Книга «Anders ist besser. Ein Versuch ueber neue Wege in Wirtschaft und Politik» («Иначе – значит лучше. Опыт нового пути в экономике и политике») экс СЕО компании PORSCHE AG Венделина Видекинга (Wendelin Wiedeking) не переведена на русский язык. На взгляд переводчика – резидента Kinsmark и руководителя JKConsult Юрия Куролёнка (Минск, Беларусь) – эта книга "прекрасное пособие по кризис-менеджменту, бизнес-стратегии, организационным изменениям, написанная в хронологической последовательности непосредственным участником и руководителем процесса". С первым эпизодом книги вы можете познакомиться на сайте Гильдии.

Материал связан со страницами:

Anders ist besser

Иначе - значит, лучше. Опыт нового пути в экономике и политике

Венделин Видекинг (Wendelin Wiedeking), экс-СЕО компании Porsche AG, Германия.

Перевод: Юрий Курелёнок, Минск, Белорусия (сайт Юрия)

Часть 2 для Kinsmark.com

К тому же добавлялись проблемы с политикой в отношении модельного ряда. Рынок для новинки - модели «944» ( во всё ещё успешный по продажам для Porsche год) был по-настоящему провальным. «Porsche 928» должен был стать преемником «911»го. Но после того, как покупатели отвергли заднеприводный автомобиль с расположенным спереди двигателем, производство «911» продолжили. Ко всему этому, японские автопроизводители усиленно ворвались в рыночный сегмент спортивных автомобилей.

И какой в таких условиях могла выглядеть надёжная и прежде всего конкурентоспособная модельная политика будущего? Во «взрывоопасной» ситуации начала 90х каждая попытка смены модели сопровождалась спорами на предприятии.

Но фундаментальной проблемой Porsche была стоимость. Автомобили были очень дорогими и покупатели, в первую очередь в Америке, больше не могли себе их позволить. Лучшим японским компаниям, например Toyota, потребовалось лишь незначительное количество времени, материалов, складских запасов, оборудования и пространства, для того что бы произвести автомобиль и стать почти конкурентом Porsche. Но из этого, так же следовало и то, что - имеется возможность существенно снизить время и затраты, применив японские методы производства.

Так выглядела ситуация в 1991 году, когда я стал во главе отдела управления производством Porsche. С одной стороны я знал производство Porsche по предыдущим годам работы, с другой стороны я изучил японские методы производства, работая в Glyco. Поэтому, я точно знал, где я должен приложиться. В качестве первого шага я организовал сотрудникам основательную лекцию по только что вышедшему в свет исследованию «Вторая революция в автомобильной индустрии.» Эта работа доказательно, с цифрами и фактами показывала, что после Второй Мировой войны организация предприятия от производства до обслуживания клиентов в европейских, и в особенности немецких компаниях, разработана существенно хуже, чем в японских и несравненно хуже чем у лидера японского автопрома –компании Toyota.

Вместе с тем, было понятно, что лекциями и парой толковых книг ничего не изменишь. В особенности из-за того, что сотрудники Porsche, от рабочего до инженера-исследователя в Вайссахе, по прежнему были убеждены в своей исключительной профессиональности и, пожалуй, это было их глубоким убеждением - они вряд ли смогут достичь успеха из-за плохой рыночной ситуации, которая, собственно, не соответствует их работоспособности и продукту.

За границу управленцы и производственники Porsche выезжали редко, да и то, только для того что бы осмотреть новейшее оборудование или салон продаж и уж определённо не для того чтобы изучить производственные методики японцев.

Однако, мы не могли больше терять время. Поэтому, как только я приступил к своей работе в Циффенхаузе, я тот час же организовал первую поездку с командой мастеров и инженеров в Японию. Мы посетили не только Toyota но и так же тщательно осмотрели производства Nissan и Honda. Повсюду нам с готовностью всё показывали и объясняли. Каждый день мы посещали новый завод, а вечером, возвратившись в отель, собирали наши наблюдения воедино и делали оценку увиденному.

Из этого следовало два открытия. Первое – нам становилось всё отчётливее ясно насколько мы значительно ниже японских стандартов. Впоследствии, мы приобрели чутьё на то, что было причинами такого положения дел. При этом, нам так же становилось понятно, что у нас нет ни малейшей возможности решить производственные проблемы Porsche одним наскоком. Ни одна из инспектируемых областей не была у Porsche в порядке. Компания находилась в безнадёжном состоянии. С чего мы должны начать, что поставить приоритетами, куда ни глянь - мы повсюду были в хвосте.

Второе – и это нас шокировало, то, что японцы с готовностью показывали и объясняли нам всё! Было очевидно, что никто в японском автомобилестроении не воспринимал нас как серьёзного конкурента, поэтому все они были очень открыты. И это было серьёзным показателем нашего заболевания. Это чудо, что по возвращении наша команда не пришла в уныние.

