Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Моделирование бизнеса, 

кто такой системный аналитик или чем бы ещё заняться директору по развитию?

Материал связан со страницами:

Корчагин А. Б.  Размещено 08.10.04 

Причиной данной статьи послужило накопление у автора знакомых с должностями: директор по развитию, начальник управления организации производства, вице-президент по корпоративному управлению, начальник отдела системного анализа и т.п. При этом из трёх известных мне директоров по развитию один назначен недавно и находится в состоянии эйфории, второй – в состоянии задумчивости, третий – уволен. Рассмотрим данные состояния.

  • Эйфория – человеку дано право принимать стратегические решения, и он думает, что знает, какими они должны быть.

  • Задумчивость – размышления на тему: какова основа стратегических решений, как они должны быть подготовлены, как сделать их просчитанными, а не только интуитивными.

  • Увольнение – помимо прочих всевозможных причин, это результат невыхода из предыдущего состояния.

Необходимо отметить, что на указанные выше должности попадают далеко не глупые люди. Как же помочь им не оказаться в третьем состоянии, а перейти в нормальное рабочее, как обеспечить обоснованность принятия существенно важных (стратегических) для компании решений. Одним из таких способов является внедрение в деятельность компании практики моделирования бизнеса.

Что такое моделирование бизнеса? Это то, чем ежедневно занимается руководитель компании, как правило, не подозревая об этом, и выполняя данную работу посредством простых, подручных (хотелось даже написать "примитивных") инструментов: ручка, бумага, мозги и т.п. Между тем в мире совершенно отчётливо проявляется тенденция на повышение технологичности всех сторон бизнеса, в том числе и процессов принятия управленческих решений. При этом нисколько ни умаляется интуитивная, основанная на опыте способность руководителя к принятию эффективного решения, но ещё и обеспечивается процедура подготовки необходимой для этого информации.

Что собой представляет данная информация? Сейчас, как правило, это разговоры, предположения и т.п., а также отражённый в отчётах результат предыдущей деятельности компании. Между тем моделирование предполагает прогнозирование будущей деятельности, т.е. отвечает на вопрос "что, если?". Соответственно, руководителю предоставляется информация не о прошлом, точнее не только о прошлом, но и возможные варианты будущего. Ранее эти варианты создавались с помощью упомянутых выше простых, подручных инструментов.

Пойдём дальше. Ответим на вопросы: что такое моделирование, кто выполняет моделирование, какие методологии и средства моделирования применяются в бизнесе и т.п.

Начнём от печки. Что такое модель? Два варианта определения.

Модель – объект, свойства которого в определённом смысле соответствует выделенным свойствам моделируемого объекта.

Модель – упрощённое отражение реальности.

Зачем нужна модель?

Для возможности проведения экспериментов с моделью, а не с реальной системой. Часто встречающийся пример: представьте, что вы разрабатываете систему управления движением воздушного транспорта. Или более приближенный к бизнесу пример: задача расположения складов. Вряд ли вам удастся проиграть различные варианты решения на реальной системе. Это же не расстановка мебели в квартире, когда экспериментатором выступает жена, а исполнительным механизмом - муж, тогда, конечно, модель и не обязательна.

Отвечая на вопрос "зачем нужна модель?" часто говорят, что целью моделирования (построения и эксплуатации модели) является набор вопросов, на которые должна ответить модель.

Кто выполняет моделирование?

Если рассмотреть науку или технику, то ответ прост. В науке – учёные, в технике – инженеры. Кто же этим занимается в бизнесе? Для ответа разделим процесс моделирования на 2 этапа: создание модели и её эксплуатация. В создании модели основную роль играют подчинённые, в эксплуатации – руководители. Конечно же, всё это достаточно упрощённо.

Пример моделирования в бизнесе: модель сложного проекта (последовательность работ, распределение ресурсов и т.п.) разрабатывают рядовые сотрудники (руководители задают лишь основные параметры проекта и проверяют адекватность модели), а эксплуатируют (моделируют будущее, анализируют расхождение плана и факта), в основном, руководители, хотя, конечно же, не только они.

