Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Суть перемен

Раньше в нашем журнале мы уже писали о книге Коттера "Суть перемен". Сегодня, 04.04.08, мы приводим вашему вниманию эпизод из этой книги и не только. Материал связан со страницами: Управление изменениями  и  Библиотека

Коттер Джон П., Коэн Дэн С.
Изд-во «Олимп-Бизнес» http://www.olbuss.ru

 

Шесть лет назад я написал книгу под названием «Leading Change» («Впереди перемен»). В ней описывалось, как люди преобразовывали свои организации, чтобы вывести их в победители в этом бурном, неустойчивом мире.

Под преобразованием я имею в виду внедрение новых технологий, крупные стратегические сдвиги, реорганизацию рабочего процесса, слияния и поглощения, реструктуризацию бизнес-единиц, попытки существенно усовершенствовать механизм нововведений и культурные изменения. Изучив около ста случаев, я пришел к выводу, что большинство реформаторов не смогли достойно справиться с крупномасштабными переменами, что они допускали предсказуемые ошибки и это происходило в основном потому, что они мало знали о весьма удачных преобразованиях. В мире, где остается все меньше стабильности и часто происходят непредсказуемые и пугающие изменения, последствия этих ошибок могут быть крайне неприятными. Книга открывала людям путь к успешным переменам и описывала восьмиэтапный процесс, который прошли успешные предприятия.

В книге «Впереди перемен» было меньше 300 страниц — отчасти потому, что, с моей точки зрения, лучше, когда материал изложен коротко и по существу, а отчасти и потому, что он вместил все, о чем я мог сообщить на тот момент. Многие интересные вопросы остались без ответа, особенно детали того, как именно люди достигали успехов, описанных в книге. Я обдумывал эти вопросы, когда получил от фирмы Deloitte Consulting приглашение принять участие в продолжающемся проекте. Меня попросили провести обширный опрос, чтобы осветить целый ряд ключевых проблем и собрать истории, которые могли бы помочь людям глубже понять восьмиэтапную формулу преобразований. Мне понравилась эта идея. Я принял предложение, и продуктом совместной работы стала данная книга.

Команда Deloitte во главе с Дэном Коэном опросила свыше 200 представителей более 90 организаций из США, Европы, Австралии и Южной Африки. К некоторым респондентам мы обращались по три-четыре раза по мере сбора дополнительной информации. В конечном счете были выбраны 80 историй, каждая из которых изложена рассказчиком во всех подробностях. Самые поучительные — 34 из них — включены в эту книгу.

«Впереди перемен» описывает восемь этапов, которые реформаторы должны последовательно пройти, чтобы открыть новые способы производства. В «Сути перемен» мы детально рассматриваем глубинные проблемы, с которыми люди сталкиваются на всех стадиях реформ, и советуем, как успешно решать их. Если говорить проще, наше главное открытие состоит в том, что узловой вопрос заключается отнюдь не в стратегии, структуре, культуре или системах. Все они, как и многие другие составляющие, несомненно, важны. Но суть дела всегда кроется в изменении поведения людей, и в самых удачных ситуациях такое изменение происходит в основном благодаря тому, что удается затронуть их чувства. Это правило соблюдается даже в организациях, которые уделяют большое внимание анализу и количественным показателям. Оно справедливо и для тех, кто считает себя умным и искушенным в сфере делового администрирования. В наиболее удачных примерах преобразований люди находили способы помочь другим разглядеть проблемы или пути их решения, обращаясь именно к чувствам, а не к логике. Чувства меняют поведение настолько, что это позволяет преодолеть множество барьеров, возникающих в ходе крупномасштабных перемен. И наоборот, в менее успешных случаях схема «увидеть—прочувствовать—изменить» встречается реже или не встречается вовсе.

Всю жизнь я замечаю, что в книгах и стандартных учебных курсах допускается поразительный перекос в сторону строгого анализа и сухих рассуждений. Проявление чувств всегда считалось «слабостью», и о них говорилось лишь вскользь. В большинстве случаев эмоции выставляются как некое препятствие (отсюда типичное «Не надо так волноваться!»). Хотя в последнее время это отношение стало меняться, я не могу припомнить, когда в последний раз участвовал в конкретных дискуссиях, подобных описанным здесь, о том, как реформаторы используют перчатки, видеокамеры, самолеты, офисный дизайн, процесс ориентирования новых работников, анекдоты и скринсэйверы, чтобы повлиять на чувства и изменить поведение сотрудников.

Мы разделили книгу на восемь глав по числу этапов преобразований, потому что именно так люди осуществляют их. Движение вперед курсом на перемены описывается поэтапно, шаг за шагом. От начала и до конца мы всемерно старались подчеркивать нашу главную идею. Да, мы прибегаем к анализу, но при этом освещаем все вопросы на примере реальных историй, рассказанных реальными людьми. И у этих людей есть имена — настоящие, за исключением нескольких случаев, когда они были изменены.

    Джон Коттер,
    Кембридж, штат Массачусетс, США

Суть перемен

Самая важная идея этой книги очень проста. Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства. Особенно это касается крупномасштабных организационных преобразований, где вы имеете дело с новыми технологиями, слияниями и поглощениями, реструктуризацией, новыми стратегиями, культурными новшествами, глобализацией, интернет-бизнесом — будь то в целой организации, офисе, отделении или рабочей группе. Если в нынешней нестабильной обстановке вы можете поспевать за переменами, вы — победитель. Если же справиться с ситуацией не удастся, она сведет вас с ума, встанет в крупную сумму и доставит много неприятностей.

Кое-какие уроки можно извлечь из двух серий интервью, первая из которых была проведена около восьми лет назад, а вторая — в течение последних двух лет. На наши вопросы отвечали около 400 человек из 130 организаций. Суммируем кратко то, что мы выяснили.

  • Наиболее успешные компании знают, как подавить «антитела», которые сопротивляются всему новому. Они умеют пользоваться представившимися возможностями и избегать опасностей.Эти компании понимают, что большим победам часто сопутствуют большие трудности. Они убедились, что одних только постепенных непрерывных усовершенствований уже недостаточно.
  • Успешные крупномасштабные преобразования — это сложный процесс, который проходит через восемь этапов. Последовательность такова: внушите сотрудникам ощущение необходимости срочных перемен; соберите группу лидеров; разработайте видение и выберите стратегию; эффективно разъясните всем окружающим эти видение и стратегию; устраните все препятствия для начала действий; добивайтесь скорых побед; шаг за шагом двигайтесь курсом перемен, пока не достигнете желаемого; и наконец, внедряйте новую организационную культуру, чтобы новая форма поведения прижилась.
  • Основная трудность всех восьми этапов — изменить поведение людей. Стратегия, системы и организационная культура не представляют собой главную проблему реформ. Все они, как и многие другие компоненты, могут быть очень важны, но, вне всякого сомнения, ключевым вопросом является поведение, то есть как поступают люди и что конкретно нужно изменить.
  • Изменить поведение людей удается чаще всего не путем анализа, который изменил бы их мышление, а, скорее, помогая им увидеть правду, которая затронет их чувства. Разум и чувства одинаково важны, и в преуспевающих организациях они есть всегда, но суть перемен кроется именно в эмоциях. Последовательность «увидеть—прочувствовать—изменить» более эффективна, чем «проанализировать—продумать—изменить». Различия между пониманием и анализом, чувствами и разумом решают все, потому что в основном эмоциональное мы используем более часто, успешно и с гораздо большим удовольствием, чем рациональное.

