Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Сигэо Синго и его метод защиты от ошибок 

Материал связан со страницами:

Известность его на Западе заметно уступает (хотя и незаслуженно) славе признанных маэстро менеджмента, таких как Фредерик Тейлор, Генри Форд, Джозеф Джуран, Эдвард Деминг. Однако в Японии, которая в послевоенное время фактически стала колыбелью второй революции в сфере организации производства, о Сигэо Синго отзываются с подчеркнутым уважением. По мнению ряда известных специалистов, существуй в мире экономики премия, сопоставимая по престижу с Нобелевской, С. Синго стал бы ее непременным лауреатом.

Родился будущий светило экономики в 1909 году в городе Сага, административном центре одноименной префектуры на северо-западе острова Кюсю. Учился в Высшей технической школе Сага, затем перешел на факультет инженерной механики технического колледжа в Яманаси. Получив в 1930 году диплом инженера, Сигэо Синго отправился на Тайвань (в то время — японская колония), где получил место на ремонтном заводе, обслуживавшем железную дорогу Тайбэя. Его определили сменным инженером в плавильный цех. Пожалуй, с этого цеха и начинается дорога Синго к вершинам теории и практики современного менеджмента. Пытаясь отыскать способы улучшения работы предприятия, Синго перелопатил тома специальной литературы — работы Ф. Тейлора, Ё. Уэно, отчеты администрации Японских железных дорог. Проанализировав прочитанное и сопоставив его с состоянием дел на заводе, Синго сумел значительно снизить себестоимость операций, сначала в своем плавильном цехе, а затем и на всем предприятии.

Сигео СингоТворческий подход молодого инженера приглянулся начальству. Шла война. Умелые и инициативные специалисты нужны были на военных предприятиях, «как воздух». На новом месте — в Иокогаме, на заводе «Amano», выпускавшем торпеды, — Сигэо Синго нашел способ вдвое поднять производительность труда, введя поточный метод обработки деталей рулевого управления. Его тут же перевели с повышением на аналогичный военный завод в Миядзаки. Но вскоре последовала капитуляция, закрытие многих заводов с вывозом станков и целых поточных линий в США, период индустриальной разрухи.

Для Синго, как и для большинства его коллег, наступили тяжелые времена. Но в отличие от специалистов узкого профиля, оставшихся без работы, Синго обладал достаточно широким кругозором и знаниями, применимыми в налаживании работы поточных линий самого разного назначения. В 1945 году он получил должность консультанта при Японской ассоциации менеджмента (JMA). Его талант и знания были востребованы. Началось восстановление индустриальной базы страны, и предпринимателей волновали проблемы снижения потерь сырья и времени, налаживание выпуска высококачественных изделий.

Известность пришла к Сигэо Синго в 1951 году, когда, находясь на посту заведующего отделом обучения в JMA, он впервые обратился к концепции статистического контроля качества. Чтобы разобраться в плюсах и минусах этой американской теории, он провел исследования на трех сотнях японских компаний. Своими выводами Синго щедро делился со слушателями семинаров, проходивших под эгидой JMA. В 1954 году на одном из его семинаров побывали представители компании «Тоёта Моторс». Услышанное произвело на них такое впечатление, что служащие практически всех звеньев этой фирмы получили предписание посещать лекции Сигэо Синго. А затем самого Синго пригласили прочитать серию лекций на курсах работников фирмы «Тоёта» и сотни компаний, работавших ее поставщиками. Детальное знакомство с производственными циклами «Тоёты» позволило Синго по-новому взглянуть на нужды современного производства. Очень плодотворным было в те годы его сотрудничество с другим известнейшим организатором производства на заводах «Тоёта» — Тайити Оно.

Любопытен рассказ публициста М. Имаи, наблюдавшего за ходом сотрудничества двух гениев производства. «Лично я уверен, — пишет Имаи, — что в Японии было два гиганта, способствовавших в значительной мере становлению обрабатывающей промышленности Японии и позволивших ей добиться незаурядных результатов на мировом уровне. Этими гигантами были Тайити Оно и Сигэо Синго… Каждый раз, когда возникала необходимость ускорить производство г-н Оно появлялся в цехах и настаивал на значительном сокращении времени, отведенного на те или иные операции. Он шел к рабочим и говорил, что им надлежит сократить время при обработке данной детали на столько-то минут. Когда рабочие и цеховые инженеры спрашивали его, как этого можно добиться, Оно обычно отвечал: Спросите г-на Синго».

Синго сумел внести немало собственных идей, в разрабатывавшуюся на заводах «Тоёта» революционно новую концепцию организации производства, известную ныне под названием «Just-In-Time» (Точно во время). Это даже не новый метод, а философия производства, основанная на плановом исключении любых потерь (сырья, деталей, времени) и постоянном повышении производительности. Детали должны появляться на рабочем месте сборщика ровно в том количестве и точно в то время, когда в них возникала потребность. Это позволяло избегать хранения запчастей на складах, изготовления лишних деталей впрок, которые, кстати, могли и не понадобиться при модификации продукции, например, при переходе от одной модели автомобиля к другой.

Вскоре многие теоретические выводы, сделанные Синго, удалось подкрепить практикой. С 1956 по 1958 годы С. Синго работал на верфях судостроительной компании «Мицубиси дзосэн». Администрация попросила консультанта найти возможность ускорения процесса сборки крупнотоннажных танкеров, спрос на которые в то время был ажиотажным. Изучив все особенности сборки корпусов танкеров водоизмещением 650 тыс. тонн, Синго сумел сократить процесс с четырех месяцев до трех, а потом и до двух. Это был мировой рекорд в судостроении. Лицензии на метод Синго были мгновенно закуплены всеми основными судостроителями Японии. Позднее за этот результат С. Синго был награжден медалью «Yellow Ribbon».

Вдохновленный успехом, Сигэо Синго в 1959 году оставил свой пост в JMA и создал Институт улучшений менеджмента, став его президентом. Теперь его нарасхват приглашали самые влиятельные компании Японии. О нем заговорили как о «гении производства».

Вероятно, стоит перечислить фирмы и страны, куда приглашали Синго с бесчисленными просьбами о помощи. В Японии он сотрудничал с «Matsushita Electric», «Toyota Motors», «Saga Ironworks», «Daihatsu», «Yamaha», «Mazda», «Sharp», «Fuji», «Hitachi», «Sony», «Olimpus»… Это наиболее известные во всем мире и удачливые фирмы Японии, слава и успех которых во многом зиждется на советах и рекомендациях, данных Сигэо Синго. Японского гуру менеджмента приглашали на Тайвань (1966), в США (1973). Западную Германию и Швейцарию (1974), Францию и Австралию (1981). Он выступал с циклами лекций в университетах США, Швеции и Германии, консультировал администрации фирм «Daimler-Benz», «Peugeot», «Citroen», «Federal-Mogul», «Siemens»…

По мнению его коллег, Синго никогда не стремился навязать другим инженерам свои методики, словно не подлежащие обсуждению аксиомы. Его главным достоинством было умение задавать правильные вопросы. Так, однажды осматривая пресс, работающий на заводе в ФРГ, он спросил немецких коллег: «Каково процентное соотношение продолжительности операций, обеспечивающих прибавленную стоимость, и времени, потраченного впустую?». Один немецкий инженер ответил — 100%, ведь пресс работает без остановок, другой ответил — наверное, 50%. Синго на это сказал: всего 14%, то есть когда пресс сгибает металл, остальное — потеря времени. Что можно сделать, чтобы улучшить это соотношение? Один из немцев тут же предложил подавать стальные листы под пресс не с пола, а со стола, установленного вровень с рабочей поверхностью пресса, что ускорило бы операцию. Другой предложил оснастить пресс пружиной, автоматически сбрасывающей готовое изделие, чтобы рабочему не приходилось стягивать готовые изделия из-под головки пресса. Казалось бы, просто, но к нужному решению инженеров подтолкнул правильно поставленный вопрос Синго. Сам он всегда считал для себя важнейшим принцип: никогда не принимай статус-кво за идеал. Для него не существовало выражения «этого нельзя сделать», «это невозможно». Способов выполнить дело так же много, считал он, как тропинок к вершине Фудзиямы.

Впрочем, его авторитет строился не только на лекциях и консультациях. Величие и талант С. Синго заключались в том, что он обладал способностью определить конкретно, как и почему изготавливают данный товар, а затем трансформировать это понимание в работающую систему малозатратного и высококачественного производства.

В 1961 году, анализируя производственную структуру предприятий «Yamaha Electric». Синго сформулировал метод бака-ёкэ (защита от дурака). Он пришел к выводу, что общепринятая система статистического контроля не предупреждает брака. Конечно, с ее помощью можно было предсказать степень вероятности появления очередного дефекта, однако это было бы лишь констатацией фактов. Синго решил внедрить элементы управления в сам процесс. Ведь брак появляется в результате ошибок людей. Ошибки, конечно же, неизбежны, но их можно предотвратить, создав станки и инструменты с обратной связью. Попытка неправильно вставить деталь мгновенно приводила к остановке работы. Тревожный сигнал поступал и в случае, когда работник забывал проделать какую-то операцию. После возникновения ошибки следовало ее выявление, идентификация и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Таким образом, Сигэо Синго отделил причину от следствия — ошибку от дефекта, гарантировав 100% качество продукции. Ведь проверка качества велась отныне не методом проб образцов на столе ОТК, а непосредственно у станка на всех без исключения изделиях. Результаты не замедлили сказаться. Например, в 1977 году производственные цеха компании «Matsushita Elecric», где была внедрена система Синго, в течение 7 месяцев работали без каких-либо дефектов. С. Синго стал по праву пользоваться на родине и за рубежом титулом «Мистер Улучшение».
Правда, название «защита от дурака» не удержалось. Однажды, когда Синго знакомил рабочих с новым методом, одна из работниц заплакала: «Я не дура!». Пришлось извиниться и дать методу новое название: система пока-ёкэ (защита от дефектов, или же 0-дефект). Эта система значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов, сокращению издержек и потерь времени.

В дальнейшем С. Синго предложил свою концепцию «минутной замены оснастки». Работая на заводе «Тоёта», он обратил внимание на огромные временные потери, связанные со сменой на станках штампов и пуансонов. Вызвано это было переходом к иной модификации изделия. При массовом производстве потери были не так ощутимы, но при переходе на малые серии долгая переналадка станков приводила к остановке всей поточной линии. Синго предложил перейти на унифицированный инструмент. Правильность такого решения была подтверждена в 1992 году, когда время замены штампов при обработке автомобильных корпусов было сокращено с 100 до 3 минут. Методика «минутной замены оснастки» придала законченность и блеск всей концепции Just-In-Time (Точно вовремя), разработанной на базе предприятий «Тоёты» совместными усилиями Оно и Синго.
В 1988 году американский университет Юта учредил премию в часть Сигэо Синго. Этой премией награждают всемирно признанные компании за результаты в менеджменте, приводящие к наилучшему удовлетворению потребительского спроса. Получить премию Сигэо Синго — мечта для наиболее амбициозных и талантливых инженеров всего мира.

Источник: http://www.japantoday.ru/arch/jurnal/0610/02.shtml

Метод защиты от ошибок 

А.М. Кузьмин. Источник: http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0026/

Другие названия метода: "Пока-ёкэ", "Предотвращение невидимой ошибки".

Автор метода: Сигэо Синго (Япония), 1961.

Назначение метода

Различные приемы защиты от ошибок следует применять как при входном контроле, так и в ходе всего процесса изготовления продукции.

Цель метода

Повышение потребительной стоимости продукции путем предотвращения ошибок на действующем производстве.

Суть метода

Защита от ошибок лежит в основе бездефектного производства.

Концепция предупреждения нежелательных событий, вызванных ошибками человека, проста. Если не допускать их возникновения на действующем производстве, то качество будет высоким, а доработки - небольшими. Это приводит к растущей удовлетворенности потребителя и одновременно к снижению издержек производства.

План действий

  1. Сформировать команду из специалистов: представителей руководства, службы качества, технической службы и производства.
  2. Выявить проблемы, требующие решения, и причины их существования.
  3. Разработать меры по совершенствованию производства и предотвращению возможности возникновения о шибок, руководствуясь правилами применения метода пока-ёкэ.
  4. Устранить потенциальные ошибки, используя в процессе производства усовершенствованные приспособления, приборы и оборудование.

Особенности метода

Современная версия защиты от ошибок, известная под названием пока-ёкэ (poka-yoke1), появилась в Японии, чтобы повышать качество продукции, предотвращая ошибки на действующем производстве. Ранее японскими специалистами применялся термин бака-ёкэ (baka-yoke). Дословный перевод термина "бака-ёкэ" - "защита от глупости", иными словами, - это защитное устройство, благодаря которому дефекты просто не образуются. Следует отметить, что основные положения этой концепции широко применялись компанией Ford еще в 1908 г.

Известно множество способов и приемов предупреждения ошибок, начиная с простых переделок и изменений, вносимых в оборудование и процессы изготовления продукции, и заканчивая серьезной модернизацией конструкции изделий. Например, написание инструкций для исполнителей, к которым они смогут обращаться в будущем; предупредительные надписи и предупреждающие сигналы; повторение подчиненными полученных заданий для обеспечения их правильного понимания и т. д.

Пример использования простого приема защиты от ошибок

В цехе, несмотря на всю статистику, маркировку и контроль, постоянно повторяются две одинаковые ошибки: деталь А при монтаже блока часто оказывается в окошке 2, и наоборот, деталь В оказывается в окошке 1.

Простой прием защиты от ошибок - пока-ёкэ - позволяет найти решение, делающее невозможной любую ошибку. Конфигурации окошка 1 и монтажного элемента А так изменены, что замена при монтаже даже теоретически невозможна.

Правила применения приемов защиты от ошибок

  1. Как можно ближе подойти к источнику проблемы, туда, где проблема действительно возникла и где она снова может появиться.
  2. Ввести сразу все необходимые виды контроля и меры предотвращения повторного появления проблемы.
  3. При разработке и конструировании использовать сложные методы и техники устранения проблемы, а в производстве применять простые и быстрые решения.
  4. Улучшения в производстве проводить быстро, без сложных анализов и таким образом, чтобы все люди были включены в решение общих проблем и устранение несоответствий.

Дополнительная информация:

  1. Большинство устройств по защите от ошибок являются простыми и недорогими.
  2. Программа по улучшению только тогда может быть успешной, когда все сотрудники - от операторов до старших менеджеров - пройдут обучение методам защиты от ошибок и будут напрямую участвовать в их внедрении.
  3. Применение командного подхода к внедрению способов защиты от ошибок позволяет учитывать интересы, как производственных подразделений, так и потребителя.

Достоинства метода

Последовательное применение различных способов и приемов предупреждения ошибок позволяет значительно сократить их число, что способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности потребителей.

Недостатки метода

Встречающееся сопротивление при принудительном внедрении в действующее производство устройств по защите от ошибок часто с водит на нет усилия по улучшению процесса .

Ожидаемый результат

Высокая потребительная стоимость продукции.

Методы поиска идей и создания инноваций на http://www.inventech.ru/pub/methods/

Высказаться 

Перейти в раздел Авторитеты

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001