Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Люди против машин

Ари де Гиус, «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде». – СПб: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004

Автор книги Ари де Гиус в 1951 по 1989 годы работал для Royal Dutch/Shell Group на трех континентах. В 1978 году вернулся в Великобританию и стал региональным управляющим Shell по Африке и Южной Азии. В 1981 году возглавил группу, которая стала пионером в области сценарного планирования, исследования природы и процессов принятия решений и управления изменениями в крупных корпорациях. В 1985 году вышла его (совместно с Нэнси Остин) книга «Стремление к совершенству», в 1987 году появилась еще одна – «Пир во время хаоса».

После выхода на пенсию, в 1990-1993-х годах, Ари де Гиус был главой группы советников Всемирного банка, консультантом многих государственных и частных организаций, выступал с лекциями по всему миру, был членом правления London Business School и членом совета Центра организационного обучения в Массачусетсском технологическом институте и Учебного центра Nijenrode в Нидерландах.

Среди публикаций Ари де Гиуса - получившая большой резонанс статья «Планирование как научение» (Planning as Learning) в Harvard Business Review (1988) и лекция «Компании, из какого они теста» (Companies, What Are They?), опубликованная Королевским обществом искусств (Лондон, 1995).

В основе книги «Живая компания», главу из которой мы представляем сегодня, лежит простой вопрос с серьезными последствиями: а что если представить компанию как живое существо? Спросите себя, как вы смотрите на свою компанию? Как на живой организм или как на машину для делания денег? Ответ принципиально важен, поскольку он определяет судьбу организации в гораздо большей степени, чем мы можем представить. Почему? Ответ вы найдете в пятой главе книги.

Глава 5. Только живые существа учатся

Когда концепция «игры» понятна, компании могут учиться помимо обучения ее отдельных руководителей. Представьте, что у вас есть команда, вошедшая в устойчивый режим «игры». Люди регулярно присоединяются к команде и покидают ее, чтобы заняться другими проектами, и через три-четыре года не остается ни одного из самых первых членов. И все же способности команды продолжают улучшаться. Масштаб и качество проектов, за которые берется команда, продолжают нарастать, потому что каждый новый член команды получает образовательный пакет того же объема и качества.

Представим, что подобные команды существуют по всей компании. Люди приходят и уходят, но высокое качество обучения остается, потому что игра вошла в жизнь. Финансовые и социальные результаты вызывают восхищение: «Удивительно, как эта компания развилась! Она намного более дееспособна и жизнестойка, чем раньше!»

О чем идет речь? Множество обучающихся команд? Сумма действующих в компании руководителей? Или это большая мощность, овеществленная в заводах, нефтяных месторождениях, кораблях и грузовиках компании? Другими словами, отражает ли бухгалтерский баланс способность компании развивать свои возможности? Почему компания стоит больше или меньше, чем десятилетие назад? Присуще ли это изменение активам в бухгалтерском балансе? Возможно ли, чтобы совокупность активов могла учиться?

Активы - это просто мертвые объекты. Они не имеют ничего общего с тем духом, который движет компанию вперед. Не является также компания и совокупностью индивидов или комбинацией активов и индивидов. Мы уже видели, как компании в состоянии пережить потерю и активов, и индивидов, и даже больше и при этом сохранить свою суть нетронутой. Таким образом, обучение организаций предполагает восприятие каждой компании как живого существа. Это непривычно. Живые существа имеют клетки и тела; они рождаются, умирают и размножаются; потребляют пищу и выделяют отходы. Делают ли корпорации, с их абстрактными, юридически образованными телами, что-либо подобное?

Если компания - живое существо, то на что это похоже?

Эти вопросы стали важными для меня примерно в 1971 году. Это был год моего личностного перелома - момент напряженных душевных поисков, которые, если оглянуться назад, определили мою дальнейшую трудовую деятельность и карьеру.

Я только что был назначен директором Shell Brazil. Это было время, не сулившее ничего хорошего человеку, вставшему во главе ведущей нефтяной компании в Южной Америке. Спустя два года после моего приезда в Бразилию мир корчился в муках нефтяного кризиса. Вступило в силу эмбарго против многих стран. Объем поставок снизился. Длинные очереди машин с расстроенными водителями выстроились на въездах на автозаправочные станции - в первую очередь, в США и Европе. Дела же в Бразилии шли сравнительно хорошо. Разгар «бразильского чуда» - 15 лет непрерывного экономического роста. Рост требовал много нефти, которую нужно было импортировать. Бразильская государственная нефтяная компания Petrobras действовала дальновидно. Она быстро наладила линии поставок. Нефть продолжала поступать, экономика росла, и бразильский экспорт оплачивал постоянно дорожавший импорт нефти.

Тем не менее нефтяной кризис помог вновь разжечь пламя бразильского национализма, всегда готового вспыхнуть. За годы до этого под лозунгом "O petroleo e nosso" («Нефть - наша») нефтяная отрасль была едва не монополизирована правительством. Разведка и добыча нефти внутри страны, равно как переработка и транспортировка, велись исключительно Petrobras. Частным компаниям (вроде Shell) неохотно позволяли ввозить нефть и торговать ею на внутреннем рынке. Но теперь Petrobras побила нефтяные компании в игре поставок; она преуспела там, где они потерпели неудачу, - во ввозе нефти, необходимой для роста страны.