Когда мы расстроены, то часто пытаемся убедить себя, что крупномасштабные реформы не так уж и нужны. Но мощные и неутомимые силы нагнетают нестабильность в окружающем мире. Когда мы расстроены, то часто думаем, что проблемы неизбежны и неподвластны нам. Тем не менее некоторые справляются с крупномасштабными изменениями на удивление хорошо. Все мы можем многому у них научиться — и высшие руководители компаний, и менеджеры среднего звена, да почти каждый, кому предстоят большие перемены, может перенять много полезного. В этом и состоит смысл всей книги.

Восемь этапов удачных крупномасштабных перемен

Чтобы понять, почему одни организации шагают в будущее стремительнее, чем другие, вы должны сначала разобраться в последовательности действий при осуществлении крупномасштабных перемен. Практически во всех случаях существует последовательность из восьми стадий, с которыми некоторые очень хорошо справляются.

Этап 1

О какой бы компании ни шла речь — будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, — тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных — скорее, 1000, чем 50. Менее успешные реформаторы делают ставки на 5, 50 человек или вообще ни на кого, позволяя себе эмоции, присущие практически всем, — чрезмерное самодовольство, страх и гнев, — каждая из которых может поставить крест на любых переменах. Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с дивана и побуждает их к действию.

Этап 2

Внушив ощущение необходимости незамедлительных перемен, самые удачливые реформаторы собирают группу лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения перемен в жизнь. Эти люди учатся работать как сплоченная команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи. Деловой ландшафт засорен специальными группами, плохо приспособленными для осуществления нужных преобразований.

Этап 3

В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны; либо видение не совсем адекватно тому, что происходит в мире и на предприятии; либо мнение других работников полностью игнорируется группой лидеров. Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются слишком медленными и осторожными для современного ускоряющегося мира.

Этап 4

Далее происходит разъяснительная работа среди сотрудников фирмы, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию. Простые и откровенные заявления распространяются через многочисленные прямые информационные каналы. Это необходимо для того, чтобы люди поняли смысл провозглашенных задач, чтобы выработать у них искреннюю поддержку идеи преобразований и высвободить больше творческой энергии. На этом этапе дела бывают гораздо важнее слов. Символы говорят сами за себя. Главное — чаще повторять. В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не воспринимают их. Это удивительно, но порой умные лидеры плохо освещают проводимые преобразования или не делают этого вообще, даже не подозревая, что это ошибка.

Этап 5

При анализе самых удачных ситуаций вы обнаружите, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены. Реформаторы сосредоточивают свое внимание на боссах, тормозящих процесс преобразований, на неадекватной информации или информационных системах и на излишнем самодовольстве, тоже мешающем движению вперед. На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер. В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит крах.

Этап 6

Когда сотрудники получили полномочия и стремятся к поставленной цели, в самых удачных случаях им помогают добиться скорых побед. Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия. Иногда победы приходят не так быстро, они менее ощутимы, меньше отвечают общим ценностям и не вселяют веры в успех. Без четкого управления процессом перемен, тщательного выбора первоначальных проектов и достаточно быстрого достижения промежуточных успехов циники и скептики могут свести на нет все усилия.

Этап 7

В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатов в людях зарождается воля к победе. Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются. Лидеры тщательно выбирают, за что взяться на следующей стадии, а потом шаг за шагом добиваются реализации видения. В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое. Они позволяют воле к победе ослабеть и через некоторое время чувствуют, что словно увязли в болоте.

Этап 8

В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях организации заставляют перемены прижиться путем внедрения новой организационной культуры. Новая культура — коллективные нормы поведения и общие ценности — зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени. На этом этапе надлежащие продвижения по службе, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль. В других случаях создается лишь видимость перемен. Результат серьезной работы может быть унесен ветром традиций за поразительно короткий промежуток времени.

Последовательность перемен

У процесса преобразований есть несколько тонкостей: его этапы могут не последовательно сменять друг друга, а частично пересекаться, лидерские группы — возникать на разных уровнях организации, приходится управлять множественными циклами перемен и так далее. Жизнь сложна, поэтому некоторые примеры не совсем вписываются в восьмиэтапную последовательность. Но именно она является базовой моделью существенных успешных перемен — все возможно, несмотря на свойственную организациям склонность не торопиться навстречу лучшему будущему.

Судя по всему, в большинстве случаев самой фундаментальной задачей на всех этапах является изменение поведения людей. Ключевой вопрос на первом этапе — не спешка в каком-то абстрактном смысле слова. Он в поведении людей, которые игнорируют стремительные изменения в окружающем мире, замирают от страха, сталкиваясь с проблемами, или делают мало, но много жалуются. На втором этапе ключевым вопросом является поведение тех, кто будет двигать перемены вперед, — особенно это касается взаимного доверия и моральной поддержки. На третьем этапе главными задачами реформаторов являются создание разумного видения и разработка стратегии. Для тех, кто знает, как составлять планы, но никогда не выводил формулу успешных преобразований, эта смена поведения очень ощутима. На четвертом этапе трудность состоит в привлечении с помощью пропаганды видения достаточного числа людей для реализации поставленной цели. На пятом этапе она заключается в осуществлении выдвинутых задач, что для многих сотрудников означает исполнение своих обязанностей абсолютно поновому. И так далее на протяжении всего процесса.

Увидеть, прочувствовать, изменить

Кардинальное изменение поведения отдельного человека может быть исключительно трудным делом. Изменить поведение 101 человека из 10 001 — это геркулесова задача. Тем не менее организациям, которые шагают в будущее, удается это сделать. Они добиваются успеха, не обращая внимания на номер этапа преобразований, потому что их основные усилия направлены не на сбор официальных данных, анализ показателей, написание отчетов и презентации — такие действия обычно предпринимаются для изменения мышления и поведения. Вместо этого успешные лидеры наглядно показывают людям, в чем заключаются проблемы и как их решать. Это вызывает ответную реакцию, которая подавляет эмоции, противящиеся назревшим переменам, и усиливает чувства, побуждающие к активным действиям. Эмоциональная реакция дает энергию, стимулирующую людей на проведение изменений независимо от того, какие трудности стоят на пути.

Истории, представленные в книге, вносят ясность в этот вопрос, показывая, что может быть сделано для облегчения процесса. В первой главе (где речь идет о внушении чувства потребности в незамедлительных преобразованиях) такая история посвящена руководителю службы материально-технического снабжения, который начинает неотложную реформу с эффектной презентации. На стол в зале заседаний он кладет 424 одинаковые пары перчаток для рабочих, которые его отдел закупает по десяткам разных цен у десятков разных поставщиков. Сначала люди испытывают потрясение, но потом привычное самодовольство исчезает и растет ощущение необходимости срочных действий. И дело не в информации, свидетельствующей о том, что требуется поменять систему снабжения так, чтобы и сотрудники изменили свое поведение. На самом деле все гораздо тоньше и глубже. Именно неожиданное громкое заявление привлекает внимание среди дня, полного слов и событий. Именно образ, от которого трудно отмахнуться, вызывает ощущение необходимости что-то сделать.

Во второй главе (создание команды реформаторов-лидеров) история рассказывает об офицере армии, который не стал убеждать группу реформаторов рациональными доводами. Вместо этого он ради общего блага взял на себя риск и выступил на общем собрании со смелой речью. Потом он уговорил своих слушателей поделиться собственными захватывающими историями, сидя у костра. Дальше — больше положительных эмоций, взаимное доверие растет, и вот они становятся настоящей командой единомышленников.

