В
данной статье предпринята попытка обсудить,
почему первые лица организаций так редко
пытаются трансформировать свои компании на
основе принципов У. Э. Деминга и гораздо
охотнее следуют советам других бизнес-гуру.
Кратко изложены основные принципы
различных гуру. Предложен модифицированный
вариант цикла Шухарта-Деминга, позволяющий
руководителям применять системно-статистическое
мышление при принятии решений.
Размышления
о Деминге, менеджменте и статистическом
мышлении
Владимир
Шпер. Одна из версий этой статьи была
опубликована в журнале "Менеджмент
качества", № 3 за 2008 г. В нашем журнале
размещены эпизоды статьи. Её полную версию
с картинками, ссылками и перечнем
литературы можно прочесть на сайте Международной
Гильдии Лидеров Перемен.
ПОЛНАЯ
ВЕРСИЯ
Ученье
– свет, а неученых – тьма.
Народная
мудрость
Просматривая
на днях свой электронный архив, я обнаружил
заметку о Деминге, опубликованную в 10-м
номере журнала "ММК" за 1999 год [1] в
рубрике "Вести из Интернета", которую я
веду в этом журнале как раз с 1999 года.
Согласно этой заметке поиск в
русскоязычном Интернете по ключевому слову
"Деминг" дал 57 ссылок. Набрав сразу же
то же самое ключевое слово сегодня (31.07.08) я
получил 49800 ссылок [1]. Рост почти в 1000 раз
впечатляет. Хотелось бы, чтобы
пропорционально выросло число менеджеров,
применяющих идеи д-ра Деминга в своих
компаниях. Увы!
Далее
я посмотрел, как соотносится популярность
Деминга с другими гуру в области качества:
Джураном, Кросби, Фейгенбаумом, Тагути.
Итак:
Эдвардс
Деминг – 221000 ссылок,
Джозеф
Джуран – 30000 ссылок,
Фил
Кросби – 11900 ссылок,
Арманд
Фейгенбаум – 4690 ссылок,
Генити
Тагути – 24600 ссылок,
Уолтер
Шухарт – 27600 ссылок,
Дориан
Шайнин – 1740 ссылок.
Т.е.
вроде бы, Деминг опережает всех своих
соратников примерно на порядок. Однако
давайте посмотрим, как соотносится
популярность Деминга в Интернете с
популярностью других гуру в области
менеджмента, у которых нет приставки "в
области качества".
Имеем
[2]:
Питер
Друкер – 1020000,
Том
Питерс – 947000,
Майкл
Портер – 864000,
Джим
Коллинз – 846000,
Роберт
Каплан – 373000.
Очевидно,
что, опережая "гуру качества",
Деминг почти столь же сильно отстает от "гуру
бизнеса" или "гуру менеджмента".
...
В
чем же дело? Почему Питерса, Портера,
Коллинза, Каплана, и т.д. изучают
практически во всех школах MBA, а Шухарта и
Деминга – только в некоторых, почему о
первых знает большинство первых лиц
российских компаний, а о вторых – только
некоторые?
И
более важный вопрос. Почему рецепты первых
пытаются применять многие руководители, а у
вторых так мало последователей?
Мне
видятся следующие ответы на поставленные
выше вопросы.
Что
касается школ бизнеса, то есть, по меньшей
мере, две причины такой ситуации. Первая –
нераскрученность бренда. Шухарт, к
сожалению, ушел из жизни давно, в 1967 году, и
тогда вопрос об обучении менеджеров
системному и статистическому мышлению
вообще ещё не стоял. Деминг же, в полном
соответствии со своим характером и своей
философией, игнорировал рекламную
составляющую своего учения и не занимался
ею, чего нельзя сказать о большинстве
современных гуру менеджмента, активно "продающих
себя" бизнес-сообществу.
Вторая
причина – сложность философии Деминга для
восприятия и передачи, что, безусловно,
почувствовали многочисленные профессора
бизнес-школ и бизнес-консультанты. Эта
вторая причина тесно связана с ответом на
второй, поставленный выше вопрос о
малочисленности последователей идей
Деминга среди высших руководителей, и
именно на этой причине и следствиях из неё я
бы хотел остановиться.
Итак,
если все говорят практически об одном и том
же, то в чем же разница?
Как
известно, "дьявол скрывается в деталях".
Давайте взглянем на "детали".
...
Но
много ли найдется руководителей, которые,
проанализировав полученные результаты,
скажут, что они неправильно спланировали
работу, или неправильно устроили систему,
и она не позволяет исполнителям
достигнуть желаемых результатов?
А
много ли найдется подчиненных, которые на
вопрос начальника о причинах невыполнения
чего-то, скажут, что именно он – начальник -
и виноват?
Ответы
очевидны.
Здесь
надо учесть ещё и то обстоятельство, что
высшее руководство – это, как правило,
люди, добившиеся в жизни больше других, и
поэтому, по умолчанию, считающие, что они
умнее, дальновиднее, опытнее и т.д. и т.п.,
чем прочие сотрудники - их подчиненные.
Ясно, что они не будут воздействовать на
самих себя. Более точно ситуация выглядит
так. Если в результате изучения оказалось,
что мы достигли желаемой цели, то
воздействие превращается в отсутствие
действий и/или в поощрение сотрудников (и
себя любимого, по крайней мере, мысленно).
...
Нам
представляется, что разница между
Демингом и другими бизнес-гуру отчасти
связана с тем, что Деминг настойчиво
требует от высших руководителей, чтобы,
прежде всего, они изменили самих себя.
А другие, хотя иногда и говорят об этом, но
не ставят это главным условием
преобразований. И это отталкивает топ-менеджеров
от Деминга и склоняет их в сторону более
простых и привычных решений, которые они
будут принимать относительно других. Если
использовать модель Данные-Информация-Знание-Мудрость
(DIKW)[17] (см. рис.3), то подход Деминга требует
от высших руководителей мудрости, тогда
как прочие модели останавливаются где-то
на уровне знаний. Надо отметить, что
критический самоанализ – очень не простая
задача, и трудно управляемая разумом,
поскольку связана с нашими так
называемыми ментальными моделями [16],
которые часто не вполне осознаются, а
иногда и совсем не осознаются человеком.
...
И
вот здесь нам бы хотелось обратить
внимание на то, что подход Шухарта-Деминга
или применение системного и
статистического мышления (ССМ) не
усложняет, а наоборот, многократно
упрощает задачу, стоящую перед первыми
лицами. Ведь по существу предлагается
очень простое решение, показанное на рис.4
в виде блок-схемы процесса принятия
решений. Что касается вопроса о том, кто
виноват, то он просто не ставится: т.к. 94%
результатов определяются системой, то для
подавляющего большинства ситуаций не
существует способа отделить вклад
отдельных лиц от вклада системы в целом,
а это означает, что любое оценивание людей
по результатам будет прежде всего
несправедливым. А несправедливость
разрушает взаимоотношения в коллективе и
губительна для любой организации.
ПОЛНАЯ
ВЕРСИЯ СТАТЬИ
Статьи
раздела Альтернативный
менеджмент
Высказаться
|