Стали раздаваться голоса, требовавшие убрать иностранные компании с их последнего плацдарма в розничной торговле нефтепродуктами. Petrobras могла делать лучше. К бразильскому национализму прибавилась все более обострявшаяся, звучавшая во всем мире тема. Общественное мнение обвиняло многонациональные корпорации во всех «безобразиях» нефтяного кризиса. В то время люди повсюду отстаивали свои права перед крупными университетами, армиями, правительствами и многонациональными корпорациями. Маленькое было объявлено красивым. С точки зрения этой риторики, легко было видеть, что глобальные нефтяные компании, более крупные, чем многие нации, имели власть, затмевающую национальный суверенитет. Они употребляли (или, скорее, злоупотребляли) эту власть, создавая искусственные дефициты в своих эгоистических целях и манипулируя рынками для наращивания и без того уже неприличных прибылей. Люди были, таким образом, лишены (говорили критики) естественного права разъезжать на автомобиле, когда пожелают.

В то время можно было услышать подобные речи из уст политиков, в репортажах прессы, в официальных документах ООН и даже от некоторых из моих друзей и знакомых. Насмешки больно ранили меня. Я на тот момент уже проработал более 20 лет на одну из этих многонациональных нефтяных компаний. Мой отец работал на ту же компанию. Там, откуда я родом, работа в такой солидной организации считалась поводом для радости, а не клеветы. Более того, я работал на Royal Dutch/Shell в Европе, на Ближнем Востоке, в Африке и теперь в Южной Америке. Я был знаком с сотнями сотрудников практически на всех этажах иерархии. Я не узнавал себя и моих коллег в описаниях, дававшихся прессой и политиками.

Многие критические комментарии можно было отбросить, как цинично своекорыстные политические заявления. Но в эмоциях людей была не вызывавшая сомнений глубина и искренность.

Другие мои коллеги, которые работали в этих оклеветанных многонациональных организациях, тоже чувствовали себя задетыми. С детства мы вступали в разнообразные институты: церкви, клубы, профсоюзы, профессиональные организации и, наконец, компании. Почему мы приемлемы как члены церкви или клуба, но социально подозрительны, потому что работаем в большой компании?

Вскоре мы поняли, что нечего бояться. Мы могли защититься, сохраняя молчание и держа компанию ниже порога общественного внимания. Все атаки были направлены на компанию, а не на работающих в ней людей. Компания воспринималась (и высмеивалась) как автономная единица, со своими целями и характеристиками. Посторонние не могли проникнуть в ее намерения и махинации - особенно, когда компания вроде Shell имела иностранные корни и, по-видимому, не подлежала контролю со стороны населения страны пребывания. Для посторонних компания, такая как Shell, имела таинственную власть заставлять своих служащих делать вещи, которые они никогда бы не сделали, действуя самостоятельно.

Все это создавало из Shell своего рода гигантского лесного призрака - без определенных контуров, но с огромными, неконтролируемыми, неопределенными силами, которые могут причинить вред. Более того, это был молчаливый призрак. Многонациональная организация не рассказывала о себе никакой истории. Посторонние могли только догадываться, почему она существовала, чем зарабатывала на жизнь, почему пришла в Бразилию и как изменился бы мир, если бы компании вообще не существовало.

Многие руководители в Shell и в других многонациональных компаниях игнорировали это. Возможно, они были слишком заняты управлением компанией, чтобы обращать внимание на тирады политиков и прессы. Но с моей бразильской точки зрения, это нельзя было игнорировать. Это заставило меня задаться вопросом, а действительно ли моя личность определяется тем, что я работаю в Shell. Или это ее сотрудники придают компании ее облик?

Ни то, ни другое не верно. Организация не была созданием ее сегодняшних членов. Она была отдельной сущностью. Она имела свой собственный характер и историю.

Поэтому присоединение к организации включало подчинение тем взглядам и верованиям, которые я мог не принимать как человек, - точно так же, как присоединение к церкви, профсоюзу или политической партии приводит к принятию определенной системы ценностей. Но вступление в корпорацию (не более чем присоединение к церкви, профсоюзу или политической партии) означало однако, что мне следует научиться выносить свое суждение как участнику большого коллектива. Мое мнение и мнение целого могут отличаться, но они не будут разделены. Сколько времени я проработаю в Shell, столько я и буду ассоциироваться с Shell.

Я был почти оскорблен бразильской прессой и политиками. Я чувствовал, что они обвиняют меня в вещах, которые я никогда не делал, и обвиняют моего отца и коллег в тех же вещах, по ассоциации. Но теперь я понял, что меня не обвиняли, под судом была сущность Shell, а не я. В то же время я был частью сущности Shell. Я терялся, не понимая, почему у нас не нашлось ясного ответа. Некоторые наши конкуренты явно чувствовали то же самое. Mobil Oil начала публиковать изобиловавшие аргументацией газетные рекламные объявления, излагавшие точку зрения компании на нефтяную политику, международную торговлю и вопросы окружающей среды. Но Shell никогда не писала ничего подобного. Мы обсуждали эту возможность; стало ясно, что хотя мы имели некоторые ответы как отдельные люди, не существовало доступного ответа от лица организации. Мы были частью сущности большей, чем мы сами. Следовало найти способ выразить потребности сущности и ее дух, чтобы установить здоровые отношения между нею и окружающим миром.

Индивидуальность живого существа

Я познакомился с концепцией сущности индивидуальности, будучи студентом, в 1950-е годы, благодаря труду видного немецкого психолога Уильяма Штерна, мало известного за пределами континентальной Европы. Штерн был одним из основателей развивающей и обучающей психологии - лучше всего известной, возможно, благодаря разработке формулы коэффициента интеллекта (IQ).