Управляющий авиационного завода в третьей главе (миссия и стратегии) прекращает пустые дискуссии с подчиненными по поводу разработки амбициозных стратегий, направленных на достижение амбициозных целей. Вместо этого он принимает эффектное решение остановить производство — просто берет и останавливает, чтобы все могли за целый день рассмотреть гигантский самолет в самый разгар процесса сборки. В то же время управляющий выражает непоколебимую уверенность в том, что можно найти способ улучшить качество без изменения сроков поставки. После первичного шока, видя его непреклонную, активную позицию, работники начинают придумывать возможные варианты новой стратегии прорыва в системе материально-технического обеспечения, логистики и контроля качества.

В четвертой главе (пропаганда нового видения будущего) излагаются логические объяснения того, почему в эпоху всеобщей экономии окупается содержание пышных управленческих помещений. Суть этих рассуждений состоит в том, что гораздо больших затрат потребовало бы изменение их архитектуры и внешнего декора, чтобы придать им более скромный вид. Но это сообщение убеждает немногих, а у остальных вызывает скептицизм. Тогда руководители «разрушают» свои офисы, делая их менее королевскими, чем поражают своих сотрудников и усиливают их доверие к менеджерам высшего звена и предлагаемому видению.

В пятой главе (делегирование полномочий) менеджеры отказываются понижать в должности, увольнять или «переподготавливать» противника перемен, который при этом еще и отговаривает других участвовать в реформах. Вместо этого его направляют к клиентам, где он каждый день сталкивается c нареканиями на качество его товаров. Это вызывает шок, а затем чувства, которые помогают скептику справиться с ситуацией. Он возвращается к работодателю словно заново рожденным, абсолютно другим работником. Приступив к своим обязанностям с новым подходом, он помогает фирме провести преобразования, от которых получают пользу клиенты, сотрудники и владельцы.

В шестой главе (скорые победы) руководитель не игнорирует противодействия влиятельного сенатора, но и не бросается убеждать его в эффективности реформаторской деятельности при помощи графиков и диаграмм. Вместо этого он выясняет, что же больше всего беспокоит данного государственного деятеля и затем кардинально уменьшает количество нелепых бюрократических форм, которые нужно заполнять в этой сфере деятельности. Топ-менеджер показывает сенатору результаты, удивляя его в самом хорошем смысле слова. В итоге тот начинает активно поддерживать продвижение перемен в жизнь.

В седьмой главе (не останавливаться на достигнутом и углублять перемены) оперативная команда реформаторов узнает, что поведение менеджеров высшего звена замедляет процесс преобразований. Но вместо того чтобы уйти от проблемы или попытаться описать ее едкими терминами, они снимают веселый видеоклип, в котором актеры разыгрывают проблемную ситуацию. Забавный и доброжелательный клип предоставил лидерам перестройки необходимый и долгожданный инструмент для узаконивания нового поведения менеджмента высшего звена.

В восьмой главе (заставьте перемены прижиться) руководство готовит пламенную речь о ценностях, которые были созданы в компании, и необходимости их усиления и закрепления в случае, если их преобразования должны надолго укорениться. Но реально дело пошло только тогда, когда сотрудникам представили реального заказчика. Он рассказывает вдохновляющую историю, в которой описываются последствия претворения в жизнь этих ценностей.

Такие истории раскрывают главную схему, связанную с успешными переменами:

  1. Увидеть. Сначала люди сталкиваются с проблемой на каком-либо этапе процесса преобразований: слишком много самодовольства, никто не развивает разумную стратегию, слишком многие сдаются, не дожидаясь, когда стратегия начнет действовать. Затем они создают эффектные, запоминающиеся, вынужденные ситуации, которые помогают другим отчетливо представить суть проблемы или ее решение.
  2. Прочувствовать. Четкое представление о сложившейся ситуации пробуждает чувства, которые способствуют необходимым переменам, или подавляет чувства, препятствующие им. Активность, оптимизм и вера должны возрасти. Гнев, самодовольство, цинизм и страх обязаны отступить.
  3. Изменить. Новые чувства меняют старый или укрепляют новый стиль поведения, иногда кардинально отличающийся от прежнего. Люди действуют с гораздо меньшим самодовольством. Они прилагают все больше усилий, чтобы воплотить в жизнь новое видение, и не останавливаются, пока задача не решена, даже если путь кажется долгим.

Успешная тактика «увидеть—прочувствовать—изменить» должна быть тонкой, не грубой и не цинично манипулятивной. Часто она влечет приятные последствия, когда рассказы о произошедшем передаются из уст в уста или остается яркое напоминание о событии, которое долгое время служит примером для подражания. Когда все восемь стадий реформ достойно пройдены, результаты могут быть ошеломляющими. Солидные (консервативные, неповоротливые или крупные) организации делают скачок в будущее. Пассивные люди становятся лидерами. Лидеры бегом поднимаются по карьерной лестнице.

Дело в том, что тщательный сбор информации, анализ и его презентация отнюдь не бесполезны. Они важны. Иногда именно благодаря анализу люди приходят к формуле «увидеть—прочувствовать—изменить». Порой перемены, воспринятые душой, рождают новый, лучший подход к анализу. Часто небольшие перемены являются неотъемлемой частью более масштабных изменений, а первые вызваны именно анализом деятельности. Подчас финансисты или инженеры, имеющие дело с цифрами, готовы воспринимать результаты тщательного анализа только в определенном настроении.

Но у анализа есть, по крайней мере, три серьезных ограничения. Во-первых, в большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. Совсем не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять 50страничный отчет, чтобы понять, что новый продукт еще недостаточно изучен и множество факторов не дают инженерам сделать это. Вам не нужны горы финансовых сводок, доказывающих, что нельзя больше держаться в стороне от интернет-бизнеса и нужно просто решиться сделать первый шаг. Не стоит целой группе психологов изучать Фреда и его команду, чтобы убедиться в том, что они не справляются и их надо заменить. Да, тут могут быть исключения — например, какую модификацию информационной системы купить, если все они стоят 100 миллионов долларов, — но основная идея верна.

Во-вторых, аналитические инструменты тоже имеют свои ограничения в нашем нестабильном мире. Они хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.

В-третьих, тщательный анализ редко становится для людей движущей силой. Он меняет мышление, но как часто он заставляет людей бросить все и вести себя совсем по-другому? И мотивация — это понятие, которое имеет отношение не к мышлению, а к чувствам.

У нас не удаются перемены не потому, что мы глупые, чрезмерно требовательные к себе, лишенные эмоций существа, хотя иногда может показаться именно так. Мы терпим неудачи, потому что у нас недостаточно опыта в проведении результативных реформ. Без этого опыта мы слишком часто смотрим на вещи пессимистично, боимся или слишком плохо верим в начатое, чтобы действовать активно. Поэтому мы не только ведем себя неэффективно, но даже и не пытаемся добиться лучшего.

Обратите внимание на значение этого примера в эпоху ускорения преобразований, в наше время, когда мы совершаем головокружительный скачок от индустриальной экономики к экономике знаний и информации. Рассмотрите его в свете того, как сегодня менеджеры и преподаватели менеджмента относятся к крупномасштабным переменам.

Конечно, трудностей много, но если оставаться неинформированным пессимистом, то это не поможет делу. Нам нужны новые скачки в будущее. И хотя мы уже добились в этом успехов, нет причин для того, чтобы не учиться делать это еще лучше.

С учетом того, что стоит на карте, мы должны учиться еще и еще.

Как пользоваться книгой

Истории, рассказанные в этой книге, очень важны, поскольку показывают вам реальность. Читатель, который посмотрит иллюстрации, прочтет пару строк и пойдет дальше, мало что найдет для себя в этой книге. Если вы торопитесь и хотите побыстрее понять суть, прочтите три-четыре истории и посмотрите выводы в конце главы. Вы можете решить сами, истории какой главы наиболее поучительны для вас. Можете прочитать «Перчатки на столе в зале заседаний» в первой главе, «Самолет не сдвинется с места!» в третьей и «Исправление босса» в пятой.

Неважно, как вы читаете эту книгу, запомните историю-другую и не стесняйтесь рассказать ее коллегам. Чем больше поучительных историй будет ходить в вашем окружении, чем больше оживленных дискуссий они вызовут, тем лучше.

В одном из номеров журнала «Fortune» была процитирована фраза Джека Уэлча: «Вы должны говорить о переменах каждую секунду». Наверное, это все-таки крайность, хотя, возможно, такие крайности и приносят победу.

Этап 1 Внушайте ощущение необходимости срочных действий

Этап 2 Создайте команду реформаторов-лидеров

Этап 3 Выберите правильное видение

Этап 4 Заинтересуйте людей

Этап 5 Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Этап 6 Добивайтесь быстрых побед

Этап 7 Не останавливайтесь на достигнутом

Этап 8 Заставьте перемены прижиться

В случаях успешных преобразований первый шаг состоит в том, чтобы обеспечить настойчивые действия достаточного числа людей, которые, решительно и уверенно пользуясь представившимися возможностями и решая возникающие проблемы, заряжают своей энергией коллег, как будто призывая всех вокруг: «Вперед!». Без срочности крупномасштабные перемены могут стать сизифовым трудом.

Получение разрешения у боссов

Тед Уотсон

Основная идея — не особенно уникальная — заключалась в том, чтобы работать согласованно во всех наших подразделениях. Так же мы подходили и к организации любого вида деятельности, невзирая на то, где работает менеджер — в Бирмингеме или Буффало. Мы предпринимали одни и те же шаги при покупке ручки, генератора или молотка. Главной целью было применение новой технологии для использования преимуществ экономии за счет масштаба.

Как-то раз правление нашей компании собралось, чтобы обсудить реформу программного обеспечения. Перед собранием исполнительные директоры получили материалы, в которых перечислялись все плюсы и минусы существующих систем. Небольшая команда экспертов занялась экономическим анализом, обращая внимание, в частности, на используемые программы. На совещании эксперты изложили свои доводы: «Наша проблема вот в чем. Технология дает нам возможность…» и так далее. Диаграммы, графики и схемы ясно все демонстрировали. Правление внимательно слушало.

На собрании, естественно, возникали вопросы: «Как много времени это займет?», «Кто еще использовал это программное обеспечение?», «Как оно работало у других?». Однако полемика так и не возникла. Казалось, все эти предварительные разговоры, личные беседы перед собранием, поддержка руководства и само совещание помогли достичь согласия.

Итак, мы приступили к осуществлению плана. За считанные месяцы количество звонков, которые я получил от сотрудников разных отделов, возросло в геометрической прогрессии. Люди спрашивали: «Сколько это будет продолжаться? В моем подразделении мы не можем…» и так далее; «Для нашего бизнеса нынешнее соотношение „издержки/выгода“ неприемлемо. Зачем нам это нужно?…»; «Нарушение нормальной работы для нас невозможно, и все это из-за людей, которых вы назначили в реформаторскую группу». Я пытался изложить все разумные доводы. Но на меня никто не обращал внимания. С таким же успехом я мог бы целыми днями напролет слушать подобные заявления.

По существу, в каждом отделе были люди, которые хотели продолжать вести дела по старинке. Они даже были готовы принять новое программное обеспечение, если оно не вызовет больших неудобств и крупных перемен (это не касалось снижения расходов — такая перемена только приветствовалась). Консервативно настроенные работники желали сохранить традиционный формат финансовой отчетности, стремились составлять графики технического обслуживания по-своему, а не так, как им предлагалось. Они говорили, что их система реагирования на кризисные ситуации нуждается лишь в небольшом улучшении, что они всегда требовали пять подписей для утверждения закупки, что только так и можно вести дела. И чем дальше, тем больше, и больше, и больше. Все внимание и время я уделял лавине звонков, разъяснениям, ответам на вопросы.

Короче говоря, мы наткнулись на стену непонимания. Пришлось остановиться, вернуться назад и начать все с самого начала. Было трудно повторить это заново.

Началу реформ обычно препятствуют четыре типа поведения. Первый из них — это самодовольство, подстегиваемое мнимым чувством собственного достоинства или самонадеянностью. Второй — инертность, некая самозащита, когда охваченный страхом или паникой человек стремится спрятаться от проблемы. Еще один — вызванная гневом позиция «вы не заставите меня ничего делать». Последний тип поведения несет в себе весьма пессимистический настрой, который ведет к постоянной нерешительности. Какова бы ни была причина, последствия схожи. Люди не хотят замечать очевидное и не спешат стремглав приниматься за работу. Вместо этого они затаивают недовольство или начинают жаловаться, когда кто-то задумывает реформы. В результате преобразования начинаются вяло или не начинаются вообще.

Предположение, лежащее в основе подхода, описанного в истории «Получение разрешения у боссов», заключается в том, что поведение и чувства сотрудников компании не имели значения, раз правление дало согласие на реформу. Это было слишком вольное допущение, и, как выяснилось позже по ходу событий, допущение ошибочное. На различных организационных уровнях проявились большие запасы самодовольства: «У нас много специфических проблем; общие бизнес-процессы нам не важны». Там были и страх: «Справлюсь ли я с этим проектом, одновременно выполняя план?», и гнев: «Какого черта они пристали ко мне с этой проклятой идеей единообразия?». Присутствовал и пессимизм: «Мы потратим кучу денег на это программное обеспечение, но

у нас ничего не получится». Имел место даже цинизм: «Представляю, сколько заработал тот хитрец, который продал нам эту систему!». Лидеры, проводящие перемены, неизбежно столкнутся с этой непробиваемой стеной.

Хорошее начало

А вот пример абсолютно иного подхода, основанного на совсем других предположениях.

Видеокассета с разгневанным клиентом

Тим Уоллас

Как-то вечером я пригласил на обед одного из наших самых крупных заказчиков, чтобы поблагодарить его за длительное сотрудничество. Мы обсуждали один из самых ходовых продуктов, и он объявил, что вынужден внести изменения в его спецификацию после получения последней партии. Это прозвучало довольно странно, так как данный товар производили на заказ. На изменения ему бы пришлось потратить много денег и времени. Естественно, наш заказчик был не в восторге от этого шага.

Я сказал, что мне очень жаль и что мы как можно скорее соберем группу разработчиков и все обсудим. Это заявление не произвело на него никакого впечатления, хотя моя искренность была очевидна. «Как будто я никогда не говорил об этом вашим сотрудникам! — воскликнул он. — Но они меня не слушают». Далее выяснилось, что, когда он указывал на необходимость доработки продукта и на то, как это надо сделать, наши люди обещали выполнить все его просьбы. Однако когда он приезжал через несколько недель, проблема оставалась нерешенной. «Мы снова и снова просили внести изменения, но наш собеседник хоть и кивал головой, кажется, совсем не слушал нас».

Я понял, что, скорее всего, заказчик каждый раз обращался к разным сотрудникам, но вряд ли они видели его в таком отчаянии, как я. Поэтому я спросил, нельзя ли прислать к нему оператора с видеокамерой, чтобы записать все претензии и замечания. Наверняка он был удивлен такой просьбой, но я поспешил заверить, что говорю серьезно и думаю, что это поможет нам обоим. Мы поговорили еще, и после недолгих уговоров мой гость согласился.

На следующий же день мои люди поехали к нашему клиенту с видеокамерой. Они попросили его быть предельно откровенным и говорить начистоту. Что он, собственно, и сделал. Они сразу отсняли получасовой сюжет, и после небольшой редакции получился ролик продолжительностью минут 15.

Позже мы собрали в зале заседаний нашего завода около 50 человек. Кто-то поставил эту кассету, и все увидели недовольного клиента.

Реакция была поразительной. В большинстве своем присутствующие были искренне удивлены. Эти люди не очень часто общались с потребителями и, очевидно, никогда не слышали таких резких негативных отзывов. Мне кажется, многие подумали, что это лишь единичный случай, но тем не менее их взгляды были прикованы к телеэкрану. Некоторые сидели, буквально разинув рты. Конечно, кое-кто сразу решил, что клиент неправ: «Он не понимает», «Ему нужно все объяснить», «Это все потому…» и так далее. Но таких было меньшинство.

Посмотрев видеоматериал, мы стали обсуждать, как исправить ситуацию и не допускать ошибок в будущем, чтобы клиент оставался доволен. Люди стали выдвигать идеи. Вы, конечно, понимаете, что некоторые из них были не совсем конструктивными. Тем не менее дискуссия была оживленной.

В целом мы показали ролик примерно 400 сотрудникам. И опять меньшинство пыталось защищаться. Но большинство говорило: «Надо что-то с этим делать. Надо что-то делать».

Я уверен, что даже те, кто занимал нейтральную позицию, впоследствии старались поговорить с любым клиентом, которого мы привозили на завод.

Мы снимали еще и еще. Это нам практически ничего не стоило. Конечно, такой способ не мог решить все наши проблемы, но тем не менее он позволил устранить серьезный барьер на пути к совершенствованию. Завод достался нам от компании, которую мы приобрели. Эта компания долгое время была лидером в своей отрасли. Наверное, ее сотрудники думали, что знают ответ на любой вопрос. Они были экспертами, мастерами своего дела, но при этом абсолютно не обращали внимания на мнение потребителя. Эти люди думали про себя: «Да, конечно, а теперь отойди в сторону и не мешай мне делать свою работу, в которой я понимаю все, а ты нет. Я здесь профессионал, а ты никто». С таким подходом очень трудно избавиться от наплевательского отношения к клиенту и начать лучше удовлетворять его запросы.

Избавиться от невнимательного отношения к клиенту — вот основная задача на первом этапе реформ.

У историй вроде этой и «Получения разрешения у боссов» много общего. На протяжении многих лет обе организации были очень успешны. Обе сталкивались с жесткой конкуренцией и давлением цен и нуждались в переменах, чтобы быть на уровне строгих требований XXI века. Но посмотрите, как радикально различаются эти истории.

В «Получении разрешения» основная задача состояла в том, чтобы добиться одобрения правления, а методом решения стал анализ, который должен был повлиять на мышление. Целью «Видеокассеты» было привлечь общее внимание к недостаточной расторопности сотрудников компании (и, скорее всего, менеджеров тоже). Метод же решения заключался в том, чтобы показать людям видеоматериал и повлиять на их чувства. Ролик дал им:

  • очень конкретную визуальную информацию (не включающую в себя точные цифры типа «7,2% наших клиентов…»);
  • эффектное предложение (а не нудную речь о вкусах клиента);
  • реальную проблему с точки зрения клиента (а не «мнение» менеджеров);
  • информацию, которая вызывает эмоции («Что?», «Ого!»);
  • эмоции коллектива (а не только боссов);
  • возможность усмирить ложное чувство собственного достоинства без вмешательства разгневанного менеджера (никакого «Вы, идиоты!»).

Видеокассета с разгневанным клиентом

Увидеть
Служащие видят видеокассету с разгневанным важным клиентом. Человеку, который показывает ролик, можно доверять, и он преподносит его без излишнего недовольства (никакого «Ну, кретины, посмотрите на это!»).

Прочувствовать
Большинство служащих удивлены. Некоторые пугаются и злятся. Многие ощущают, как исчезает чувство ложного собственного достоинства и растет уверенность в необходимости незамедлительных действий: «Нам нужно что-то сделать».

Изменить
Некоторые начинают защищаться и пытаются сохранить привычное положение вещей. Большинство впервые задумывается над проблемами, прислушивается к клиентам и к руководству, когда те говорят о необходимости реформ. В организации «профессионалов», которые считают себя экспертами и думают, что все знают сами, это большой шаг вперед.

В результате среди сотрудников не возрос страх, пессимизм или гнев, но укрепилось чувство срочности проведения назревших преобразований, и это был хороший базис для начала процесса. Ключом послужил ролик, вероятно, среднего качества и снятый на недорогом оборудовании, так что суть не в этом, а в доверии реального клиента и в его откровенных комментариях. Но ведь «информацию клиента» можно было представить и в двухстраничном докладе. Ролик сработал, потому что он был наглядным. Зрительный образ сильнее действует на наше сознание, за тысячи лет эволюции научившееся впитывать, в частности, все, что мы видим, а также то, что слышим и осязаем. Каждую секунду глаза поглощают огромные потоки информации. Если вы сомневаетесь в этом, посмотрите на размер минутного видеофайла на вашем компьютере и сравните с текстовым файлом, который вы можете прочесть за минуту. И зрительная информация не застревает в каком-нибудь «процессоре» коры головного мозга. Она проникает глубже.

Ролик был преподнесен в осторожной форме. Не было никаких криков типа: «Если мы не изменим ситуацию, компания вылетит в трубу!», «Кто устроил это безобразие?» или «Вот что нам надо сделать, и вы начнете прямо с завтрашнего дня!». Так что не были спровоцированы ни страх, ни гнев. Скорее, наоборот, тон презентации подавил эти чувства.

В «Получении разрешения у боссов» подход принудительного исполнения решения руководства, очевидно, вызвал недовольство менеджеров, на которых неожиданно свалился такой тяжелый груз. Он испугал тех, кто понятия не имел о преимуществах новой сложной технологии, и явно мало что сделал для подавления чувств, подпитывающих излишнюю самоуверенность. Все это стало препятствием к незамедлительным действиям.

Создание деловой ситуации и получение одобрения у руководителей высшего звена, очевидно, сами по себе неплохи. Но когда эти действия выполняются в самом начале успешного продвижения перемен в жизнь, они становятся лишь частью более масштабных мероприятий, целью которых является помощь в подавлении чувств, мешающих уверенным шагам вперед. Информация и размышление отнюдь не бесполезны в бизнесе. Но когда ты имеешь с ними дело в самом начале успешных крупномасштабных перемен, они являются лишь базисом для более эффективного метода, который помогает людям увидеть правду, почувствовать себя по-другому и затем срочно начать действовать.

Прежде всего разработайте видение реформ

Причина, по которой люди приступают к преобразованиям с разработки направления развития и его широкой пропаганды, кроется в том, что все хотят ясности в этом вопросе. Как можно начинать что-то, не зная, куда двигаться? Однако даже в том случае, когда на старте реформ есть хоть какое-то представление о направлении движения, разве можно исключить риск того, что оно неверное?

Согласно этой же логике люди начинают процесс преобразований с создания видения. Сформулируйте видение и воплотите его в жизнь. Нетрудно найти удачные примеры перемен, когда первый этап характеризовался появлением лидера либо с готовым видением, либо с группой единомышленников, работающих над концепцией будущего.

Вот пример того, что может произойти, когда на первой стадии реформ создается видение будущего организации. Детали этого процесса могут быть схожи с «провоцированием» краткосрочных кризисов, но планируемые результаты будут одинаковы вне зависимости от сути ваших действий.

Когда аллигаторы кусают вас за пятки

Ник Пирз

Нам надо было кардинально менять свою организацию в расчете на достойное место в будущем. Так как наши проблемы лежали на поверхности и мы были близки к кризису, я решил, что нет времени на попытки привлечь внимание сотрудников. Поэтому первые два-три месяца я пытался начать дискуссию среди членов правления. Мы обсуждали глобальные вопросы. Каковы ключевые проблемы преобразований? Что является их конечной целью? Я много думал над этим.

