Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



В данной статье предпринята попытка обсудить, почему первые лица организаций так редко пытаются трансформировать свои компании на основе принципов У. Э. Деминга и гораздо охотнее следуют советам других бизнес-гуру. Кратко изложены основные принципы различных гуру. Предложен модифицированный вариант цикла Шухарта-Деминга, позволяющий руководителям применять системно-статистическое мышление при принятии решений.

Размышления о Деминге, менеджменте и статистическом мышлении


Владимир Шпер. Одна из версий этой статьи была опубликована в журнале "Менеджмент качества", № 3 за 2008 г. В нашем журнале размещены эпизоды статьи. Её полную версию с картинками, ссылками и перечнем литературы можно прочесть на сайте Международной Гильдии Лидеров Перемен.

ПОЛНАЯ ВЕРСИЯ

Ученье – свет, а неученых – тьма.

Народная мудрость


Просматривая на днях свой электронный архив, я обнаружил заметку о Деминге, опубликованную в 10-м номере журнала "ММК" за 1999 год [1] в рубрике "Вести из Интернета", которую я веду в этом журнале как раз с 1999 года. Согласно этой заметке поиск в русскоязычном Интернете по ключевому слову "Деминг" дал 57 ссылок. Набрав сразу же то же самое ключевое слово сегодня (31.07.08) я получил 49800 ссылок [1]. Рост почти в 1000 раз впечатляет. Хотелось бы, чтобы пропорционально выросло число менеджеров, применяющих идеи д-ра Деминга в своих компаниях. Увы!

Далее я посмотрел, как соотносится популярность Деминга с другими гуру в области качества: Джураном, Кросби, Фейгенбаумом, Тагути.

Итак:

Эдвардс Деминг – 221000 ссылок,

Джозеф Джуран – 30000 ссылок,

Фил Кросби – 11900 ссылок,

Арманд Фейгенбаум – 4690 ссылок,

Генити Тагути – 24600 ссылок,

Уолтер Шухарт – 27600 ссылок,

Дориан Шайнин – 1740 ссылок.

Т.е. вроде бы, Деминг опережает всех своих соратников примерно на порядок. Однако давайте посмотрим, как соотносится популярность Деминга в Интернете с популярностью других гуру в области менеджмента, у которых нет приставки "в области качества".

Имеем [2]:

Питер Друкер – 1020000,

Том Питерс – 947000,

Майкл Портер – 864000,

Джим Коллинз – 846000,

Роберт Каплан – 373000.

Очевидно, что, опережая  "гуру качества", Деминг почти столь же сильно отстает от "гуру бизнеса" или "гуру менеджмента".

...

В чем же дело? Почему Питерса, Портера, Коллинза, Каплана, и т.д. изучают практически во всех школах MBA, а Шухарта и Деминга – только в некоторых, почему о первых знает большинство первых лиц российских компаний, а о вторых – только некоторые?

И более важный вопрос. Почему рецепты первых пытаются применять многие руководители, а у вторых так мало последователей?

Мне видятся следующие ответы на поставленные выше вопросы.

Что касается школ бизнеса, то есть, по меньшей мере, две причины такой ситуации. Первая – нераскрученность бренда. Шухарт, к сожалению, ушел из жизни давно, в 1967 году, и тогда вопрос об обучении менеджеров системному и статистическому мышлению вообще ещё не стоял. Деминг же, в полном соответствии со своим характером и своей философией, игнорировал рекламную составляющую своего учения и не занимался ею, чего нельзя сказать о большинстве современных гуру менеджмента, активно "продающих себя" бизнес-сообществу.

Вторая причина – сложность философии Деминга для восприятия и передачи, что, безусловно, почувствовали многочисленные профессора бизнес-школ и бизнес-консультанты. Эта вторая причина тесно связана с ответом на второй, поставленный выше вопрос о малочисленности последователей идей Деминга среди высших руководителей, и именно на этой причине и следствиях из неё я бы хотел остановиться.

Итак, если все говорят практически об одном и том же, то в чем же разница?

Как известно, "дьявол скрывается в деталях". Давайте взглянем на "детали".

...

Но много ли найдется руководителей, которые, проанализировав полученные результаты, скажут, что они неправильно спланировали работу, или неправильно устроили систему, и она не позволяет исполнителям достигнуть желаемых результатов?

А много ли найдется подчиненных, которые на вопрос начальника о причинах невыполнения чего-то, скажут, что именно он – начальник - и виноват?

Ответы очевидны.

Здесь надо учесть ещё и то обстоятельство, что высшее руководство – это, как правило, люди, добившиеся в жизни больше других, и поэтому, по умолчанию, считающие, что они умнее, дальновиднее, опытнее и т.д. и т.п., чем прочие сотрудники  - их подчиненные. Ясно, что они не будут воздействовать на самих себя. Более точно ситуация выглядит так. Если в результате изучения оказалось, что мы достигли желаемой цели, то воздействие превращается в отсутствие действий и/или в поощрение сотрудников (и себя любимого, по крайней мере, мысленно).

...

Нам представляется, что разница между Демингом и другими бизнес-гуру отчасти связана с тем, что Деминг настойчиво требует от высших руководителей, чтобы, прежде всего, они изменили самих себя. А другие, хотя иногда и говорят об этом, но не ставят это главным условием преобразований. И это отталкивает топ-менеджеров от Деминга и склоняет их в сторону более простых и привычных решений, которые они будут принимать относительно других. Если использовать модель Данные-Информация-Знание-Мудрость (DIKW)[17] (см. рис.3), то подход Деминга требует от высших руководителей мудрости, тогда как прочие модели останавливаются где-то на уровне знаний. Надо отметить, что критический самоанализ – очень не простая задача, и трудно управляемая разумом, поскольку связана с нашими так называемыми ментальными моделями [16], которые часто не вполне осознаются, а иногда и совсем не осознаются человеком.

...

И вот здесь нам бы хотелось обратить внимание на то, что подход Шухарта-Деминга или применение системного и статистического мышления (ССМ) не усложняет, а наоборот, многократно упрощает задачу, стоящую перед первыми лицами. Ведь по существу предлагается очень простое решение, показанное на рис.4 в виде блок-схемы процесса принятия решений. Что касается вопроса о том, кто виноват, то он просто не ставится: т.к. 94% результатов определяются системой, то для подавляющего большинства ситуаций не существует способа отделить вклад отдельных лиц от вклада  системы в целом, а это означает, что любое оценивание людей по результатам будет прежде всего несправедливым. А несправедливость разрушает взаимоотношения в коллективе и губительна для любой организации.

ПОЛНАЯ ВЕРСИЯ СТАТЬИ

Статьи раздела Альтернативный менеджмент

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina