Менеджер и его обезьяны

Материал связан со страницами:

• Раздел "ДиректорRU"

• Гарри Поттер против.

Татьяна Николаева

Обзор издания "Как стать эффективным руководителем". Пер. с англ. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160 с.

Менеджеры — люди занятые. Они очень много работают и, конечно, много читают, особенно о лидерах и лидерстве. Причина такого интереса, вообще-то, понятна. Какими бы ни были времена, плохими или хорошими, бизнес никогда не страдает от избытка настоящих лидеров. Об этом и идет речь в нескольких статьях, объединенных в описываемую книгу. Например, статья Харриса Коллингвуда и Джулии Кебай “Лидеры и лидерство: мнение экспертов” представляет собой записи заседания некоего “круглого стола”, где собрались шесть экспертов, представляющих большой международный бизнес, некоммерческие организации и научное сообщество. Господа эксперты в первую очередь обозначили круг задач лидера. Первая задача — представить на рассмотрение свое видение организации (при том, что планы начинают вырисовываться лишь после трудных раздумий о возможностях организации и потребностях рынка). Вторая задача — улавливать меняющиеся потребности клиентов и служащих. Кроме того, лидеру необходимы сторонники, которые разделяют его ценности и достаточно мотивированы, чтобы претворить в жизнь его замыслы. Обозначив задачи, эксперты сформулировали рекомендации людям, желающим стать эффективными лидерами.

Указанная статья — единственная, в которой говорится о лидерстве. Пожалуй, ее можно расценивать как некую точку отсчета для более глубокого осознания других материалов.

Джим Лоэр и Тони Шварц в своем эссе “Как вырастить корпоративного атлета” задались целью отыскать источник высокой производительности (важнейшее качество, необходимое не только менеджерам, но и всем прочим сотрудникам). Авторы около 20 лет работали со спортсменами мирового уровня и на основании своего опыта разработали так называемую “пирамиду эффективности”. В ее основании находится физическое состояние человека, выше расположен уровень эмоционального здоровья, затем умственные способности и духовные цели. По их мнению, соответствующие тренировки позволят этим уровням работать слаженно, а те, кто тренируются, станут “корпоративными атлетами” с гарантированно высокой эффективностью.

Компетентные и энергичные сотрудники, как правило, являются кандидатами на повышение. О том, как уберечь менеджеров-новичков от них самих, рассказал Кэрол Уокер. Проблемы новоявленных менеджеров, оказывается, очень типичны, их можно объединить в пять категорий: делегирование полномочий, получение поддержки от вышестоящего руководства, демонстрация уверенности, стратегическое мышление и налаживание обратной связи. В общем-то, это статья о страхах, неуверенности и неправильных действиях, которых могут избежать рядовые сотрудники, привыкающие к новой для них роли менеджеров.

Топ-коучинг (помощь руководителям в решении личностных проблем) в последние годы обрел на Западе невиданную популярность. Но прежде чем отдавать менеджера в руки коуч-консультанта, считает Стивен Берглас (“Топ-коучинг: прямая и реальная угроза”), следует пригласить психолога. Подчас проблемы руководителя обусловлены глубоким психологическим конфликтом на подсознательном уровне, и в этом случае любое непрофессиональное вмешательство очень опасно. Свою задачу автор, доктор психологии, занимающийся топ-коучингом, видит в том, чтобы прояснить разницу между “проблемным руководителем”, которого можно обучить действовать эффективно, и “руководителем с проблемой”, которому лучше всего подойдет специальный курс психотерапии. Другими словами, по его мнению, иногда специалисты по коучингу (среди которых встречаются бывшие спортсмены, бизнесмены, адвокаты) пытаются загнать проблемы руководителей в терминологию, понятную только им. Образно говоря, если из всех инструментов лучше всего вы владеете молотком, то любая проблема будет выглядеть, как гвоздь.

У человека. который приходит на новую работу, возникают пять вопросов: чего от меня ждут? что это дает лично мне? куда мне деваться, если у меня возникнут проблемы? справлюсь ли я с работой? насколько важно то, что я делаю? Лидер всегда должен быть способен ответить на эти вопросы. Однако большинство менеджеров чувствуют себя перегруженными. Почему так происходит, объясняют
Уильям Онкен-младший и Дональд Уосс в своей классической статье “Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?”. Они призывают менеджеров добиваться контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса, используя “обезьяний” метод — то есть открыть глаза боссам, заваленным “не своими” заботами. О том, что должен делать менеджер, рассказывает Джон П. Коттер (“Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер?”). А о том, как менеджерам не тратить время попусту, — Рональд Ашкеназ и Роберт Шафер в одноименной статье.

Короче, многие менеджеры полагают, что занимаются важными делами, а сами буксуют на месте. Всего 10% руководителей работают активно, целеустремленно и осознанно. Чем занимаются все остальные? Тоже работают… “Остерегайтесь перегруженных менеджеров” Хейка Бруча и Сумантры Гошал — как раз о таких работничках, а также о надежных способах отличить первых от вторых.

Источник: https://www.business.ua/i708/a22883

Высказаться