Становилось все труднее собрать вместе высших руководителей для разговора. Мне приходилось все время бегать за ними, чтобы точно узнать, придут ли они на совещание, даже после подтверждения, что оно состоится. Если выяснялось, что кто-то не придет, приходилось думать, на какой день переносить собрание. Мало того, когда они уже собирались в зале заседаний, кто-нибудь обязательно говорил: «Извините, у меня через час очень важная встреча, так что я уйду пораньше». Усугубляло ситуацию то, что я не был их боссом.

Без особого энтузиазма со стороны топ-менеджеров и при такой посещаемости заседаний результат не мог быть хорошим. Однако мы умудрились создать некий черновик видения. Но это были лишь упражнения на бумаге. Внимание руководства было приковано к чему угодно, только не к этому. Я бы поставил себе 10 баллов из 10 за старания, а за результат — 0.

В то время я не представлял, какими серьезными были наши краткосрочные проблемы. Тогда у нас намечались новые контракты, условия которых нужно было обговорить и понять. Необходимо было составить планы материально-технического обеспечения и производственной деятельности с участием разных поставщиков и с учетом бюджетных процессов. Вводились новые системы, которые приходилось осваивать, — в противном случае нельзя было рассчитывать на эффективную работу. Был момент, когда мы планировали лишь на три недели вперед, хотя в нормальных условиях программы расписываются на месяцы. Если все подытожить, то ситуация складывалась угрожающая. Я уверен, что, имея такой груз ответственности на плечах, вы чувствовали бы, что все вокруг рушится.

Тогда я придумал небольшую уловку. Вместо того чтобы сказать: «Давайте посвятим пятницу работе над видением», я сказал: «Программа материально-технического обеспечения распадается у нас на глазах. Пора что-то предпринимать». Эта тактика привлекла внимание высшего руководства, и ситуация начала меняться. Затем, решая «горящие» проблемы, мы стали думать над тем, что нужно сделать в будущем, чтобы избежать подобных ситуаций. Таким образом, в ходе обсуждения вопроса о том, как потратить деньги, чтобы все решить, и решить немедленно, мы коснулись будущей инвестиционной программы. Это подготовило некую базу для перехода к более важным темам преобразований, подогрело интерес и вызвало желание срочных кардинальных перемен. Именно так и надо было поступать с самого начала процесса.

Теперь я уверен в том, что вам не стоит волноваться о миссии и долгосрочных преобразованиях в момент, когда все вокруг рушится. Пообещав помочь руководству реформировать организацию, видя происходящие вокруг перемены и представляя масштабы грядущих преобразований, вы хотите начать двигаться вперед. Даже осознав размеры текущего кризиса, вы используете его только для того, чтобы привлечь внимание людей и приступить к реализации видения будущего. Однако в нашем случае не удалось заставить работников захотеть решать более серьезные вопросы. Отнюдь.

Когда аллигаторы кусают вас за пятки, нужно справиться с ними. По крайней мере, думаю, в какой-то степени придется взять кризисную ситуацию под контроль. Нужно сконцентрировать внимание на тушении самых опасных очагов проблем и устранении всех возможных факторов, которые могут вызвать их повторное возникновение. Иначе вам не хватит сил на более крупные преобразования или, хуже того, возникнет столько дополнительных проблем, что вы больше никогда не сможете создать сильную организацию.

Один генеральный директор (не нашей компании), взявшись восстанавливать убыточный бизнес, однажды сказал: «Меньше всего на данном этапе нам нужна миссия». Я не понял его тогда, но хорошо понимаю теперь.

Наверное, этим генеральным директором был Лу Герстнер, когда принимал дела компании IBM. В то время многим была неясна его позиция. Как в истории об «аллигаторах», IBM для начала было необходимо остановить «кровь из ран», а затем создать необходимую атмосферу срочности для выполнения более крупных задач. Разработка видения в этот момент — отдаленная перспектива. Правда, Герстнер уже мог сформулировать для себя какие-то зачатки видения. Но это не было ключевой организационной задачей, и он не стал тратить времени попусту.

Более важная задача — совершить скачок вперед. Люди делают это все время — и на третьем этапе, при создании видения, и когда происходят краткосрочные кризисы, как в истории про «аллигаторов», и когда кризисов нет в помине. Переход к видению или, чаще всего, к стратегии заманчив, потому что он кажется вполне логичным. Однако вы не сможете добиться ощутимых перемен без разумно сформулированного направления развития организации. Так что его выбор должен осуществляться в первую очередь. Затем вы следуете этому направлению, используя некий «менеджмент перемен».

Недостаток подобной логики в том, что действительно стоящие видение и стратегии вырабатывать все труднее. Мир непрост, и нестабильность все время усиливается. Даже те задачи, с которыми сталкивается малая компания или небольшой отдел в крупной организации, могут быть чрезвычайно сложными. Идея о том, что один герой все может решить сам, становится похожа на миф. Нужны команда из подходящих людей, решимость каждого выполнить сложную работу и способность слаженно действовать вместе. Создание команды (этап 2) должно предварять разработку видения (этап 3). Подбор команды и формирование уверенности друг в друге и в успехе существенно подкрепляются ощущением срочности проведения изменений (этап 1).

Есть одно исключение. Если чувство срочности велико и собрана грамотная команда, то в определенном смысле первым этапом процесса станет создание видения. Но часто реформаторы неправильно оценивают срочность проведения крупномасштабных преобразований. «Наши люди знают, что нам нужны крупные реформы, и они готовы действовать, — говорит нам один лидер. — Ну, не все, так многие». Поговорите с людьми в его организации, в том числе с теми, кто нуждается в видении, и вы узнаете, что, по общему мнению, у них и так уже было слишком много перемен. Одни уверены в том, что в результате нескольких небольших усовершенствований все придет в норму, другие говорят, что слишком заняты и не могут решать дополнительные задачи, а кто-то до сих пор думает, что и так хорошо выполняет свои обязанности. Кроме того, сторонники разработки видения иногда неверно судят о группе реформаторов, которая стоит у руля. Они не понимают, что эта команда ориентирована на прошлое, а не на будущее или что она вообще недостаточно сплочена для проведения преобразований.

Повторю еще раз: если вы осознали срочность проведения назревших реформ и создали достаточно хорошую команду, то первым этапом в определенном смысле и станет видение. Но как вы думаете, часто ли это встречается?

Кризисы, «горящие платформы» и страх

Слово «аллигаторы» наводит на мысль о еще одной важной теме — о кризисах и страхе.

Так как сдвинуть ваше огромное предприятие с мертвой точки очень трудно, логично использовать кризисы внутренние или вызванные внешними факторами. Не пытайтесь убеждать людей — задайте им жару.

В этом есть доля правды. Вы можете возразить, что в «Видеокассете с разгневанным клиентом» главный персонаж сам создал некий мини-кризис. Но чаще всего, когда мы говорим о кризисах, то имеем в виду «горящие платформы», которые вынуждают людей «прыгать», покидая комфортабельные кресла. «Горящие платформы» действительно могут помочь. Но в то же время они могут посеять панику, которая тормозит движение вперед. Иногда мы думаем, что страх полезен, потому что он делает людей менее самодовольными. Порой бывает именно так. Но если в случае крупных перемен страх не перерастает в позитивную решительность, он довольно скоро оборачивается серьезной помехой, а не преимуществом. Кое-кто, испугавшись, будет реагировать только на непосредственный источник беспокойства, как в истории с «аллигаторами». Некоторые найдут огнетушители, справятся с пожаром и снова залезут на свою платформу. Кто-то замрет, спрячется или займет оборонительную позицию. Люди начнут думать: «Кому нужна эта такая компания? Я не хочу умирать вместе с ней».