Большинство изучающих бизнес, особенно в 1950-е годы, начинали с экономической науки. Эта наука, все еще оправлявшаяся после своей борьбы в XIX столетии за обретение научной респектабельности фокусировалась на измеряемости, предсказуемости, причинности и точно сформулированных ответах. Доверие научных кругов, в конце концов, могло быть приобретено только копированием подходов естественных наук, таких как физика. Когда экономисты говорили о человеческом поведении, они постулировали мифического homo economicus: совершенно рационального субъекта, который всегда действовал в своих собственных интересах, руководствуясь ясно определенными основаниями. Экономическая теория включала в себя изощренные формулы для описания сложных, крупномасштабных, обобщенных видов деятельности, которые в дальнейшем могли быть преобразованы в «управленческую науку».

Но формулы говорили очень мало о действительном поведении homo sapiens, который не поддается измерению, непредсказуем, неисчерпаем и глубоко неоднозначен. Даже 19-летний студент вроде меня мог сказать, исходя из своего небольшого опыта работы на нефтеочистительном заводе Shell, что хотя в курсе менеджмента не было места для людей, производственная площадка была полна ими.

Действительно, пять лет немецкой оккупации превратили голландских рабочих в великих мастеров пассивного сопротивления автократической власти. На деловые результаты голландских компаний можно было повлиять непокорностью, пассивным сопротивлением и недостатком активного сотрудничества. Почему, спрашивал я себя, так много времени было потрачено в университете на изучение систем и цифр, и так мало - на понимание людей?

В поисках ответа я решил включить в свой учебный план общую психологию. В дополнение к основным предметам, таким как экономика, финансы и структура организации, нам разрешались две «облегченные» факультативные дисциплины. По непонятной причине, общая психология фигурировала в их списке. Ее преподавал д-р Ван дер Шпек, глава находившегося неподалеку Психиатрического института. Он, кажется, удивился, как любой на его месте, когда получил в свое распоряжение студента школы экономики, без всякой базы в психологии и имевшего очень мало времени для прохождения курса (работа на заводе Shell занимала почти полный рабочий день). Единственным способом борьбы с невежеством было дать мне длинный список литературы для чтения. Таким образом, в течение года я постепенно ознакомился с историей психологической мысли, от характерологии до современных школ вроде экзистенциальной психологии Жана-Поля Сартра.

Мое внимание снова и снова привлекали ссылки на школу, называвшуюся персонализмом, основанную Уильямом Штерном. Вместе со своей женой Кларой он стал одним из пионеров детской психологии. Они заведовали клиникой и опубликовали классическую работу по языку детей. После I мировой войны он был одним из основателей нового университета в Гамбурге и предшественником Жана Пиаже. В 1933 году он и его жена оказались среди первых жертв нацистских преследований. Их клиника была закрыта; книги запрещены и сожжены. Семья получила убежище в США. Штерн умер в Дюреме, Северная Каролина, в 1938 году, через пять лет после своего вынужденного отъезда.

Насколько я знаю, Штерн никогда не писал на английском. Это объясняло, почему, несмотря на его вклад, его имя было мало известно. За пределами Германии мало кто мог прочесть его работы. В самой Германии его имя, книги и репутация были стерты с лица земли. Только соседняя Голландия сберегла его влияние: там благодаря широко распространенному знанию немецкого языка группа вузовских преподавателей серьезно изучала его идеи после II мировой войны. Его последняя книга «Общая психология на персоналистской основе» была переиздана в 1950 году на немецком языке в Гааге.

Меня привлек системный подход Штерна к рассмотрению человеческих существ. Родившийся в 1871 году, он сделал карьеру в области знаний, которая, подобно экономике, вынуждена была отчаянно сражаться за признание ее «научности». Как и в экономике, научная респектабельность могла быть приобретена только копированием подходов естественных наук. Синтезу и обобщению психологи предпочитали анализ, специализацию и узкое определение своих проблем и исследований. Это привело к образованию многих специализированных областей: гештальт-психологии, бихевиоризму, глубинной психологии и другим. Все они фокусировались на частях человеческого существа: бессознательном, рефлексах поведения, даже на душе (отдельной от тела). Сложные феномены, вроде «зрения», изучались теми же способами, какими физики изучали диапазоны волн и электрический ток. Области исследований оставались узкими, чтобы эксперименты могли достигать повторяемых, предсказуемых результатов. И там, действительно, были важные экспериментальные результаты. Но точно так же, как и в случае с экономикой, традиционная психология очень мало могла сказать о людях с нефтеперерабатывающего завода в Пернисе, где я работал после университета и где нужно было так много понять.

Штерн, в противоположность этому, пытался развивать системную теорию, которая охватывала бы поведение людей на нефтеперерабатывающем заводе, системы Shell, их окружавшей, и отношения, которые связывали их вместе. Как писал психолог Р. Б. Маклауд:

«Для [Штерна] психология была просто дорогой, ведущей к пониманию человека, и в конечном счете, к пониманию Вселенной... Штерн предпочитал рассматривать психологию как специализированную отрасль более общей пауки персонализма, который, как он надеялся, однажды объединит в одну систему находки всех наук о человеке, физиологических, психологических и культурно-исторических».