Но давление становилось ещё больше, и когда в 1992 году нас накрыла мировая рецессия - продажи автомобилей упали ещё больше. Мы буквально не могли больше терять время. Убытки уже исчислялись более чем 100 млн.Евро и ожидать спасения от появления новых моделей не приходилось.

Единственной возможностью уберечь предприятие от перехода в другие руки и сохранить свою независимость было – существенное снижение издержек. Итак, до середины 1992 я многократно посещал Японию, каждый раз сопровождаемый менеджерами, мастерами, рабочими и членами профсоюза. Мы должны были внедрить образ мышления островитян в Porsche, мы должны были найти новые пути, пойдя по которым предприятие сможет уверенно достичь будущего.

Результатом наших японских командировок (на базе скрупулезно собранной и проанализированной информации) стал строго секретный том из 300 страниц, который вскоре в среде не многих посвящённых называли «Библией». В нём были подвергнуты сравнению затраты и производственное время Toyota, Honda, Nissan, детально расписаны процессы и их ход, внесены пометки ко всем важнейшим производственным данным. Консалтинговая компания McKinsey системно обработала эти исходные данные и предоставила нам диагноз под заглавием - «Автомобильная гонка за конкурентный прорыв».

Заключение было удручающим: на сборку спортивного автомобиля японцы затрачивали лишь мизерную часть сборочного времени Porsche. Потери Porsche на операционных затратах в сравнении, например, с таким конкурентом как Mazda были колоссальны. Причём, у большей части потерь была только одна причина – автомобили японского производителя сходили с конвейера без необходимости последующего (постконвейерного) исправления ошибок сборки, в то время, как у Porsche большинство сошедших с конвейера абсолютно новых автомобилей приходилось дополнительно подвергать доработкам.

Когда, в 1992 года мне предложили пост генерального директора, я вначале колебался. Это было «кресло катапульты» , «период полураспада» моего предшественника был очень коротким. Я задавал себе вопрос – «Ты рискуешь?». Потому что, если в свои 40 допустить на такой роли ошибку – это может иметь драматичные последствия для дальнейшей карьеры.

С другой стороны, было понятно – если это удастся, это будет «звёздный номер». Я видел большие возможности марки. Вопрос был только в том – выстоим ли мы в тяжёлый период экономических затруднений, сохранят ли акционеры спокойствие? Должны ли мы будем просить деньги у банков? Это было бы для меня ужасным, так как я не был сторонником банков. Для меня они были распорядителями зонтов, которые как только начинался дождь - требовали вернуть одолженный зонт.

Я должен был принимать жёсткие решительные меры и прореживать процессы. Нам необходимо было предпринять мужественные шаги и поставить перед собой честолюбивые цели. Одна из важнейших предпосылок для успешного управления предприятием – доверие, о чём я неоднократно акцентировал внимание в предыдущих главах. К этому, безусловно, относится такое качество, как - говорить правду без прикрас даже в тяжёлые времена. Поэтому, я вышел к рабочему коллективу и сообщил, что мы можем спасти 6 000 рабочих мест, но при этом нам необходимо сократить 2 000 человек. Это было не просто, так как я смотрел в глаза трудящимся, которые были обеспокоены сохранением своих рабочих мест и о своём последующем существовании.

Для обеих сторон это была тяжёлая ситуация и я знал, что вина в ней лежала на управленцах. Но для меня это была просто правда и рабочие заметили это. Сокращение затрат не было увлечением нового шефа, речь шла о выживании концерна. Я не сказал, что мы хотим уволить пару тысяч человек, напротив – «мы хотим спасти наибольшее количество рабочих мест». Но тот кто хочет по настоящему навести порядок, должен сделать это (рассказать правду- прим.пер.) на посту нового шефа с самого начала, иначе в последующем не ждите никакого доверия к себе.

К горькой правде относилось и то, что не только рабочие должны были пострадать из-за плохого состояния бизнеса. Правление и руководство компании так же оказались на испытательном стенде. В конце концов, карьерная лестница повернулась в обратную сторону сверху-вниз. 20 лет на верхних этажах компании над правильной темой трудились высокообразованные люди. Кто в таком случае говорил рабочим конвейера, как они должны работать? Это были мы - менеджмент компании. Мы предписывали им работать неэффективно.

Итак, следующим последовательным шагом было сокращение уровней управления - с шести до четырёх с их полной реструктуризацией. Число управленцев сократилось на 38%, обязанности были перераспределены по-новому и иначе. При этом всех руководителей я вовлёк в игру на своём поле – они должны были заново сориентироваться и при этом они не могли как прежде удобно и спокойно восседать на своих управленческих креслах.

