представлениям. Импрувмент основывается на выводах нейрофизиологов о том, что полушария мозга одинаковы.

8. CALS-технологии (Wiki).

9. «Портфельный карьерист, портфельный тип карьеры», выпуск блога Harvard Business Review 27.04.2009 (открыть).

Дополнитльно:

«Конвергенция наук в модели организационного совершенства предприятия», журнал "Стандарты и качество" (№№ 8 и 9 за 2011 г., М). (открыть)

Ключевые слова статьи:  оргструктура, 5S, упорядочение, импрувмент, управление изменениями, регламентация деятельности, оргдизайн, генеральный менеджмент, оптимизация, качество менеджмента, эффективность управления, корпоративные стандарты, матрица ответственности, процессный подход, системный подход.