По Штерну, каждое живое существо обладает неразделимой целостностью, которую он называл персоной (индивидуальностью). Живое существо не может быть понято, пока персона не станет очевидной. Персона - это суть живого существа. Она является частью большего мира, отделенной от него своей «мембраной», делающей ее отдельной, как микромир в себе, со своими собственными ценностями и переживаниями. Персона представляет собой тело и душу вместе. Она имеет несколько ключевых характеристик:

  • Персона ориентирована на достижение целей. Она стремится жить как можно дольше и реализовать свой потенциал, состоящий из талантов и склонностей.
  • Она сознает себя. Персона воспринимает себя как «Я», хотя состоит из частей и элементов, которые являются самостоятельными персонами. В свою очередь, она может быть частью большей сущности, как солдат является частью взвода, взвод - частью роты, рота - частью армии и армия – частью национальных вооруженных сил. Штерн кратко выразил эту концепцию в латинском выражении: «персона - это Unitas Multiplex, структура структур».
  • Она открыта внешнему миру. Элементы извне - такие как пища, бактерии, пыль, свет и звуковые колебания - непрерывно поступают в человеческую систему. Но люди и их идеи также непрерывно поступают в персоны более высокого порядка, такие как компания или корпорация. В то же время персона находится в постоянных отношениях с внешним миром, в том смысле, что каждый ее опыт - это очередной обмен в пожизненном диалоге с силами окружающего мира.
  • Она живая, но имеет конечную продолжительность жизни. Однажды она рождается и однажды умрет.

В 1919 году, за 60 лет до того как термины вроде живых систем, человеческого потенциала и целостного здоровья стали популярными, Штерн предлагал рассматривать поведение сущности, социологическое окружение, психологическую историю и, идя дальше, экономическую жизнь, как взаимосвязанные компоненты.

Это нашло во мне отклик. Я надеялся обрести понимание человеческого существа, которое в моих учебниках по экономике было сведено до уровня безжизненной марионетки, homo economicus. Штерн, напротив, говорил, что эти марионетки вообще не являются людьми. Центральной темой книги Штерна «Персона и вещь» была природа различий между персонами и вещами. «Вещи» - это все неживые объекты, объекты без воли или жизненной силы. Вещи подвержены воздействию, но не принимают решений о действиях.

Когда температура повышается, порода на склоне горы расширяется. Когда ночью холодает, она сжимается. Она может треснуть, но через очень короткое время снова пребывает в гармонии со своим холодным окружением. В мире вещей, мире без воли, причинность измерима и повторяема. Одна и та же сила, действуя на вещь тем же способом и при тех же условиях, один или миллион раз, приведет к тому же самому результату. Homo economicus был, таким образом, вещью. Он не имел цели или воли; он существовал только для того, чтобы реагировать на другие силы (спрос и предложение). Силы внешнего мира могли воздействовать на homo economcus один или миллион раз; при тех же условиях результат будет всегда тот же самый.

В противоположность этому члены homo sapiens - реальные люди, которые работают на реальной работе или посещают реальную школу - неисчерпаемы именно потому, что своенравны. Они действуют ради достижения своих целей, которые экономисты не могут предсказать.

Живая сущность, такая как человек, это не просто пассивный объект, толкаемый внешними силами. Будучи людьми, мы делаем выбор. Наше поведение не может быть объяснено исключительно причинно-следственными отношениями. Действительно, никто не может сказать: «то-то и то-то случилось с моим ближайшим соседом, и по этой причине, конечно же, он реагировал так-то и так-то». Никто не может гарантировать, как любой из нас будет реагировать в любых заданных обстоятельствах. Наше индивидуальное поведение может быть объяснено только через понимание внутренней силы наших целей и целенаправленных побуждений вместе с силами извне. Даже те же самые силы, воздействующие дважды при тех же условиях, могут и не вызвать ту же самую реакцию, потому что наши внутренние цели могли измениться. (Мы могли, например, научиться после первого воздействия и второй раз реагировать иначе.)

Эта мысль Штерна очень помогала мне в последующие годы. Она окрашивала каждое решение, которое я принимал, и каждое движение, которое я делал. Я знал, что люди не просто следуют правилам, как если бы они были рациональными существами. Я знал, что никогда не смогу предсказать их действия, потому что они были живыми. Хотя эта непредсказуемость делала бизнес более рискованным, она также означала, что я могу сделать открытия, которые в противном случае были бы невозможны. Она означала, что люди способны были бы, при благоприятных условиях, совершить настоящий взлет изобретательности и активности, о котором homo economcus не мог бы даже и мечтать - то есть если homo economcus вообще мог мечтать.

Но события в Бразилии в 1974 году, спустя двадцать лет после моего знакомства со Штерном, встряхнули меня еще сильнее. Я понял, что Shell как единое целое тоже была непредсказуемым существом. Она тоже была живой. Royal Dutch/Shell не была вещью. В смысле, который имел в виду Уильям Штерн, Royal Dutch/Shell была живой.

Лестница

Штерн, как это случается, предвосхитил мое понимание. В 1919 году он описал метафорическую лестницу, которая могла бы выглядеть примерно так:

Сегодня мы, вероятно, добавили бы несколько ступенек ниже уровня индивида, чтобы включить «подсистемы тела» и «клетки». Все на лестнице, что меньше или больше человека, является самостоятельной персоной или, как Штерн называл это, unitas multiplex.

Штерн считал, что живое существо имеет иерархическую структуру. Лестница является ее выражением. Всегда существуют меньшие компоненты внутри наших персон, и мы всегда являемся компонентами персон больших, чем мы. Как unitas multiplex мы едины, если смотреть со стороны, и разделены на части, если смотреть изнутри.

Согласно взглядам Штерна, человеческие индивиды стоят где-то посередине лестницы персон. Ниже их могли бы находиться подсистемы человеческого тела и даже клеточные индивидуальности. На самом деле, Штерн не конкретизировал это; но более поздние исследователи, такие как биолог-кибернетик Франсиско Варела, показали, что подсистемы, например клетка, сами являются организациями с коллективными сущностями и целями.

Выше человека на лестнице персон стоят коллективные организации и институты, объединяющие людей. Семья, племя и национальное государство - все они являются живыми системами, объединяющими людей; равно как и профсоюз, спортивный клуб и некоммерческая организация.

