Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Математика в управлении человеческим фактором

Александр Жуковский (исполнительный директор ЗАО "Бриджтаун Фудс").

Если когда-нибудь на пенсии буду преподавать менеджмент, то очень пригодится пример, описанный ниже. Собственно, описываю его, чтобы не забыть детали, так сказать по горячим следам. Пример, на мой взгляд, показательный, поучительный. И неожиданный. Неожиданный потому, что далекая и глубокая теория менеджмента, прочитанная когда-то на курсе МВА, получила свое подтверждение в реальной практической деятельности (всегда ли так бывает?). Могу описать, поскольку дела прошлые и уже полгода, как не работаю в Ивановской пивоваренной компании (ИПК).

Преамбула. Весна 2001 года. Пришел работать генеральным директором ИПК. 700 человек сотрудников, идет масса преобразующих процессов: реструктуризация, модернизация оптимизация и т.д. Задача: провести необходимые изменения и сделать из ИПК эффективное предприятие, как часто называют, «западного типа».

Запомнился первый день, когда пришел один из руководителей с докладом на другого руководителя и предложением его, второго, уволить потому, что он плохой человек. Такие отношения между сотрудниками были достаточно распространены. Не у всех хватало времени на собственно дело. Так что работы было не початый край.

Имея большой опыт и достаточно убедительные результаты работы в других компаниях, был разработан план и взят курс на создание команды инициативных единомышленников, внедрение действенной системы мотивации, реализацию прозрачных и эффективных бизнес – процессов. Скоро стало понятно, что одних организационных мероприятий недостаточно: изменения происходили медленно, по некоторым направлениям столкнулись с ожесточенным сопротивлением. Однажды сотрудники одного из цехов, подстрекаемые его руководителем, даже собрались на митинг с угрозой забастовки.

Здесь надо сказать о нашей продукции. Технологические этапы производства пива занимают две недели непрерывных химико-биологических преобразований. Молекулярные процессы подвержены влиянию самых разных факторов, которыми, прямо либо косвенно, управляют сотни людей. Как оценить вклад каждого сотрудника в конечный продукт? А как определить источник проблемы, тем более, если он не систематический, а такой, например, как небрежность? Контроль? Конечно, да. Но можно ли проконтролировать все? Какова стоимость тотального контроля? Как сделать, чтобы продукция всегда была одного и при том высокого качества, а не только при варке контрольных образцов?

Было очень много размышлений, обсуждений. Интуитивно ощущалась незаполненная идеологическая ниша в работе по управлению персоналом. В теории менеджмента есть формула. Я ее всегда воспринимал как демонстрационную, некую описательную. Формула такая:

P = ((K + S) х M)ⁿ , ( 1 )

где Р - результат, показатель деятельности; К - знания; S - навыки; М - мотивация; n - интеграция целей компании и амбиций персонала.

Все, кто дружит с математикой, подтвердят, что, следуя из формулы (1), наибольшее влияние на результат P оказывают факторы, описываемые числом n, т.к. n – степень, в которую возводится выражение в скобках. Но можно ли перенести математические зависимости на социальные явления? На первый взгляд, совершенно несвязанные отрасли.

С другой стороны, мы сами еще не забыли себя и своих родителей лет 30 назад. Далеко не только материальные стимулы или дисциплинарная ответственность определяла тогда мотивы людей. Было еще что-то. И это что-то - идеология, идея, что движет человеком, определяет цель его деятельности, в значительной степени формирует его удовлетворенность результатами. Это то, что объединяет отдельных работников в коллектив единомышленников. И теория, и собственные ощущения, проверенные в неоднократных дискуссиях, указывали на то, что мы не уделяли достаточного внимания идеологической части работы в коллективе компании. Требовалась некая цель, идея, внутренний мотив для каждого сотрудника.

Честно признаюсь, мы сами не были абсолютно уверенны в работоспособности идеологии в отдельно взятой компании, в том, что мы сможем воплотить в реальность доминирование цели компании в приоритетах деятельности сотрудников. Требовалось создать более высокий уровень единения коллективов подразделений, а не просто хорошие отношения между коллегами.

Итак, завершив сначала формирование управленческой команды, мы приступили к выработке объединяющей идеи. Этому направлению придали статус проекта. В проектной группе ключевую роль играли менеджеры по персоналу и корпоративным связям. Эти люди были на своих местах и работали очень плодотворно.

При выработке сути идеи были определены обязательные ее составляющие, а именно:

а) целеуказание; б) признание каждым собственной причастности; (2) в) вера в свои силы; г) командный результат.

Параллельно с разработкой объединяющей идеологической части, решались другие обычные для данного бизнеса задачи и проблемы. Они, как правило, имели функциональный характер. Каждое подразделение имело свои ключевые показатели эффективности, которые должно было выполнить. На что были сориентированы система мотивации, программа обучения и развития и другие организационные и управленческие действия.

Одним из приоритетных вопросов стояла тема высокого и стабильного качества продукции. Качество оценивалось системой показателей, одним из которых была экспертная дегустационная оценка, выставляемая группой независимых специалистов. Эта оценка колебалась около "5" по условной шкале, что соответствовало понятию "стандартное". При чем, от месяца к месяцу этот показатель значительно варьировался – от «3» до «6». Т.е. мы не могли добиться устойчивости.

На предприятии была создана межфункциональная рабочая группа по достижению стабильного качества продукта, которая работала на регулярной основе. И постепенно задача достижения стабильного высокого качества стала ассоциироваться с оценкой "6", что соответствовало понятию "хорошее". А поскольку многие специалисты были прямо либо косвенно вовлечены в работу по достижению стабильного хорошего качества и работа межфункциональной группы широко освещалась, то эта тема стала общей для многих сотрудников компании.

Кроме того, велась большая работа по сплочению коллективов разных подразделений в единую команду, для чего осуществлялись организационные и кадровые изменения, проводилось обучение, и была изменена система премирования с ориентацией на конечный результат.

Пришла пора разрабатывать идеологическую платформу с учетом (2). Мы привлекли консультантов, в данном случае это были наши давние партнеры из компании "RHR ECOPSY", которые и помогли определить тему общего интереса в различных группах менеджеров. Этой общей темой стало достижение стабильного уровня качества продукции, который соответствовал стабильной оценке "6".

Такой выбор сотрудников очень порадовал проектную "идеологическую" группу. Значительно облегчалась ее задача, точнее, она прояснялась и приобретала понятные очертания. Еще раз напомню, мы в данном случае экспериментировали и не всегда сами ясно себе представляли, что нужно делать и даст ли это результат. Данная тема, по сути, очень убедительная подсказка сотрудников, великолепно вписывался в общую управленческую концепцию, которую мы реализовывали. Во-первых, мы получали объективный параметр, который определяется независимыми экспертами, и таким образом исключался местнический субъективизм. Во-вторых, данный параметр хорошо коррелировал с другими ключевыми показателями деятельности и мог выступать некой объединяющей целью. В-третьих, что очень важно для производящей компании, это измеряемая величина, которая хорошо вписывалась в SMART - методику постановки задач.

Это был важный этап в работе по созданию идеологической основы. Мы убедились, что направление выбрано верно. У людей реально существуют цели, пожелания, стремления, которые можно направлять. А в нашем случае даже выделилась доминирующая идея, вокруг которой и можно было наиболее эффективно объединить усилия всех сотрудников. Как это сделать?

Первое. Нужно было идеологию озвучить. Должен был быть лозунг - ясная краткая эффектная формулировка. Этот лозунг не мог быть выхолощенным, он не мог быть формальным. Его содержание должно было быть мобилизующим, несмотря на общий накопившийся скепсис людей по отношению к любым лозунгам.

Второе. Была необходима программа продвижения идеи во все подразделения компании. Было очень важно обеспечить последовательность и постоянство этой работы. Мгновенных результатов быть не могло.

Третье. Требовался убедительный пример целеустремленности и связанного с ней успеха.

Мы расширили состав проектной группы по разработке идеи. Группа состояла из двух частей. Первая, постоянное ядро, состояла из сотрудников HR и корпоративных связей. Их функции были: разработка программы, координация действий, контроль реализации. Вторая группа, переменная - это активные сотрудники из разных подразделений, которые приглашались для выполнения краткосрочных задач. Функциональное назначение второй группы для программы было обеспечение обратной связи по ходу программы, учет мнения работников, создание неофициального канала информирования всех других сотрудников компании о программе и способах ее реализации. Выработанными решениями стали следующие:

Первое. В результате "мозговых штурмов" проектной группы появился лозунг - "Наш выбор - 6!", который отвечал искомому ( 2 ).

Второе. Цель, стабильное высокое качество на "6," было озвучено генеральным директором. Этот лозунг был донесен до всех сотрудников, висел в каждом цеху. Регулярно через все средства коммуникации (газету, на совещаниях, собраниях) и даже в самодеятельных песнях КВН и собственных концертов самодеятельности звучала эта тема. За каждую "шестерку" руководителям цехов публично вручались цветы. За каждую "7" находили возможность выдать, пусть небольшую, премию каждому сотруднику компании.

