Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Что спасет компанию во время кризиса?

Сергей Пармон -  глава представительства консалтинговой фирмы "Consult Team"(Дуйсбург) в Беларуси с 1993 по 2002 г.г. Координатор проектов программ Transform (Германия) и TACIS (Европейская Комиссия). C 2004 г. - независимый консультант по внедрению Lean. 

Интервью для www.belbiz.by 20.07.2009 Размещено у нас 30.03.2010. История контактов берет начало с комментария Сергея Пармона материала "Бережливое производство не равно Lean".

 

Любые исторические аналогии, разумеется, условны, и все же напомним, что  после Второй мировой войны переживающей глубочайший кризис японской экономике  надо было решать те же задачи, что и экономике Беларуси сегодня: научиться производить качественные недорогие товары, поскольку сами японцы в то время  предпочитали покупать американскую и европейскую продукцию. Вчерашние победители, американцы, оказывали вчерашним военным противникам всяческую техническую, технологическую, финансовую помощь, но, пожалуй, чуть ли не самым ценным "подарком" стал приезд в Страну восходящего солнца  исследователя доктора Деминга с предложениями организации производства на совершенно новых принципах, получивших название «Lean», что в переводе с английского означает рачительный, малозатратный, бережливый*. 
 
Быстрее и глубже других идеи Деминга восприняли владельцы молодой компании с мало кому известным названием "Тойота". И произошло экономическое чудо: мелкий производитель швейных машинок буквально на глазах превратился в мировой автомобильный концерн, на практике блестяще подтвердив правильность философии Lean.  Однако понадобилось несколько десятилетий и такой мощный катализатор как кризис перепроизводства 90-х годов прошлого века, вызвавший банкротство многих  тысяч предприятий, чтобы компании во всем мире в поиске путей радикального снижения издержек начали обращаться к Lean. О том, могут ли белорусские предприниматели научиться работать по японским стандартам размышляет
эксперт Сергей ПАРМОН. 
 
- Сергей Николаевич, давайте начнем нашу беседу с главного вопроса - о деньгах. Любые новшества требуют инвестиций, а многие предприятия за время  кризиса потеряли рынки и как следствие оборотку, зато "накачали" склады нереализованной продукцией. 
 
- Если говорить о государственных инвестициях, то, как мы все видим, средства, пусть даже заемные, у правительства сегодня есть. Наиболее остро стоит не проблема бюджетного дефицита, а проблема выбора, как, на что деньги истратить. Либо на строительство социального жилья, агрогородков, помпезные праздники, либо все же вложить ресурсы в мероприятия, повышающие конкурентоспособность отечественных предприятий?  
 
- В любом выступлении руководителей государства звучат требования перейти на инновационный путь развития, увеличить экспорт. Правда, никто не дает внятных рецептов, как это сделать! 
 
- В Советском Союзе тоже хватало правильных лозунгов. "Экономика должна быть экономной", еще раньше: "Догоним и перегоним Америку по производительности труда". А реально ресурсы вгонялись в вооружения, осушение  болот, идеологическую работу... Правда, ради справедливости нельзя не отметить, что принимались и верные решения, позволявшие СССР играть роль одной из двух мировых сверхдержав. Например, молодежь получала прекрасное образование.  
 
К сожалению, мы и спустя два десятилетия после распада СССР катастрофически неэффективно работаем! Входим в рыночные отношения, а управляем по старой плановой модели. Недаром говорят: "Динозавры вымерли, потому что не смогли приспособиться к изменившемуся миру!" И пока экономическая система Беларуси будет оставаться матрицей советской, путь инновационного развития для нас закрыт. Та же философия Lean ориентирована на потребителя, чьи быстро изменяющиеся потребности определяют стратегию развития любой компании. На практике это означает, что прогнозные показатели должен устанавливать не Совмин, а исключительно потребитель. При такой системе министерства трансформируются в холдинги, умеющие зарабатывать деньги без всякого административного ресурса. Зарплата управленцев начинает зависеть не от формальных показателей, а от эффективности работы подопечных предприятий. И ответственность за верность приятых решений управленцы холдинга несут такую же, как исполнительные директора предприятия. У нас же и в период кризиса вся государственная промышленность сориентирована на выполнение валовых показателей. Получается, цели системы бережливого производства и белорусской экономической модели диаметрально противоположные, поэтому совместить их в масштабах страны невозможно. Что, вместе с тем, отнюдь не означает невозможность использования системы на отдельных, ориентированных на рыночное развитие предприятий. 
 
Что касается частных предприятий, то для них применение системы бережного производства определяется позицией собственников. Вопрос об инвестициях опять же отнюдь не основной. Дополнительные средства на первых этапах, скорее всего, понадобятся лишь на оплату труда консультанта и минимальные, по преимуществу организационные, преобразования. Покупать новое оборудование в больших количествах, точно не понадобится, просто эффективно будет использоваться имеющееся.  
 
К слову, на японских предприятиях в массе своей эксплуатируется оборудование, которое на 10-15 лет старше того, которым располагают производители США и Европы, но его состояние в несколько раз лучше!  Система бережливого производства позволяет за счет постоянных доводок, улучшений, инициируемых самими работниками (в нашей терминологии - рацпредложений), значительно повышать возможности любого рабочего места.  

По сути, система Lean строится на таких нематериальных, малозатратных вещах, как правильный выбор стратегии компании, правильная мотивация и высокий образовательный уровень работников. Третье главное условие в Беларуси как раз имеется, проблема с двумя первыми. Замечу, однако, что и система обучения персонала обязательна на современных предприятиях, при этом важно, конечно, ещё и понимать, чему учить. Причем философия Lean рассматривает затраты на обучения персонала не как расходы, а как инвестиции в человеческий фактор.  
 
- Любая частная компания и сегодня стремится выпускать то, что нужно потребителю. Получается, какие-то, пусть отдельные, но важные принципы  Lean используются повсеместно. 
 
- Для большей точности переформулируем этот тезис: компания должна иметь возможность выпускать то, что требуется потребителю. Акцент здесь, разумеется, не на лингвистических тонкостях, а сути философии Lean. А хотеть, ставить цель и ее реализовать, согласитесь, «две больших разницы». Lean как раз дает возможность, если хотите, технологию достижения заявленных целей.  
 
- В мире таких технологий по крайне мере несколько. Одна из них - автоматизация, компьютеризация процесса производства. Или Lean и здесь имеет преимущества? 
 
- Тут опять же надо говорить о базисных, философских подходах. Согласно взглядам американских менеджеров, человек в процессе производства всегда будет допускать ошибки, а, значит, его надо максимально заменить машинами и компьютерами. Отсюда американский подход к подготовке кадров: узкая специализация, не предполагающая широты образования. И, допустим, американский инженер-механик не сможет подменить технолога, его этому не только не учили, узкая специализация не позволяет развить широту мышления, не дает общей технической грамотности.  
 
Центр системы бережливого производства - человек. А чтобы он не допускал ошибок, на работе ему должно быть так же комфортно, как дома. Как ни странно, но японские рабочие вообще не делают различия между свободным и рабочим временем, просто работа доставляет им удовольствие.  
 
Поясню. Брак допускают от усталости  и нехватки знаний - значит, производственный процесс должен быть максимально легким и удобным; брак допускают, когда работник чем-то раздражен или расстроен, когда спешит, пытаясь перевыполнить норму, или когда он неправильно замотивирован! Например: рабочий может попытаться передать дальше в обработку деталь с отклонениями, в надежде, что ОТК их не обнаружит. Японскому рабочему такая мысль даже в голову прийти не может, ведь брак, попав к потребителю, нанесет ущерб престижу   компании.  
 
Система Lean исключает из производственного процесса все негативные факторы. Причем активно совершенствует процесс производства сам работник. Ведь именно он заинтересован меньше уставать, раздражаться, спешить. Разумеется,  компания  также заинтересована в качественной работе сотрудника. Цели работника и компании, как видим, совпадают.  
 
И, конечно, работник хочет получать за свой труд больше, а компания - увеличить прибыль. Это еще одно совпадение целей, в результате на японских предприятиях каждый рабочий, будь то инженер или "ответственный за уборку помещений", ежегодно вносит десятки предложений по улучшению работы на его участке. Вот каким образом достигается "выжимание" из оборудования и условий рабочего места (но не работника!) всех его мыслимых и немыслимых возможностей! Вот откуда абсолютное качество изделий при минимальной цене. Плюс - мгновенная реакция на изменение конъюнктуры рынка. Чтобы выпустить новый товар, американской корпорации необходимо перенастроить, а часто и заменить оборудование; в системе бережливого производства происходит в основном "перенастройка" работника, что и быстрее, и, как правило, дешевле. Кстати, именно по этой причине обанкротилась "Дженерал Моторс" - компания не смогла быстро перестроиться на выпуск экономичных малолитражек. 
 