Эти живые сущности гнездятся внутри друг друга, как русские матрешки. Со стороны кто-то видит крупную единицу: Royal Dutch/ Shell или католическую церковь. Газеты говорят о «деятельности Shell в Северном море» или политике католической церкви. И эта точка зрения правомерна: существует персона Royal Dutch/Shell и существует персона католической церкви. Но эта точка зрения неполна. Потому что видимый изнутри орден иезуитов является самостоятельной живой системой внутри католической церкви. Shell Brazil - это живая система внутри Shell Group. Обе, иезуиты и Shell Brazil, движимы самосохранением и саморазвитием в той же степени, что и системы более высокого порядка, подчиненными частями которых они являются.

Спускаясь вниз по лестнице внутрь каждой из этих сущностей, мы видим множество отдельных людей со своими индивидуальными целями, стремящихся к выживанию и саморазвитию. Отдельные люди часто симбиотичны, но так же часто они противостоят друг другу. Каждый имеет свои характеристики и потенциал.

Короче, компания вроде Royal Dutch/Shell имеет собственную лестницу персон, выглядящую примерно так:

Каждое подразделение компании, на своем уровне, является живой системой. Каждое отлично от других, видимо и независимо. В то же время каждое подразделение внедрено в более крупное целое. Посмотрим, как эти подразделения соответствуют критериям живой персоны Уильяма Штерна:

  • Каждое из этих подразделений ориентировано на достижение целей. Каждое движется в сторону самосохранения и саморазвития. Несущественно, что думают отдельные руководители, подразделение продолжает действовать, чтобы сохранить себя и расширить диапазон своей деятельности.
    Как и в случае отдельной личности, поведение корпорации (или ее подразделений) не может быть объяснено исключительно причинно-следственной зависимостью. Так, нельзя сказать, что японская конкуренция и более низкие прибыли обусловили реакцию General Motors в виде изменения ассортимента продукции. Поведение GM перед лицом конкуренции и снижения прибылей может быть объяснено только через понимание различных живых систем внутри GM. Возможно, Cadillac изменил свой ассортимент продукции одним образом, поскольку его цель - продавать более дорогие машины, a Chevrolet отреагировала совершенно иначе, поскольку ее целью являлись машины лучшего качества. Или в своей реакции GM могла быть просто частью более широкого ответа со стороны автомобильной промышленности США. Что бы ни случилось, поведение GM непредсказуемо - никто не может гарантировать, что события во второй раз разыграются так же.
  • Каждое подразделение компании осознает себя. Каждый, связанный с любым из этих подразделений, осведомлен о его границах, о том, кто в него входит и не входит. Судьба Shell Brazil, например, связана с судьбой ее клиентов, поставщиков, владельцев франшизы на заправочные станции. Но никто не допускает, что Petrobras, являющаяся главным поставщиком Shell в этой стране, является частью Shell Brazil.
  • Каждое подразделение открыто внешнему миру. Люди и идеи постоянно входят и покидают компанию, так же, как человеческое существо обменивается информацией и материей через пищеварительную систему, поры, глаза и уши. Практически каждое корпоративное событие, от рутинных деловых операций до замысловатых сценарных упражнений, представляет очередной обмен в непрерывном, пожизненном диалоге с силами окружающего мира.
  • Каждое подразделение компании имеет конечную продолжительность жизни. Когда-нибудь каждая из действующих компаний внутри Royal Dutch/Shell закончит свое существование. Некоторые умрут прежде, чем умрет Royal Dutch/Shell. Некоторые могут продолжать жить как части других организаций. Каждое подразделение имеет потенциальную продолжительность жизни, которую оно может реализовать или нет.

Предвижу возражение: человек - отдельное существо, корпорация - это просто конструкция, составленная из живых существ. Она может содержать много персон, но сама не является живой в том же смысле, что и человек. Но внутри вашего тела существуют клетки, вирусы, бактерии, незваные гости и паразиты, действующие вне вашего контроля и имеющие другие цели (например, при гриппе). Компания состоит из руководителей, служащих, акционеров, дочерних компаний, зданий, технологий и финансовых активов. Обе эти персоны, вы и компания, преуспевают лучше всего, когда большинство маленьких сущностей посвящают себя выживанию и развитию целого.

Большинству деловых людей метафора с лестницей покажется слишком суровой. Они предпочли бы, чтобы мир бизнеса походил на мир вещей: всегда в гармонии с окружающей средой, пассивный и не имеющий собственной воли, просто ждущий толчка от руководители, который затем привел бы к предсказуемому и измеряемому результату. Напротив, живая компания всегда ненадежна, нестабильна, подвластна изменяющимся отношениям с внешним миром.

Исходя из этого понимания, в 1974 году я начал видеть, как Shell Brazil могла бы постоять за себя, оставаясь открытой для внешнего окружения.

Интроцепция

Есть еще одна отличительная черта живых существ: только они могут обучаться. Франсиско Варела говорит: «Каждое живое существо, которое движется, имеет мозг». Мозг делает возможным обучение. Там, где есть движение, есть обучение.

Предполагая, что «компании могут обучаться», я встречаю мало скептицизма и не встречаю неприятия. Но при этом я редко договариваю фразу: «Компании могут обучаться, потому что они являются живыми существами». Если бы они были простой «совокупностью активов», они были бы мертвыми объектами, и обучение было бы для них невозможно.