Кто те подчинённые, что строят модели? В обычных, простых случаях – это рядовые сотрудники: маркетологи, финансисты, инженеры.

Однако в жизни существуют и менее чёткие, пограничные стороны бизнеса, которые строго не отнесёшь ни к финансистам, ни к маркетологам, ни к снабженцам или сбытовикам и т.п. Или же, наоборот, относятся и к тем и к другим и к третьим. Например: документооборот; процедуры подготовки и принятия управленческих решений; интегрированный логистический процесс от поставки сырья до отгрузки продукции; создание регламентов, поддерживающих оргструктуру компании; стратегическое планирование и т.п. Как быть с этим?

Вообще говоря, у руководителя компании, директора по развитию (если это стратегическое развитие, а не только техническое, как часто встречается) должен быть набор основных моделей деятельности компании или моделей наиболее высокого уровня. Среди них:

- стратегическая – цели компании и способы их достижения;
- административная (оргструктура) – функции, подчинённость, взаимодействие;
- юридическая - юридические взаимоотношения отдельных структур компании;
- информационная – кто, кому, когда, какую информацию предоставляет;
- специализированные модели, отражающие бизнес компании.

Кто всё это моделирует и с помощью каких средств? Попробуйте сначала ответить, кто этим занимается в вашей компании? И занимаются ли этим вообще?

Итак, кто же должен заниматься созданием перечисленных моделей в отделах стратегического планирования, организации производства, системного анализа и т.п.? Обычно такую категорию специалистов называют системными аналитиками. Кто это, как их идентифицировать в собственной компании или найти за её пределами. Попробуем разобраться.

Давайте снова определимся с терминологией. Время от времени обращаясь в данной статье к определению тех или иных терминов, автор хочет акцентировать внимание читателя на значимости единого понимания того, что произносится в компании. Попробуйте спросить у своих сотрудников, что они, например, понимают под словом "маркетинг" или, например, под словом "договор". Часто степень "продвинутости" компании в менеджменте можно оценить по наличию или отсутствию у неё внутреннего терминологического словаря. Приведём различные варианты определений для упоминающихся в статье терминов.

Система
- набор объектов, выступающих как единое целое;
- элементы и связи;
- постоянно взаимодействующая или взаимозависимая группа элементов, образующая единое целое, направленное на достижение определённых целей;
- взаимосвязанные или взаимодействующие элементы, образующие единую сущность.
Системный анализ
- анализ информационных потребностей организации;
- метод решения проблем, включающий идентификацию, анализ и управление взаимозависимыми частями и их характеристиками, функционирующими в общем процессе и составляющими единое целое.
Системный подход к менеджменту
- идентификация, анализ и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданной цели; способствует повышению результативности и эффективности организации.

Как отличить человека, способного к системному анализу от простого смертного, что значит наличие системного мышления? Те, кто имеют подобное мышление, как-то друг друга идентифицируют, а вот сформулировать признаки своего мышления не всегда получается. Попробуем. Проще всего ответить так: системный аналитик способен рассматривать компанию именно как систему (см. определения). В зависимости от уровня рассматриваемой проблемы он может абстрагироваться от тех или иных частностей. Стиль мышления системного аналитика можно выразить следующими рисунками:

Другими словами, он способен рассуждать "от общего к частному", а не только наоборот, что характерно для узкого специалиста.

Что же должен делать системный аналитик? Какие к нему предъявляются требования? Где такого найти?

Функции системного аналитика:
- внедрение (выбор, обучение, эксплуатация) методологий и средств моделирования;
- создание, проверка адекватности моделей;
- внедрение управленческих корпоративных стандартов.