Это очень важный фактор. Страх может побуждать к действию. Он подобен динамиту, взрывающему бетонные стены. Но все же нам предстоит увидеть изменения, которые он вызывает как главная, постоянно действующая сила. Переменами движет срочность. Когда мы разочарованы или раздражены группой людей, страх может показаться хорошим средством. Но вряд ли, подгоняемые страхом, вы сумеете с успехом пройти путь от второго до восьмого этапа, потому что люди будут концентрироваться на самозащите, а не на организационных преобразованиях. Когда 50 или 50 000 человек имеют первоочередной и единственной целью самосохранение, как вы думаете, что произойдет, если вы захотите набрать из них лидерскую группу, ожидая безупречной работы? Что случится, если вы попросите отделения своей организации четко скоординировать действия? Что произойдет, если Фред может выполнять свои непомерно тяжелые обязанности только при условии, что Элен пойдет на скрытые жертвы?

Но я всего лишь винтик

Иногда мы понимаем все сказанное о страхе, гневе, самодовольстве, срочности и кризисах, но мало чем способствуем началу преобразований, потому что чувствуем, что у нас не хватает сил: «Я не босс. Что я могу на своем месте?». Так могут чувствовать себя и обслуживающий персонал, и менеджеры среднего звена, и даже исполнительный вицепрезидент (что бывает на самом деле). Ощущение беспомощности бывает очень стойким, оно расслабляет и глубоко разочаровывает людей.

В некоторых ситуациях жесткие статусные рамки и недостаток власти кажутся непреодолимыми. И все же часто возможно что-то предпринять.

Вот моя любимая история о первом этапе. Как вы сможете убедиться, положение ключевых действующих лиц весьма далеко от должности генерального директора.

Перчатки на столе в зале заседаний

Джон Стегнер

У нас появились серьезные проблемы со снабжением. Я был убежден, что огромные суммы денег тратились не по назначению и еще столько же будет израсходовано в будущем и что мы даже не могли точно сказать, сколько именно уже выброшено на ветер. Я подумал, что у нас есть возможность снизить закупочные цены не на 2%, а гораздо больше, что сэкономило бы нам миллиард долларов в течение ближайших пяти лет. Такое серьезное преобразование означало бы существенный сдвиг в производственном процессе. Это, однако, было невозможно до тех пор, пока большинство сотрудников, особенно из менеджмента высшего звена, не разглядят этот шанс, чего по большей части не происходило. Поэтому все стояло на месте.

Чтобы оценить серьезность проблемы, я попросил студентку-практикантку изучить, сколько мы платим за разные перчатки, которые используются на наших фабриках, и сколько различных сортов мы закупаем. Для простоты я выбрал один вид товара — то, что используется на всех предприятиях и на что можно легко сослаться.

Когда студентка закончила работу, она сообщила мне, что мы покупаем 424 вида перчаток! Четыреста двадцать четыре! У каждой фабрики были свой собственный поставщик и собственная оговоренная цена. Одинаковые пары перчаток могли стоить 5 долларов для одной фабрики и 17 для другой. Сами по себе эти суммы не так уж велики, но ведь мы покупаем очень много перчаток, и это был лишь один пример нашей проблемы с системой закупок. Изучив результаты данного исследования, даже я сам не мог поверить, что все так плохо.

Студентка сумела собрать по экземпляру всех приобретаемых видов перчаток. На каждую она прикрепила ярлык с указанием цены и фабрики, закупившей ее.

Однажды мы разложили эту кучу на столе в зале заседаний и пригласили туда всех директоров подразделений. Они увидели большой дорогой стол, на котором обычно лежит пара документов или вообще не лежит ничего, на этот раз заваленный перчатками. Каждый из руководителей минуту смотрел на эту картину. Потом все начали говорить что-то наподобие: «Мы что, покупаем все эти перчатки?» — «Ну, собственно говоря, да, мы их покупаем». — «Правда?» — «Да, правда». Потом они обошли вокруг стола. Я думаю, большинство из них искали перчатки, которые используют их подразделения. Они могли видеть все цены. Ведь там были на первый взгляд одинаковые перчатки, но на одной был ярлык 3,22 доллара, а на другой — 10,55.

Обычно эти люди не страдают отсутствием красноречия. Но в тот день они просто стояли, открыв рты.

Наша акция приобрела огромную известность. Перчатки стали номером выездного шоу. Они побывали в каждом отделе, проехали по десяткам фабрик. Множество людей смогли посмотреть на штабеля перчаток. Выездное шоу вызвало на всех уровнях организации чувство того, «как же все плохо».

Благодаря еще одному исследованию, проведенному быстро и без особых затрат другим моим студентом, мы выяснили, как поступают некоторые наши конкуренты. Номер «Сравнение с конкурентами» был добавлен в выездное шоу. В результате мы получили мандат на проведение преобразований. Люди уже говорили: «Нужно действовать немедленно», чего мы, собственно, и добивались, сохранив тем самым много денег, которые могли быть потрачены гораздо более разумно.

Даже сегодня люди все еще рассказывают эту историю про перчатки.

Нетрудно понять, почему они это делают.

Главные действующие лица в истории с перчатками — отнюдь не боссы. Одним из важных участников стала всего лишь студентка-практикантка. Тем не менее эти далеко не топменеджеры помогли начать процесс, который радикально изменил весь механизм снабжения в крупной организации и сэкономил сотни миллионов долларов.

Их метод был похож на прием, описанный в «Видеокассете с разгневанным клиентом». Следуйте за эмоциями, подкрепленными конкретными, практически осязаемыми доказательствами, а не за абстрактными идеями, так почитаемыми сторонниками холодной логики. Используйте все доводы, которые видите, а не просто слова и цифры. Организуйте эффектную, запоминающуюся презентацию, правда, обязательно основанную на реальных, относящихся к делу фактах. В результате — а это самое важное — вы затронете и измените чувства, не вселяя паники типа «Я умру!» и не провоцируя негативной ответной реакции. Вместо этого растет чувство необходимости проведения незамедлительных действий, и вот начало переменам положено.

Быстро и дешево!

Истории о перчатках и видеокассете поднимают еще один важный вопрос. Подготовка организации к крупномасштабным переменам вовсе не требует миллиона долларов и полугода времени. Многое можно сделать быстро и без особых затрат.

Вот еще пример простых и недорогих действий, которые помогут решить проблемы первого этапа преобразований. В этом случае в роли видеокассет и перчаток выступают портреты.

Портретная галерея президентов компании

Рон Маршалл

Раньше, когда вы заходили в вестибюль здания нашего главного офиса, прямо перед вами сидела секретарь, слева от нее располагалось место для посетителей — стулья и журнальный столик. Напротив стульев на стене висело около десяти портретов бывших президентов с суровыми и непреклонными лицами. Это было нечто среднее между миниатюрной картинной галереей и гробницей. Каждый раз, входя в здание, вы видели эти портреты. Каждый раз, покидая здание, вы проходили мимо них. Там были представлены все руководители компании с момента ее основания в 1885 году. Официальные портреты, написанные маслом и прославлявшие президентов и великое прошлое, висели здесь много лет, с отцовской благосклонностью взирая на входящих и выходящих людей.