Сравнительно легко думать о компаниях, как и о каждом институте (профсоюзах, клубах, церквях, правительственных организациях), как о «персонах» или «живых системах». То же самое справедливо и для законодательства почти в каждой западной стране: корпорации имеют тенденцию подпадать под юридическое определение «персон». Повседневный язык оказывает корпорациям ту же любезность: мы говорим о «General Motors, решившей» или «Unilever, размещающей на рынке новый продукт». То, как мы говорим о корпорациях, гораздо ближе к нашим высказываниям об отдельных людях, чем к тому, как мы говорили бы о глыбе руды или мешке зерна.

Но почему так важно, что корпорации могут учиться? Частично это важно из-за способности, называемой интроцепцией. Уильям Штерн описывал эту способность, общую для всех обучающихся созданий: способность осознавать собственную позицию перед лицом остального мира.

Штерн предположил, что интроцепция является одним из трех типов взаимодействия существа с окружающим миром. Первый уровень - это просто биологическое отношение к угрозе, стимулам, сырью и данному месту. Горячо ли здесь? Есть ли здесь пища? Беспокоит ли окружение? Пугает ли оно? Животные живут в основном на этом биологическом уровне.

Второй уровень взаимодействия включает прямые переживаниям столкновения с миром, когда мы ощущаем свою гармонию с ним. Эти переживания хранятся в памяти персоны и вызываются избирательно, чтобы подчеркивать позитивное. Мы стремимся жить в мире с окружением как можно дольше. Мы можем чувствовать напряженность в отношениях с ним в случаях, когда возникают несоответствия, но мы будем пытаться отложить их в дальний ящик.

Однако иногда напряжение превышает порог нашего терпения, наступает кризис. Мы достигаем третьего уровня: уровня ценностей и убеждений. Нам не нужен кризис для его достижения, мы можем попасть туда умозрительно. Но когда мы уже оказались там, все наши принципы и установки оказываются под вопросом в свете ценностей и установок нашего окружения. Соглашаемся ли мы, например, с преобладающими взглядами на этику и добродетель - взглядами, возможно, заложенными в нас авторитетными фигурами, такими как наши родители или наши боссы? Если мы не соглашаемся, то насколько сильно? Как мы примиряем наши различия с преобладающими воззрениями более крупной системы? По Штерну, вопросы вроде этих ввергают людей (и компании) в процесс формирования большей осведомленности, процесс, который он называл интроцепцией.

Штерн писал, что интроцепция является ключевой функцией персоны сложных существ. Они должны найти свое место в мире, они должны установить связь своих этических приоритетов с ценностями окружающего мира. Например, живая компания всегда сомневается относительно соответствия своей системы ценностей этике мира, в котором она существует. Этот процесс напрямую связан с персоной компании, которая может быть настоящим анахронизмом, воспроизводящим ценности и приоритеты предшествующих этапов развития.

Консультант Майкл Макмастер приводит пример строительной компании на северо-востоке Англии, расположенной на территории старой верфи. Было очевидно, что сфера деятельности компании - производство частей буровых платформ - со временем исчезнет, поскольку сооружение новых платформ в Северном море прекращено. Как компания с этим справится? Руководители не были уверены, пока, после некоторого подталкивания, не начали оглядываться на свою собственную историю. Когда-то они строили корабли викингов; потом парусники, затем паровые машины. Теперь они строили нефтяные платформы. Что дальше? Не было уверенности, что компания станет искать гармонию между средой (близость к морю) и человеческими способностями, совершенствовавшимися тут столетиями. Эта земля, это сообщество глубоко сплелись с персоной компании, и они могли изменить эту персону только ценой огромных усилий и риска.

Историк Саймон Шама описывает другую разновидность отношений между корпоративными ценностями и этикой их окружения в Голландии XVII столетия, когда общество, находившееся в переходном периоде, пыталось найти место для новых форм коммерческой деятельности:

«[Сильное кальвинистское] убеждение, что нажива порочна, упорно сохранялось, даже когда голландцы сколачивали свои личные и коллективные состояния. Странным следствием этого несоответствия принципа и практики стало поощрение значительных, бросающихся в глаза, трат на религиозные объекты и на искупительные жесты благотворительности».

Чуткие к миру, новые коммерческие предприятия приспосабливались, не только будучи более филантропическими, чем можно было ожидать, но и путем подталкивания институциональных перемен:

«Самым безопасным местом во всем Амстердаме был Wissel-bank, основанный в 1609 году... Его первостепенной заботой было не генерирование средств для предприятия, а, наоборот, контроль над условиями, при которых они могли быть обменены... Само существование банка свидетельствовало о решимости нейтрализовать худшие из зол, ассоциируемых с миром свободных денег: ростовщичество, отказ от уплаты долгов, фальсификацию и другие виды мошенничества. Девиз банка: «честность, а не прибыль».

Отношения между корпорациями и местным управлением нельзя было изменить немедленно. Одна сторона могла пересилить другую в конечном счете. Но обе испытывают влияние друг друга, потому что на них влияет один и тот же критический фактор: ценности людей, которые принадлежат им обеим.

Когда персона и мир не соответствуют друг другу

Компании вроде Shell часто оказываются перед проблемой, что занимала меня в Бразилии в 1974 году. Это несоответствие между уверенностью компании в собственной правоте и отношением общности к ее деятельности. Подобные конфликты могут быть очень серьезными, под вопросом оказываются фундаментальные ценности, иногда касающиеся жизни руководителя.

«Заявление о деловых принципах» Royal Dutch/Shell запрещает давать взятки и оказывать услуги местным политикам. Но во многих странах подкуп местных министров является общепринятым способом ведения бизнеса. В Бразилии, какой я ее знал в 1974 году, обычным делом было критиковать компанию, просто за ее существование и ведение бизнеса на бразильской территории. А в Южной Африке в конце 1970-х - начале 1980-х годов был режим апартеида и корпорациям советовали совсем оставить страну.