Требования:
- фундаментальные знания в области управления сложными системами;
- знание проблем управления предприятием;
- опыт участия в проектах, связанных с управленческим консультированием либо с автоматизацией предприятий;
- знание современных средств (программ) моделирования организационных структур, бизнес-процессов, проектов, бизнес-планов и т.п.,

например, в простейшем случае, хотя бы способность отличить MSProject от Project Expert и соотнести последние с Project Management.

Кто годится из существующих в вашей компании сотрудников& Часто на эту роль подходят не зацикленные на "чисто программировании" специалисты отдела АСУ. Как правило, к подобной деятельности склонны, так называемые постановщики задач, т.е. те, кто готовят ТЗ для программистов. Почему именно они, хотя автор и не настаивает только на них? Во-первых, по роду своей работы они должны иметь знания из всех функциональных областей деятельности компании; во-вторых, им приходится формализовать (моделировать) эту деятельность; в-третьих, инструменты разработчиков информационных систем (CASE-средства) применяются и для бизнес-моделирования, не связанного с информатизацией.

Конечно же, на роль системного аналитика подходят не только люди из программистской среды. Автор последнее время встречает в разных компаниях множество молодых специалистов, уже имеющих опыт практической деятельности, но ещё не оторвавшихся от желания и способности думать не только в рамках заданной руководством работы.

В конце статьи небольшое лирическое замечание, может быть в явном виде и не относящееся к теме, но уж косвенно то точно связанное.

В последнее время на руководителей любого рода предприятий обрушилась лавина консультантов, предлагающих внедрить различные всеобъемлющие методологии менеджмента, затрагивающие значительную область деятельности компании. При этом звучат термины, совершенно непривычные и часто вызывающие неприятие или даже испуг. Проблема усугубляется ещё и тем, что каждый консультант или консалтинговая компания предлагают какое-либо своё решение, не объясняя, чем оно отличается от других, и в каких случаях надо применять предлагаемую методологию, а в каких другую.

Когда руководитель слышит от одного консультанта – "реорганизация бизнес-процессов", от второго – "планирование ресурсов корпорации", от третьего – "общее управление качеством" и т.д. с добавлением английских аббревиатур типа BPR, ERP, TQM и т.п., то он, вполне вероятно, может ощутить себя поклонником Штрауса, попавшим в компанию рокеров. Если при этом он не испугается и не сбежит или, наоборот, не пошлёт их всех (консультантов) подальше, то попытается понять, как же данные методологии соотносятся друг с другом, могут ли они существовать на одном предприятии, и надо ли руководителю досконально разбираться в деталях каждой методологии или достаточно понять их основные принципы.

С точки зрения автора руководитель не обязан знать всех тонкостей каждой методологии, однако, он всё-таки должен представлять себе их предназначение, чтобы адекватно и в нужный момент применять их в своей организации, может быть, не вдаваясь очень подробно в механизм реализации. Последнее должно лежать на плечах конкретных специалистов: системных аналитиков, ответственных за качество и др.

Руководитель сродни дирижеру, который не умеет играть на всех инструментах, но знает, как и когда должен звучать каждый из них, чтобы возникла гармония, а не образовался хаос.

Руководитель и ранее напоминал дирижера, координирующего барабаны бухгалтерии и скрипки финансового отдела, фортепианные аккорды приказов и контрабас отдела кадров, играющего по нотам КЗоТа, и т.д.

Сегодня же, внедряя в управление предприятием целостные методологии, руководитель, говоря музыкальным языком, должен изначально представлять не только звучание отдельных инструментов, но и звучание целых музыкальных партий исполняемого произведения, например, партии "дождя" или партии "солнца". И только руководитель несет ответственность за то, когда на его предприятии должен пойти дождь (методология ?), а когда должно выглянуть солнце (методология ?), чтобы в итоге взошла прибыль.

Руководитель должен испытывать потребность в игре ума, а также в приложении последнего к бизнесу. Автор надеется, что предложенный материал будет этому способствовать.

Источник: https://www.b-arch.ru/article_Business_Modeling.htm 2000 г.

Материал связан со страницами:

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001