- Белорусские предприятия, особенно частные, сегодня тоже озабочены поиском потребителя. Значит, система бережливого производства - именно то, что им надо. Однако многие руководители об этом, похоже, не догадываются, иначе, чем объяснить апатию малого бизнеса к столь эффективному инструменту? 
 
- Боюсь, объяснение тут одно. Все  мы родом из СССР. И большинству нынешних руководителей даже частных компаний гораздо привычнее для повышения конкурентных качеств товара не искать возможности снизить издержки, а пойти по привычному пути урезания зарплаты персонала. Хотя есть и примеры другого подхода, в том числе не только на частных предприятиях.  
 
Сейчас проводится работа с Минским подшипниковым заводом. Проект реализуется, в общем-то, успешно. Самыми трудными оказались не технические проблемы - их как раз удается решить без особых затрат, - а психологические и организационные. Например, остро стоял вопрос, должен ли погрузчик заезжать на участок и доставлять детали прямо к станку, ведь так проще, так делается на всех заводах. Но расчеты показали чрезмерную затратность такой схемы, к тому же возникает риск повредить дорогостоящее оборудование. И главное - невозможно синхронизировать работу погрузчика с обслуживанием десятка станков, а, значит, будут гарантированные простои! Однако никакие экономические, технические аргументы на специалистов завода не действовали. Тогда я использовал психологический прием, задал вопрос: "Кто из руководителей возьмет на себя персональную материальную ответственность за поврежденное оборудование? Желающих не оказалось. И только таким образом удалось продвинуть нужную идею. То есть, подчеркну еще раз, бережливое производство - это, прежде всего, революция в сознании, которая затем приводит к революции в производстве.  
 
- Вы бы могли дать прогноз, будет ли в обозримом будущем применяться система Бережливого производства хотя бы на частных предприятиях?
 
 
- Беларусь пока не растеряла своего главного ресурса, необходимого для Бережливого производства,  - образованных кадров. Однако такая опасность реально существует. Молодёжь, получившая среднее, средне-специальное, высшее образование, готова к переменам, но в действующей производственной системе ее потенциал остаётся не востребованным и быстро утрачивается.  
 
С другой стороны, в период кризиса интерес к современным управленческим решениям, безусловно, возрастает. Тут я имею в виду не только кризис сбыта,  необходимость предложить потребителю новый товар (или услугу). Мне кажется, сегодня появились важные дополнительные факторы, повышающие привлекательность системы бережливого производства. В прежние годы приемлемый рост доходов можно было обеспечить, не очень заботясь об эффективности, просто выпуская продукции больше. Сегодня таким образом можно работать только на склад, что мы повсеместно и наблюдаем. Но ведь не покупаете на ужин головку сыра, а только кусочек, а почему же на заводе мы так не поступаем? С другой стороны, и экстенсивное развитие производства требует от руководителя немалых усилий, заниматься глобальной перестройкой предприятия на принципах бережливого производства у него не было не только большой потребности, но и сил, времени, энергии. Руководители у нас страшно перегружены необходимостью участвовать в десятках неэффективных совещаний, встреч, обсуждений, планёрок, коллегий и т.д. А ведь перегрузка руководителя тоже приводит к ошибкам и, как следствие, браку в управленческих решениях! В период кризиса, когда производственная гонка замедлилась, а то и остановилась, появились ресурсы управленческого времени для новых глобальных проектов.  
 
Вот почему на часто задаваемый мне вопрос, когда завершится экономический кризис в стране, я честно отвечаю: не знаю. Думаю, и никто не знает. Зато я абсолютно точно могу ответить на вопрос, когда может закончиться кризис на одном отдельно взятом предприятии. Когда оно "подружится" с системой бережливого производства. Подтверждение тому - продолжающийся, несмотря ни на какие мировые экономические кризисы, рост японской экономики. 
 
 *Принципы «Lean» представляют собой философию организации производства, обеспечивающую максимальное сокращение времени с момента получения заказа до поставки продукции за счёт исключения всех видов непроизводительных затрат, не создающих ценности. Многие предприятия мирового уровня уже перешли на новую систему организации производства. Пионером здесь является Тойота, но данная система применяется не только в автомобилестроении, но и на многих предприятиях машиностроения и деревообработки, лёгкой  и пищевой промышленности.    

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001