В этих трудных ситуациях следует ли компании воздерживаться от деятельности? От найма местных людей? В конечном счете, какую ответственность несет компания перед окружением, в котором ее ценности и принципы, ее персона кажутся совершенно неуместными?

Когда я начал обдумывать эти вопросы в терминах теории Уильяма Штерна, стало ясно, что лежащее на поверхности решение - твердо держаться своих моральных принципов и оставить страну - в долгосрочной перспективе часто наносит наибольший вред.

В конце 1970-х годов я был координатором региона, включавшего Африку. Тогда высшее руководство Royal Dutch/Shell находилось под сильным давлением активистов из Соединенных Штатов, Швеции и Нидерландов, требовавших закрыть ее южноафриканское дочернее предприятие. Присутствие Shell в Южной Африке и нефть, которую она поставляла, рассматривались как придающие легитимность и силу системе апартеида. Годами высшие руководители Royal Dutch/ Shell страдали из-за этого. Мы были в основном порядочными людьми и знали так же хорошо, как и наши критики, о разрушительных последствиях апартеида и они нам не нравились. Мои коллеги и я серьезно задумывались о том, чтобы присоединиться к протестам и поддержать уход Shell из Южной Африки.

И все же в конце концов мы решили остаться. Лично у меня было две причины. Во-первых, мы в Shell были не особенно сильны по части протестов. У нас очень хорошо получалось добывать и продавать нефть и газ. Мы не были уверены, что знаем, как эффективно управлять выводом предприятия такого масштаба и значения. Активы, такие как нефтеперерабатывающие заводы и хранилища, не могли быть перемещены. Люди, на них работавшие, были в основном южноафриканцами. Вывод предприятия мог оказаться пустым жестом высокой морали, но низкой практической ценности.

Вторая причина имела отношение к интроцепции. По Штерну, если вы действительно хотите изменить общество, вы можете осуществить это только изнутри - из столкновения разных систем ценностей. Соглашаясь с тем, что система апартеида должна быть изменена, я был убежден, что только работая изнутри, как часть южноафриканского общества, мы могли что-то сделать. Тычки со стороны обычно не срабатывали. Правительство, поддерживавшее апартеид, не стало бы взывать к своей интроцепции при общении с нами, если бы мы покинули страну. Мы просто превратились бы в очередного врага, которого следует игнорировать. Внутри страны мы были одной из сил, влияющих на самосознание Южной Африки.

Принимая это решение, я опирался на предыдущий опыт в двух африканских странах. Когда я вступил в должность регионального координатора по Африке в 1978 году, мы как раз закрыли Shell Angola. Там произошла революция, подогревавшаяся марксистской идеологией и восточногерманскими советниками. Мой предшественник позволил убедить себя, что новое окружение было опасным для сотрудников Shell. Не желая рисковать жизнями служащих, он закрыл Shell Angola и выехал из страны.

Вскоре после этого наши офисы посетила ангольская правительственная делегация во главе с одним из революционных генералов, который теперь стал министром энергетики. Он все еще назывался своим пот de guerre: генерал Монти. Утренние переговоры оказались бесплодными. Он привел делегацию, с нашей стороны была группа руководителей, ион почти не говорил по-английски. Но за ланчем я устроил так, чтобы мы сидели друг против друга. После Бразилии я знал португальский язык - один из распространенных в Анголе языков. Вероятно, никто из присутствовавших сотрудников Shell не владел им. Я заговорил по-португальски и глаза генерала загорелись. Наконец-то он мог высказать то, что было у него на душе.

- Вы жалкие трусы, - сказал он. - Вы покинули страну.

- Естественно, - сказал я. - Это было опасно для наших людей. Когда вы, стреляя, шли маршем на Луанду, мы вынуждены были уехать.

- Возможно, - ответил он, - но вы - Shell. Вы большие, заметные и в основном вне политики. Когда вы демонстративно ушли, вы дали старт бегству из Анголы.

Это было правдой. В 1970-е годы значительный отток беженцев из Анголы обратно в Лиссабон. Как только Shell ушла, каждый, имевший португальский паспорт, тоже захотел уехать. Это означало, что почти в одночасье средний класс в Анголе исчез. Владельцы магазинов, механики, инженеры, владельцы заправочных станций и люди из телефонной компании, - все считали себя португальцами, даже если имели большую примесь африканской крови.

- Когда вы свистнули, - продолжил министр, - они побежали. И вы нанесли огромный вред нашей стране. Правда, Mobil вас заменила, но пример Shell оказал влияние. Когда Shell свистнула, они побежали. Инфраструктура, доставлявшая авиационное топливо на аэродромы и бензин на заправочные станции, начала разрушаться, - сказал он.

Поскольку они все еще воевали, почти все запасы, остававшиеся после ухода Shell, были реквизированы военными. Теперь, когда война закончилась, страна с огромными трудностями поддерживала и развивала инфраструктуру, чтобы функционировать как национальное государство.

- Вот почему вы жалкие трусы, - повторил он.

Этот разговор запомнился мне надолго.

Вскоре после этого в Африке произошла другая революция - в Эфиопии. Император был свергнут и при поддержке Советов верх взяла группа марксистов. Они ввели ряд тоталитарных начинаний, включая комитеты Красных соседей. Любой человек, имевший связь с Западом (такую как работа в многонациональной компании) мог ожидать, что он будет схвачен рано утром, подвергнут пыткам в течение дня и расстрелян на закате.