Галерея должна была служить данью уважения группе великих людей и напоминать о преемственности поколений. Это был взгляд назад, в эпоху, когда наша компания была лидером, и такое напоминание о прошлом могло сослужить плохую службу в настоящем. Ведь портретная галерея символизировала вечный успех, тогда как в данное время мы были далеко не так удачливы. Это был памятник посту президента (и тонкий намек на незначительность всех остальных). Галерея пропагандировала подход: «Мы (топменеджмент) или они (простые смертные)». И в каком-то смысле это действительно была гробница. Единственный раз я видел нечто подобное в компании Woolworth, а это не лучшая модель ведения бизнеса в XXI веке.

Кое-кто из управляющих спрашивал меня: «Так когда же повесят и твой портрет?». Я отвечал: «Никогда». Вскоре после этого разговора я убрал все старые портреты. Просто взял и снял их со стены. Для такой старой фирмы, как наша, это было потрясением. Новость разнеслась с такой скоростью, с какой не могло бы распространиться ни одно мое выступление.

Мы могли бы ничего не делать. Можно было повесить любые картины или репродукции из музея. Мы могли бы украсить стену портретами действующих членов правления или изображениями нашего оборудования и продукции.

И все это имело бы какой-то смысл. Но мы поступили иначе. Мы заменили портреты президентов на фотографии магазинов наших клиентов.

Это не были эксклюзивные работы известных фотографов. Просто фотографии магазинов наших клиентов. Это тоже активно обсуждалось в компании.

Вскоре после появления этих снимков несколько членов правления зашли в мой кабинет и сказали, что мы очень вовремя начали уделять внимание своим клиентам. В столовой я услышал то же самое в разговоре двух работников. Одному особенно понравилась идея избавиться от этих старых портретов: «Если Рон серьезно занялся улучшением обслуживания клиентов, нам нужны новые перспективы, а не старые речи типа „какие мы великие“».

Это было одно небольшое изменение, но оно возымело свой эффект. Люди стали обращать больше внимания на клиентов и их запросы. Не замечая, как меняются их нужды, и не понимая, что компания не готова их удовлетворить, мы не сдвинулись бы с места.

Наш коллега, психолог из Гарварда Стивен Косслин, предложил интересную альтернативу в этой истории, которая все же использует метод «показать/прочувствовать». Почему бы, задался он вопросом, не разместить картины поиному, составив из них такую композицию: бывший президент в левом нижнем углу смотрит направо, здание компании во времена его пребывания в должности прямо над ним и типичный магазин клиента того же времени справа. Таким образом, самое большое пространство занимало бы изображение магазина, но только теперь на него глядел бы президент. При таком расположении менялась основная идея галереи. Лица руководителей, обращенные к магазинам, отражали большее внимание к клиентам. Изображения реконструированных

и новых производственных зданий символизировали движение в ногу со временем. Такой подход обладает мощным и неожиданным визуальным воздействием и не вызывает возмущения у тех, кто с уважением относится к прошлому фирмы и ее бывшим президентам.

Очевидно, один простой шаг, не требующий особых затрат, — это еще не самое верное и окончательное решение. В некоторых ситуациях, особенно когда вы еще остаетесь на гребне успеха, потребуются и съемки на видеокамеру, и портретные галереи, и еще много чего. Люди успешно используют эти приемы даже сейчас, когда вы читаете эту книгу. Реформаторы привлекают новых людей со стороны, людей, которые уже почувствовали срочность проведения назревших преобразований. При успешной работе поведение новичка привлекает внимание коллег, что очень полезно. Лидеры перемен находят способы уговорить подчиненных, коллег или боссов посетить более удачливые фирмы, потому что заметные практические достижения привлекают внимание. Реформаторы устраивают годовые собрания менеджеров самыми нетрадиционными способами. Обращает на себя внимание то, что руководители на этих заседаниях действуют (а не просто говорят) в духе необходимости незамедлительных действий. Лидеры приглашают на собрания самых ценных корпоративных клиентов, которые приносят неожиданные идеи. Если все выполняется правильно, то ощущение срочности проведения преобразований растет и реформы успешно стартуют.

Упражнение, которое может помочь

(Вы можете проделать это упражнение сами, но будет лучше, если вы выполните его с друзьями.)

1. Есть ли необходимость в крупномасштабных преобразованиях для организационной единицы (корпорации, подразделения, отдела), на которую вы имеете влияние? Ваши конкуренты движутся вперед, а ваша организация нет? Есть ли какие-либо технологические разрывы, которые другие организации используют, а ваша нет? Вы увязли в прошлом? Представились ли вам новые удачные возможности, которые требуют определенных перемен от вас лично? Если да, то ответьте на следующие вопросы:

  • Какова срочность этих возможностей или проблем?
  • Какое поведение, а не только слова привело вас к такому заключению?
  • Что порождает или усиливает это поведение и лежащие в его основе чувства? Рассмотрите следующие варианты: исторический успех; системы, недооценивающие ваши достижения по сравнению с внешними аналогами; недостаток контактов с клиентами; признаки несоответствия реалиям нынешнего рынка; очевидные примеры излишеств, пустой траты денег, в то время как другие процветают и цены «жесткие»; позиция руководства, сконцентрированная только на внутренних проблемах; недостаток общедоступной информации о производстве и конкурентах; победные реляции, весьма далекие от реальности; низкие по сравнению с конкурентами стандарты производственной деятельности; культура, основанная на неискренности и принципе «убить гонца, принесшего злую весть»; внутренние цели бизнес-единицы, позволяющие ей праздновать победы, в то время как весь корабль тонет.

2. Какое эффектное, примечательное и запоминающееся мероприятие вы можете предложить, чтобы решить проблему недостаточной срочности проведения преобразований?

  • Можете ли вы показать людям то, что уже существует, наподобие недовольного клиента?
  • Способны ли вы создать что-нибудь новое, позволяющее лучше осветить проблему, как в «Перчатках» и «Портретной галерее»?
  • Можете ли вы сделать что-нибудь косвенно — вроде того, чтобы показать боссу, как его подчиненные заражают самодовольством своих подчиненных?
  • Если вы сами никогда ничем подобным не занимались, смогли бы вы найти сотрудника, у которого есть такой опыт?
  • Примечание. Размышляя над этими вопросами, ищите простые и не требующие больших затрат решения. Помните, что вам нужно управлять организацией, поставлять товары или оказывать услуги каждый день. Будьте реалистичны и не упускайте своих шансов.

3. Будьте осторожны!

Помните, что хороший аналитический доклад или ваши ответы на пункт 1, представленные нужным людям в нужное время, могут вызвать неоднозначную реакцию. Но если они не наглядны, не эффектны, не привлекают внимания и не запоминаются, то не произведут достаточно сильного впечатления.

Этап 1

Внушайте ощущение необходимости срочных действий

Создавайте ощущение срочности проведения реформ, чтобы люди начали говорить: «Надо что-то делать», положив начало преобразованиям.

Что помогает:

  • демонстрация необходимости перемен с помощью какого-нибудь наглядного объекта, который можно увидеть, потрогать и почувствовать;
  • демонстрация веских и наглядных оснований необходимости изменений извне организации;
  • постоянный поиск простых и дешевых способов подавления чувства самодовольства;
  • правильная оценка того, насколько сильны самодовольство, страх и гнев даже в мощной организации.

Что не помогает:

  • стремление «рационально» вести дела, каждый раз получать одобрение менеджеров и действовать без учета чувств, которые тормозят перемены;
  • игнорирование нехватки ощущения того, что изменения следует проводить срочно, и несвоевременный переход непосредственно к разработке видения и созданию стратегии;
  • уверенность, что без кризиса или «горящих платформ» вы ничего не добьетесь;
  • заблуждение, что вы мало что можете сделать, если не занимаете высокую должность.

Истории, которые нужно запомнить:

Источник: http://www.cfin.ru/management/strategy/change/change_core.shtml

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001