Третье. Ярким примером успеха как результата напряженной командной работы, стала футбольная команда компании, бессменный корпоративный лидер. Создавался определенный культ нашей футбольной команды, где основными факторами успеха, как и всегда в спорте, были настойчивость, целеустремленность, взаимная поддержка и индивидуальное мастерство.

Что достигнуто. За три года средняя оценка, при всех тех же условиях, поднялась с "5.0" до "5.9", что на 10-15% превышает показатели других родственных предприятий, зачастую лучше оснащенных. Значительное это различие или не очень? Можно опять обратиться к спорту, к тем видам, где используется экспертная оценка за выступления, прыжки в воду или фигурное катание, например. При использовании метода экспертных оценок такая разница бывает крайне редко.

Что абсолютно без сомнений, данный результат намного превысил наши собственные представления о наших же возможностях. Никогда до этого мы даже теоретически не представляли о том, что реально можем достичь. Если мыслить материально – технически, мы получим результат. Но если выйти вне этого мышления, добавить внутренние резервы людей, результаты будут существенно выше. Вот это, наверное, и есть главный итог идеологической работы. И мы это можем гарантированно утверждать, поскольку все другие параметры в формуле ( 1 ) в рассматриваемом периоде оставались практически теми же.

По мнению менеджеров компании, внедрение идеологической составляющей в оперативную работу был воспринят как стратегическая цель в широком смысле слова, которая помогла сотрудникам компании определить свои роль и место в достижение командного итога, возникло стремление к лучшему результату как постоянно действующая движущая сила. Общая идея сплотила и преумножила усилия подразделений компании.

Конечно, по ходу реализации программы "Наш выбор - 6!" были и проблемы, и наши слабые места. Мы очень долго, почти год, формулировали цель и задачи программы, обсуждали пути и способы реализации, искали единомышленников, убеждали самих себя, что нужно заниматься идеологией, изучали возможности как это осуществить. Да и приступить мы смогли лишь тогда, когда была сформирована, в основном, управленческая команда единомышленников, когда заменили тех людей, которые явно либо скрытно препятствовали переменам.

Мы сами были не всегда последовательны и настойчивы. Так смена нескольких ключевых людей в проектной группе задержала всю программу, пока новые люди не разобрались и поняли, что требуется делать. А точнее, поверили в необходимость того, во что их вовлекли. И это очень важно, поскольку невозможно вести других людей не веря в успех самому.

Заметна разница в восприятии программы управленцами, специалистами и рабочими. Рабочие в цехах воспринимали программу и цели как ориентированные больше на качество продукции, буквально как звучал сам лозунг. Руководители воспринимали программу шире. Здесь, явно, мы не полностью смогли использовать потенциал сотрудников рабочих специальностей.

Когда только мы размышляли на тему влияния идеологии в нашем бизнесе, наша цель и лозунг воспринимались даже инициаторами как некий горизонт, к которому будем стараться приблизиться, но вряд ли достигнем. И было тем удивительнее, что достижение цели стало возможным и быстрым. С точки зрения управления появился еще один доказанный и очень недорогой ресурс, который обеспечивает реальный экономический прирост. Это, так называемый, «человеческий фактор», которым можно и нужно управлять. Управляют им посредством идеологии. Причем в процессе этого управления мы получаем устойчивый долговременный результат, поскольку он обеспечивается всей командой, а не единицами. Т.е. мы можем говорить о стиле. По оценке менеджеров компании, стиль, сформированный с идеей и лозунгом качества, способствовал изменениям в работе, которые влияют на снижение себестоимости продукции, увеличение оборота, улучшение сервиса клиентов и другие измеряемые параметры деятельности компании.

Описанный пример реализации программы интересен тем, что очень наглядно и арифметически точно показывает результат влияния идеологической составляющей в работе с персоналом. Он позволяет подтвердить условное соответствие параметров формулы (1) с их математическими аналогами и продемонстрировать нелинейное, «ускоряющее» влияние параметра n. В других случаях это могло бы выглядеть не столь эффектно, хотя и не менее выгодно для бизнеса.

Эпилог. Два руководителя, описанных в начале материала, сплоченно работают, по сей день, и очень результативно дополняют друг друга.

https://www.hr.inforser.ru/articles/index.phtm?depid=2&subdepid=34&article=192

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001