Можно было бы очень легко закрыть Shell Ethiopia. Это была относительно небольшая компания. Но ее руководитель, молодой шотландец, произвел на меня глубокое впечатление. Он решил остаться в стране. Каждое утро в 6.30 он стоял у дверей офиса и считал служащих. Если один отсутствовал, к 9 утра он высылал эмиссаров, чтобы найти его. Часто они были в руках Комитета красных соседей. К обеденному времени он был в приемной Министерства обороны.

- Один из моих людей в руках этого комитета, - обычно говорил он. - Если он не вернется к пяти часам сегодняшнего дня, я прекращу снабжение армии нефтью.

Мы потеряли только одного служащего в этой революции. Когда она закончилась, Shell была единственной западной компанией, продолжавшей работу в Эфиопии. Все другие упаковали чемоданы и уехали. За исключением Shell, вся инфраструктура и производственные мощности страны обезлюдели. Спустя два года революционный коммунистический режим позволил нам начать выплачивать дивиденды нашим акционерам. Мы все еще управляем этой компанией, преимущественно с эфиопами в роли руководителей. Для них это одна из немногих возможностей научиться управленческим навыкам, не покидая страну.

Эти события научили меня, что можно определить нашу ответственность только в зависимости от ситуации - vis-a-vis с большими сообществами, в которых мы работали. Что до Южной Африки, то там был, бесспорно, несправедливый режим. Но существовало много несправедливых режимов на территории моей ответственности, которая простиралась от Марокко до Бирмы. Самые тяжелые условия были почти невидимы для групп активистов. Они нам глубоко не нравились, но мы не уходили. Занимаясь производством материальных благ, мы способствовали интроцепции репрессивных режимов.

Действительно, с годами во многих странах изменились системы ценностей. Южная Африка ввела апартеид в 1950-е годы и отменила его через 30 лет. Каждый раз, когда такое изменение происходит, компания, как и другие обитатели страны, рискует, что система ценностей этой части мира начнет расходиться с ее собственной. Компания имеет тот же выбор, что и отдельный человек: приспособиться или уйти.

Уход, бойкот или санкции обычно не подвигают эту страну ближе к системе ценностей компании.

Уильям Штерн выразил сложность этих отношений, базирующихся в интроцепции корпорации и государства.

«Персона оказывает влияние на окружающий мир («ролевая модель»), но она никогда не уравняет ценности мира со своими собственными. С другой стороны, и мир не может полностью навязать свои ценности отдельной стране. Более того, взаимное влияние слабо проявляется в настоящем. Наиболее важные последствия влияния персоны на общество и общества на персону будут иметь место в будущем. Требуется время, чтобы примеры, поданные идеями и работой, впитались».

Всегда ли это служит аргументом зато, чтобы остаться, как бы ни был ужасен режим? Я думаю, что, за одним исключением, ответ будет положительным. Исключение такое: каждый режим, который начинает убивать, национализировать и высылать вас, не оставляет вам выбора, поэтому надо уезжать. Вы остаетесь, только если вам предоставляют выбор. Это Россия после 1917 года и Китай после 1946 года, когда Shell ушла оттуда. Так, евреи оставляли Германию в 1930-е годы.

Многонациональная компания, работающая более чем в 100 странах мира, должна оставаться собой и быть верной себе. Если выбор есть, следует остаться, но это означает соблюдение нейтралитета по отношению к политическим ценностям страны пребывания. Если бы мы выбрали работу только в тех системах ценностей, в которых чувствуем себя комфортно, мы бы действовали лишь примерно в 15% стран мира. И мы бы пожертвовали возможностью внести свой вклад.

О своих

За время, проведенное в Shell, я научился узнавать своих в любом, кого я встречал. Будь то продавец в Восточной Африке или мастер на хранилище в Северном Пакистане, я знал про него, как он обычно знал про меня - что он был одним из нас, человеком Shell, которому я мог доверять. С другой стороны, я мог встретить члена совета директоров и не увидеть в нем человека Shell, зная, что и он не думает о себе, как об одном из нас. Это необязательно плохо. В некоторых случаях члену совета и не следует быть нашим. Аналогично, внешние аудиторы, проводящие большую часть своей рабочей жизни за проверкой финансовой отчетности Shell, знающие о компании больше, чем любой из служащих, все-таки не были «одними из нас».

Как бы ни было велико или мало число членов, потребность в сплоченности существует во всех организациях, не только в компаниях. В церкви гармония между системами ценностей верующих и института должна быть особенно сильной. Таким образом, от всех новых членов требуют символа веры. Солдат не может возражать в принципе против ценностей своей армии, в противном случае новобранца принудительно отправляют на гражданскую службу вместо военной. И в Royal Dutch/Shell новый член должен подписать «Заявление о деловых принципах». Нарушение этих принципов рассматривается как серьезный проступок, обычно сопровождающийся увольнением.

Неуклюжие слияния и разукрупнения последних лет имеют тенденцию рвать компанию на части именно потому что разрушают эту потребность в сплоченности. Перемены этого типа поражают в самое сердце самосознание компании. Они подрывают веру сотрудников в ценности компании. Руководители вынуждены спрашивать себя: «Я все еще в фирме? Как насчет моего членства в будущем?»

Если этот аргумент убедителен, вы готовы принять идею, что компания - живое существо. Но что это означает для руководства? Отличается ли управление живой компанией от управления компанией в традиционном смысле? Можно ли управлять живой компанией таким же образом, что и экономической? Да, компания может быть живой. Она может иметь индивидуальность. Ну и что?

Источник: http://www.e-xecutive.ru/print/reading/newfolder2921/article_3280/

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina