Стратегический
фокус
Сергей Третьяк - зам
директора по стратегическому развитию
управляющей компании "Корпорации
Эконика". Материал
предоставлен автором. Размещено 10.07.2010.
Многим интересующимся
системой сбалансированных показателей (ССП)
и практикующих данный подход известен
методологический тезис «классиков жанра»:
на корпоративном уровне или уровне
компании в ССП должно быть ограниченное
количество показателей, - не более 15-25, иначе,
если показателей будет больше, произойдет
неминуемое «распыление» ресурсов и усилий
компании, другими словами, случится
фатальное «размывание стратегического
фокуса» …
Конечно, так или иначе,
компании нужны миссия, видение, цели,
стратегия для большей осмысленности и
осознанности своего развития, и, как
следствие осознанности, компания может
определить свои приоритеты.
С одной стороны,
компания определяет приоритеты исходя из
разработанной или интуитивно сложившейся
стратегии, приоритеты формируют ее «стратегический
фокус», - короткий перечень взаимоувязанных
(в идеале, сбалансированных) ключевых
показателей.
 С
другой стороны, бизнес – система «многогранная»,
состояние здоровья которой не втиснешь в 25
показателей, и если случится «пожар», тогда,
вроде бы как, и не до стратегии…
Многогранность также связана с
необходимостью учитывать неподконтрольные
даже всемогущему топ-менеджеру факторы:
рынок, макрофакторы (курсы валют, нефть,
инфляция). В итоге приоритеты могут «поплыть»,
динамично меняться. И если говорить о «стратегическом
фокусе» из 25 показателей, то это уже не
статичный перечень ключевых показателей, а
некий «узор калейдоскопа целевых
показателей», где «стеклышек»-показателей
в целом больше 25, но каждый раз мы видим в
фокусе новые 25 показателей, актуальные на
момент вращения калейдоскопа… Этому
способствует внешняя и внутренняя «турбулентность»
бизнеса, новые идеи и пожелания акционеров,
- все приводит к тому, что заявленные ранее
приоритеты приобретают свойство динамично
видоизменяться с течением времени… А как в
этом случае соблюсти преемственность в
стратегическом планировании, отчетности?
Определить, была ли эффективной ранее
разработанная стратегия?
Предположим, топ-менеджер
имеет свой взгляд на вещи и пришел к
ощущению, что приоритетных показателей
больше. Что в этом случае можно сделать?
Можно обобщить приоритетные показатели и
свести их количество к 25 интегральным
показателям, - правда, картина может
получиться «выхолощенной», «средней
температурой по больнице»… Или
организовать по данной тематике
корпоративное обучение, что также
небесполезно…
Так или иначе, контроль и
управление осуществляется через
показатели, и их значения – целевые
показатели, процессные, проектные,
функциональные, финансово-экономические, в
разрезе организационной иерархии. Полный
перечень показателей описывает бизнес во
всех значимых аспектах, отражается в
управленческой отчетности, и их количество
не ограничено никакими формальными рамками,
кроме потребности руководства в
аналитической поддержке для принятия
управленческих решений.
Если «дружить» с ИТ-технологиями
и иметь соответствующий бюджет, можно пойти
по наиболее интересному и полезному пути.
Все показатели, необходимые для «полнокровного»
и полноценного описания бизнеса компании,
концентрируем в одном информационном
пространстве. И этим объединяющим
пространством для руководителей может быть
BPM-система… Например, в BPM-системе можно
сформировать «библиотеку» показателей,
содержащую все необходимые показатели,
которые используются в управленческой
отчетности, включая натуральные и
процессные показатели.
Пример структуры
библиотеки показателей представлен на
рисунке, Рисунок
1
, библиотека показателей внутренней
среды бизнеса. В библиотеке формируется
максимально необходимый и полный набор
показателей, необходимый для понимания
состояния разных областей бизнеса компании/корпорации,
без ограничений количества.
Рисунок 1.
Пример структуры библиотеки показателей
бизнеса, внутренняя среда.
Показатели, признанные
приоритетными, «поднимаются» из библиотеки
«наверх» и «вкладываются» в тот период
планирования, где они имеют статус
стратегически важных показателей, пример
представлен на рисунке (Рисунок
2
). После «утраты» этого статуса,
показатели исключаются из перечня
стратегических, но сохраняются в
библиотеке (Рисунок
1
) и поддерживаются учетными процессами,
статистика фактических значений
продолжает накапливаться. И в любой момент,
когда возникнет необходимость вернуть им
статус приоритетных, они вновь могут быть «подняты
наверх» (Рисунок
2
) в стратегические планы и
стратегическую отчетность компании.
Рисунок 2.
Стратегические показатели компании
Информационное
пространство внутренней среды
рекомендуется дополнить информацией о
внешней среде (макроэкономика, информация о
конкурентах, поставщиках, - в качестве
примера, информация может быть
структурирована в разрезе PESTEL-анализа, пяти
сил Портера). Пример структуры библиотеки
показателей внешней среды представлен на
рисунке, Рисунок
3
.
Иногда необходимо
соотносить свои показатели с показателями
макросреды и рынка, сравнить их с
показателями конкурентов, в связи с чем,
удобно иметь данные по внешней среде в
общем информационном пространстве. Это
позволит «увязывать» прогнозные и
фактические значения показателей рынка,
конкурентов, партнеров с плановыми и
фактическими значениями показателей
корпорации или компании.
Рисунок 3. Пример
структуры библиотеки
по внешней среде: макросреда и рынки
присутствия.
Таким образом,
формируется единое информационное
пространство, содержащее информацию по
всем показателям компании, и задача
целеполагания на основе методологии ССП
становится проще и прозрачнее.
Формирование «стратегического фокуса»
происходит в контексте всего доступного
массива актуальных данных бизнеса, и
внешней среды, что позволяет в динамике
отслеживать состояние стратегических
приоритетов.
Перейти на сайт профессионального
Сообщества Лидеров Перемен
Высказаться
|