Однако сокращение рабочих мест на всех этажах компании было ни более, ни менее как экстренная мера, которая не спасала предприятие от гибели. Наши образовательные командировки в Японию отчётливо показали нам, что необходимо полностью заново организовывать предприятие, если мы хотим стать конкурентоспособными и прежде всего жизнеспособными в долгосрочной перспективе. Исходя из этого, в первую очередь необходимо было сделать большой скачёк в производительности и затем планомерно её увеличивать. Для этого необходимо было по новому, на японский лад, организовать всё предприятие.

Следующим шагом были переговоры с Советом работников предприятия (профсоюзом работников) об организации производства командным методом. Состоявшие прежде из 25-50 сотрудников производственные отделения, которые отчитывались мастерам различных уровней, были реорганизованы в большое количество групп, насчитывающих 8-10 сотрудников, во главе которых стоял закреплённый за ними постоянный мастер. Такая структура способствовала экспансии качества, потому что персонал зримо представлял цену прежней практики. Прежде и мыслей не было о том, что бы иметь возможность выявлять последствия ошибок рабочим или мастером непосредственно на конвейере. Новая система обмена информацией должна была незамедлительно ставить в известность каждого рабочего о том, где образовалась ошибка и что было сделано для её устранения.

В дальнейшем было запланировано внедрение новой системы поощрения рационализаторских предложений, ввиду того, что прежде сотрудники подавали в среднем 0,06 рацпредложения в год – выходило, что важнейший потенциал развития производственной эффективности был просто похоронен. Причиной тому была саботирующая инновации бюрократия: сначала предложение попадало в отвечающий за это плановый отдел, из которого (если повезёт) ,с огромным, запозданием возвращалось назад на производство. В новой системе мастер должен был немедленно проверить идею и отвечал за её скорейшее внедрение.

В качестве завершающего элемента новой ориентации шёл так называемый «процесс улучшений Porsche» (Porsche-Verbesserungs-Prozess, PVP), в рамках которого каждой команде и центру стоимости доводились измеримые месячные и годовые цели. Мастера несли ответственность за соблюдение целей и должны были обеспечить предельно ясную визуализацию картины выполнения целевых показателей, для того что бы каждый член команды мог видеть прогрессирует ли его команда.

В целом, все эти планы были культурной революцией предприятия организованной сверху. Если вы прикладываете все свои усилия, тогда вы получаете гарантии последовательного увеличения производительности предприятия и вместе с этим основу для его уверенного существования. При этом решающим фактором является то, что в этот процесс должны быть вовлечены не только работники, но и управленцы. Конечно, чрезвычайно щекотливая экономическая ситуация с предприятием, в известной мере была той силой, которая способствовала реорганизации.

Соответственно, резкое падение показателей компании и по-прежнему высокие убытки, по понятным причинам, задвинули прежний аргумент Циффенхаузена - «так мы же делаем то же самое». Тем не менее, по-прежнему самоуверенные сотрудники Porsche выказывали своё сопротивление.

Определённо было ясно одно – к подобному осознанию придут и другие немецкие компании. Они так же проведут подобные анализы, возможно не так скрупулезно и последовательно как мы, но однозначно с аналогичным заключением. Вернер Нифер (Werner Niefer) - легендарный председатель совета директоров Mercedes-Benz, который провёл в цехах предприятия от Унтертюркхайма до Бремена столько времени, сколько ни один другой менеджер престижного концерна, конечно же знал о преимуществах японцев и удручённо заметил – «я, собственно, не знаю почему они настолько лучше чем мы. Как и у нас у них по одной руке с каждой стороны. Возможно, всё дело в буддизме.»

Разумеется, дело было не в этом, а в совершенно ином. Анализ это не решение проблемы, это предпосылка её решения. Между тем, я достаточно точно знал - чего я хочу и что необходимо предпринять. Нам был необходим тотальный культурный шок, это был единственный путь по- новому организовать такую традиционную компанию как Porsche. Необходимо было отучить людей от того, что они делали прежде, необходимо было организовать в головах сотрудников настоящую революцию. Было необходимо вывести из управления носителей идей, которые заняли верха в прежние «сытые» времена.

Но как это сделать? Тогда я научился тому, что нельзя откладывать дела в долгий ящик, необходимо немедленно их реализовывать, если ты в них уверен. Просто – делать, требовать, быть последовательным. Вещи, которые невозможно было себе представить, происходили вдруг за ночь. Нам необходимо было научиться стольким вещам и при этом времени у нас было в обрез.

Материал связан со страницами VIP-раздела и ДиректоRU

Перейти в рубрикатор материалов блога

Перейти в архив статей

Перейти на блог

Высказаться

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен