Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Лидерство и инновации

Джоана Барш, Джонатан Дэвидсон, Марла Капоцци. Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2008, № 1

Исследование McKinsey показало, что есть большие расхождения между стремлением к инновациям и способностью руководителей их внедрять. И эту проблему не решают ни изменение организационной структуры, ни перестройка бизнес-процессов. 

Инновации, подобно мини-юбкам, входят и выходят из моды. Они популярны в периоды подъемов, но, как только начинается экономический спад, о них забывают. Однако глобализация уничтожает географические границы и барьеры между рынками, прежде сдерживавшие развитие бизнеса. И поэтому способность компаний внедрять инновации — использовать свежие идеи сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон — перестает быть лишь данью моде. По сути, инновации становятся основной движущей силой развития бизнеса, повышения его эффективности и стоимости.

Этот вывод можно сделать на основе нашего недавнего исследования[1], в котором более 70% топ-менеджеров сказали, что в ближайшие три-пять лет инновации будут входить в тройку основных факторов роста их компаний. Часть менеджеров рассматривают инновации как самый важный способ ускорить собственные изменения, позволяющие не отстать от меняющейся экономики и деловой среды[2]. Ведущие эксперты области стратегии выходят за пределы традиционных продуктовых категорий и начинают первыми предлагать инновации в сфере организации бизнес-процессов, дистрибуции, цепочки создания стоимости, бизнес-моделей и даже отдельных функциональных направлений менеджмента[3].

Кроме того, наше исследование показывает, что большинство руководителей недовольны своими возможностями по стимулированию инноваций. Около 65% опрошенных топ-менеджеров были лишь «до некоторой степени», «слабо» или «совсем» не уверены в качестве своих решений в данной области4. Чем объясняется такой разрыв между желаниями менеджеров и их реальными возможностями? Даже попытки выстроить организацию, в которой инновации играют центральную роль, часто приводят к таким глубоким разочарованиям, какие трудно себе представить. Многие из тех, кто пытался скопировать методы наиболее успешных игроков рынка, оказывались у разбитого корыта. А добиться того, чтобы инновации внедрялись в компании постоянно и систематически — ведь только такие новшества способны дать существенный финансовый эффект, — еще сложнее.

Каких-либо готовых решений, которые можно было бы просто перенести на свою почву, не существует. Согласно нашим выводам, структуры и процессы, на которые многие руководители первым делом обращают внимание, чтобы стимулировать инновации, важны, но не достаточны. В то же время топ-менеджеры практически единогласно (94%) говорят, что наиболее важные движущие факторы инноваций — это люди и корпоративная культура.

Как свидетельствует наш опыт, систематическое уделение внимания трем основным принципам управления служит фундаментом инновационной организации. Первый — инновации должны формально стать частью процесса стратегического планирования (надо сказать, что до сих пор это удалось лишь немногим компаниям). Благодаря этому инновации можно не только стимулировать, но также управлять ими, отслеживать и измерять их — это ключевой элемент стратегии, ориентированной на рост.

Во-вторых, менеджеры могут более эффективно применять имеющиеся (и часто вообще неиспользуемые) возможности для инноваций, не внедряя новые программы изменений, отрицательно влияющие на привычный ход работы, а создавая условия для появления и динамичного развития инновационных сетей. И наконец, в-третьих, они могут принять четкие меры, позволяющие поощрять культуру инноваций, основанную на доверии сотрудников. В такой культуре люди понимают, что их идеи воспринимаются и ценятся, что они могут безопасно высказывать свои соображения и вместе с руководством вырабатывать пути решения проблем. Подобная атмосфера может оказаться куда эффективнее денежного стимулирования инноваций.

Полный список необходимых мер не исчерпывается этими шагами. Но, если учесть, что время и средства на внедрение инноваций ограничены, а положительные результаты нужны уже в краткосрочной перспективе, внедрение инновационной системы опирается на имеющийся человеческий капитал и ресурсы. Названные три фундаментальных принципа могут стать отправной точкой, и опора на них позволит более успешно стимулировать и воспроизводить инновации в самой важной области среди сотрудников компании.

Как управлять инновациями

Руководители компаний часто называют инновации движущим фактором развития бизнеса, однако немногие из них действительно занимаются управлением инновациями. Примерно треть менеджеров заявляют, что они занимаются управлением инновациями лишь время от времени, когда это необходимо. Еще для одной трети это часть постоянной работы по управлению компанией. Каким образом инновации могут оказаться приоритетным направлением, если они не встроены в ключевые процессы компании, не значатся в стратегическом плане и — что еще более важно — не являются частью повседневной работы руководства?

Как признались 19% топ-менеджеров, ни развитие бизнеса, ни инновации не являются частью процесса стратегического планирования — оно ограничивается лишь планированием и бюджетированием. Чуть меньше половины респондентов указали, что инновации включены в этот процесс, но неформально. И лишь 27% сказали, что инновации полностью интегрированы в него. Такие руководители более уверены в своих решениях в области инноваций: по их словам, они внедрили инструменты, способные защитить инновации и поддержать их усилиями наиболее способных сотрудников.

Другое глобальное исследование, которое охватывало 600 руководителей, менеджеров и специалистов, показало, что качество лидерства можно использовать как индикатор эффективности инноваций[5]. Те респонденты, которые назвали свои организации более инновационными по сравнению с другими компаниями в этой же отрасли, оценили и лидерские способности как «сильные» или «очень сильные»[6]. И наоборот — те, кто ставил инновационные способности своей организации ниже среднего уровня, оценивали лидерские способности как «существенно более слабые», а иногда и как «плохие».

Как и в случае с любой другой инициативой, исходящей сверху, образ поведения лидеров оказывает сильное влияние на сотрудников. Инновации неизменно ассоциируются с переменами, которые отнимают время и ресурсы, необходимые для достижения краткосрочных показателей. Поэтому внедрение инноваций (в отличие от многих других проектов) требует от руководителей умения завоевать сердца и разум своих сотрудников. Наша выборка из 600 менеджеров и специалистов показывает, что распространять инновации в компании помогают главным образом два фактора: наличие сильных лидеров, поощряющих и защищающих инновации, а также наличие топ-менеджеров, которые уделяют значительную часть своего времени управлению инновациями и их развитию. Опрошенные респонденты считают, что чаще всего внедрение инноваций тормозится потому, что на словах руководство активно выступает за инновации, но на практике не оказывает им никакой поддержки. Вторая типичная проблема — неспособность руководства к поведению, стимулирующему инновации, т.е. неготовность идти на риск и воспринимать новые идеи. Также в числе проблем — наличие культуры, стимулирующей достижение только краткосрочных показателей, и присущая ей боязнь совершить ошибку[7].

Многое меняется, если руководство принимает на себя прямую ответственность за стимулирование инноваций. 30% опрошенных топ- менеджеров непосредственно отвечали за такое стимулирование: для них были введены формальные целевые показатели и критерии оценки их работы в этой сфере. Именно такие менеджеры были более склонны рассматривать инновации в качестве одного из ключевых факторов развития бизнеса, управлять этим процессом на формальной основе с помощью совета по инновациям или вместе с другими топ-менеджерами и учиться на своих ошибках.

Наше исследование показывает, что большинство топ-менеджеров всерьез не занимаются стимулированием инноваций и не моделируют инновационное поведение. Между тем они могли бы оказать своим сотрудникам необходимую поддержку и совершить другие практические шаги, необходимые для внедрения инноваций:

1. Выделить тип инноваций, способствующий развитию бизнеса компании и помогающий в достижении стратегических задач. Когда руководство требует существенных инноваций, например в области анализа потребительского спроса, предоставления услуг или улучшения качества обслуживания, то следует сообщить своим сотрудникам, какого рода инноваций от них ждут. Иначе сотрудники, скорее всего, выдадут незначительные и уже известные идеи.

2. Добавить инновации в официальную повестку регулярных заседаний руководства. Такой подход используют ведущие инновационные компании. Это посылает сотрудникам важный сигнал о значимости инноваций для руководства.

3. Задать целевые показатели и систему оценки инноваций. Руководству следует продумать два вида критериев оценки: финансовые (например, процент общего дохода компании, поступающий от новых продуктов) и поведенческие. Какие параметры больше всего повлияют на эффективность работы сотрудников? Руководство одной компании потребовало, чтобы 20% доходов поступало от тех продуктов, которые были выведены на рынок в последние три года. Другая компания установила целевые нормативы потенциальных доходов от новых идей, чтобы гарантировать, что появляющиеся предложения будут достаточно существенны и смогут повлиять на показатели компании в целом. Кроме того, руководство может задать параметры оценки, позволяющие изменить негативные укоренившиеся привычки вроде нежелания использовать идеи других источников, — например, потребовать, чтобы 25% всех внедряемых идей были привнесены извне.

Топ-менеджеры выделяют три основных направления принятия решений о развитии инноваций: определение типов инноваций и стратегий, на которых надо сосредоточить внимание, подбор сотрудников для работы с такими проектами, поиск способов коммерциализации инновационных идей. Не многие менеджеры тратят свое время на разработку целей, системы оценки и бюджетов для инноваций. Показательно, что руководство компаний, у которых есть такие цели и системы оценки, демонстрирует более высокую уверенность в своих решениях.

Формирование инновационных сетей

Вероятнее всего, в вашей организации есть люди, страстно желающие инноваций, и те, кто чувствуют себя неуютно во всем, что касается перемен. Недавнее академическое исследование показало, что творческие и интеллектуальные различия на уровне отдельных людей влияют на развитие инноваций гораздо меньше, чем связи и сети. Например, сотрудники, объединенные в сеть, могут выработать и применить свои инновации гораздо быстрее[8].

Поскольку новые идеи всегда способствуют появлению других новых идей, сети специалистов позволяют создать целые циклы инноваций. Более того, эффективные сети позволяют людям с разными знаниями и методами решений проблем использовать синергетический эффект взаимного влияния идей. Поэтому, сосредоточившись на получении максимального результата от инновационных сетей, руководство может добиться большего на основе уже имеющихся ресурсов, не запуская масштабные программы преобразований.

Анализ сетей, существующих в компании, поможет топ-менеджерам оценить их характеристики (частота сотрудничества, степень межфункционального взаимодействия членов сетей и др.) и выявить людей, передающих информацию и знания. Подобная информация может серьезно помочь в создании эффективных инновационных сетей: менеджеры получат более четкое понимание поведенческих мотивов сотрудников и групп.

Например, в одной компании мы обнаружили три группы с четко выраженными идеями по поводу инноваций. Одна группа полагала, что их компания является инновационной, но две другие (объединяющие 57% сотрудников) считали, что компания слишком бюрократизирована, неэффективна, что она развивается очень медленно, а рабочие процедуры выступают в качестве источника стресса. Построенная карта сетевого взаимодействия компании выявила ее иерархическую структуру, но при этом показала хорошо налаженные контакты между функциональными департаментами.

Когда мы наложили анализ личного восприятия инноваций на карту сетевого взаимодействия компании, то обнаружили возможности улучшить ситуацию. Парадокс состоял в том, что к сотрудникам с наиболее негативным отношением к инновациям (в основном менеджерам среднего звена) чаще всего обращались за советами насчет внедрения инноваций. Именно здесь было узкое место, мешающее потоку новых идей и открытому обмену знаниями. Дальнейший анализ работы людей из этой группы показал их неспособность находить баланс между новыми идеями и текущими приоритетами и исполнять роль настоящих лидеров, а не просто контролеров. По нашим наблюдениям, подобная проблема с менеджерами среднего звена характерна для многих компаний.

Руководство использовало этот анализ для создания сети менеджеров среднего звена, стремящихся развивать новые и более масштабные идеи. Члены этой сети регулярно обсуждали новые идеи с руководством компании, причем предложения оценивались коллективно, на основе согласованных всей группой критериев.

Создание инновационных сетей — это и наука, и искусство. Любая сеть непредсказуема и в конечном итоге не поддается полному контролю. Попытки найти и заменить двух-трех неэффективных членов сети дают меньше результатов, чем создание условий для развития сети, а также укрепление связей, благодаря которым сеть существует.

Еще один способ улучшить взаимодействие и повысить эффективность сети — это ее децентрализация (см. схему 1). Рассмотрим пример двух территориально удаленных подразделений, занимающихся одной и той же деятельностью. Отличительная характеристика более успешного подразделения — наличие более крупной лидерской группы с открытым и позитивным восприятием. Ее информационная сеть также более децентрализована, в ней больше внутренних связей. Иерархия в более успешном подразделении просматривается достаточно четко, однако он располагает более обширной сетью и больше членов этой сети активно участвуют в ее деятельности. У менее успешного подразделения только один лидер, который контролирует основную массу взаимоотношений и при этом отрицательно относится к открытости и совместной работе. Количество внутрисетевых связей также существенно меньше. Структура сети более централизована.

На cхеме 2 показаны четыре важных этапа разработки, создания и управления инновационной сетью. Кроме того, топ-менеджеры могут проводить более точную «настройку» целей сети, подбирая состав участников и меняя внутрисетевой баланс. Инновационные сети (так же как межфункциональные команды) требуют различных навыков и подходов. Согласно нашим исследованиям, они могут представлять собой комбинацию нескольких типов участников:

  • Генераторы идей предпочитают выдвигать идеи, считают, что постановка правильного вопроса важнее получения правильного ответа, готовы идти на риск в крупномасштабных экспериментах.
  • Исследователи погружаются в анализ данных, чтобы найти связи и тенденции, которые и используют как источник новых идей. Такие члены сети больше других ориентированы на анализ мнений потребителей и используют его в качестве основной вводной информации.
  • Эксперты являются носителями профессионального опыта в какой-то одной области и создают возможности для применения своих знаний.
  • Продюсеры дирижируют деятельностью сети. Другие участники
    приходят к ним за новыми идеями или чтобы решить какой-то вопрос. Кроме того, именно продюсеры чаще всего устанавливают связи между различными группами и командами.


Описанный состав участников сети, кончено же, является примерным. Если команде или сети требуется больше идей, она может включить в свой состав больше генераторов идей. Если идеи уже есть и нужно превратить их в экономически ощутимые результаты, руководство может добавить в сеть продюсеров и экспертов. Согласно проведенному нами исследованию, те респонденты, которые считали свои компании более инновационными по сравнению с конкурентами в той же отрасли, заявляли о большем числе продюсеров в своей компании.

Культура доверия

Топ-менеджеры говорят, что самая трудная задача при внедрении инноваций — набрать на инновационный проект действительно подходящих для этого людей. Почти 40% респондентов также считают, что у них недостаточно сотрудников с необходимым уровнем знаний и умений для реализации инновационных проектов. Однако взгляд на эту же проблему снизу отличается от взгляда руководства. Сотрудники чаще полагают, что в их организации достаточно подходящих людей, но корпоративная культура мешает им внедрять инновации (см. схему 3). Со своей стороны, мы полагаем, что, если очертить и сформировать правильную корпоративную культуру, с какими бы трудностями это ни было связано, это значительно повысит шансы на создание успешной системы непрерывных инноваций (см. врезку «Множество путей к успеху»).

Множество путей к успеху: материалы онлайновой дискуссии McKinsey об инновациях

Чтобы узнать больше о том, как компании, уделяющие большое  внимание инновациям, управляют инновационным процессом, мы выделили топ-менеджеров, которые в нашем исследовании описали свои компании именно таким образом, и пригласили этих менеджеров поучаствовать в онлайн-дискуссии. Один из основных вопросов дискуссии — как команды менеджеров управляют инновациями. Участники обсуждения описали множество подходов к инновациям, рассказали о том, насколько инновации встроены в повестку работы руководства, какие способы мотивации новаторов они используют и как оценивают эффективность инновационной работы менеджеров и сотрудников.

Одна компания использует структурированный подход к управлению инновациями, и в этом процессе задействована вся команда менеджеров: «Мы тщательно следим за тем, чтобы инновационные темы были в повестке нашей работы и регулярно обсуждались на совещаниях… Наша команда начинает день с обсуждения инноваций. Некоторые темы обсуждаются вновь и вновь месяцами для того, чтобы убедиться, что первое решение все еще остается правильным, или же понять, что нужны изменения».

А вот что говорит топ-менеджер другой компании: «В нашей управленческой команде есть разделение на теоретиков и практиков. Практики понимают ценность новых и креативных решений, но им нужны усовершенствования, которые можно четко измерить. Мы смогли найти баланс, позволяющий эффективно организовать дискуссию между ними».

Третий участник высказывает мнение, что среди лидеров его организации практически нет дискуссии: «Обычно один-два руководителя занимаются инновациями , а другие — текущей работой».

Единого мнения нет даже по вопросу, следует ли сделать процесс обсуждения инноваций формализованным. Один из менеджеров добавляет: «Инновации можно рассматривать как отдельный пункт в повестке дня, а можно — как составную часть всего бизнеса, как один из многих способов проведения изменений. Для нас более приемлем второй подход: при нем инновации остаются активной и реальной работой, а не рассматриваются как нечто совершенно отдельное».

Другой руководитель говорит: «Мы проводим квартальные совещания, чтобы оценить, насколько мы продвинулись к нашим целям в области инноваций. А раз в полгода мы проводим встречи, чтобы тщательно проанализировать весь наш инновационный портфель».

В отличие от него, другой участник дискуссии отмечает, что в его компании «руководство обычно ведет долгие неформальные обсуждения» на тему инноваций. А еще один менеджер говорит: «У нас нет четко запланированных встреч для обсуждения инноваций».

Некоторые участники настроены против слишком частых обсуждений. Один участник объясняет: «10% нашего времени тратится эффективно, на продвижение инноваций, а еще 10% — на пустые дебаты о том, являются ли новые идеи инновациями или просто улучшением наших продуктов».

Другой участник заявляет: «Мы очень живо это обсуждаем! При этом мы осознаем опасность скатиться к выяснению ненужных деталей. Мы стараемся удерживать дискуссию в разумных рамках и вести споры по существу. Постоянное обсуждение без реальных действий не может привести к успеху!»

Помимо аспектов, связанных с работой управленческих команд, участники дискуссии подчеркнули: важно, чтобы инновация была понятна сотрудникам всей компании, чтобы они могли участвовать в ее реализации в меру своих сил. Один топ-менеджер поясняет: «Мы стараемся сделать так, чтобы информация о важности инноваций исходила от самих сотрудников. Мы можем много говорить об этом, но надо, чтобы этот разговор продолжался и после совещания — уже без нашего участия». Другой участник говорит о рисках, с которыми приходится сталкиваться компаниям, если организация не полностью вовлечена в инновационный процесс: «Если коллеги жалуются или сопротивляются инновациям, то дело обречено».

Однако менеджеры не вполне уверены в том, что именно они могут сделать. Многие из них соглашаются, что вовлечь в инновационный процесс всех и каждого просто нереально. Один из руководителей говорит, что в его компании «нужно много времени и сил, чтобы сделать людей более открытыми к новым идеям. Мы считаем, очень важно не столько превращать их в новаторов, сколько просто заставить их принимать инновации и помешать им стать противниками нововведений».

Другой участник замечает: «Некоторые руководители подразделений осознают важность инноваций и тратят много времени на выработку новых идей. Другие считают все это слишком сложным и неблагодарным делом, особенно те, кто проработал в компании многие годы. Одна из самых больших проблем — сделать инновационный процесс постоянно развивающимся».

Сложность для многих компаний вызывает оценка работы тех менеджеров, которые управляют инновациями. В этом вопросе методы разнятся особенно сильно. Один из менеджеров говорит: «У нас нет специально определенных инновационных целевых показателей. Мы ставим цель на постепенное совершенствование, что, очевидно, стимулирует инновации. У нас хорошо получается продвигать идеи от планов к проектам и к производству».

Другой участник говорит: «Инновации — это один из ключевых факторов нашего успеха. Нельзя достичь успеха без правильного управления инновациями.

В конечном итоге этот процесс находит свое выражение в продажах и прибылях или же в планах развития новых рынков. Но при этом я едва ли смогу вспомнить какие-либо конкретные целевые показатели для инновационной деятельности».

У третьего участника еще более категоричное мнение: «Я считаю, что инновации можно оценивать только в долгосрочной перспективе. Текущие критерии — например, время, потраченное на обдумывание инноваций, — на мой взгляд, не имеют практического смысла».

А вот подход другой компании: «Для команды топ-менеджеров заданы целевые показатели в отношении инноваций. Их результаты оцениваются, принимаются меры для достижения квартальных показателей».

Еще в одной компании целевые показатели в сфере инноваций действуют для всей организации. Топ-менеджер компании поясняет, что в краткосрочной перспективе ее компания использует «внутреннюю систему баллов, которая может быть несовершенной и местами субъективной». Однако она добавляет: «В долгосрочном плане мы стараемся заменить тех людей, которые не принимают участия в нашем непрерывном инновационном процессе, и предлагаем им подыскать себе другую работу».

Менеджеры и сотрудники в целом сходятся во мнении о том, какие поведенческие установки, ценности и модели поведения стимулируют развитие инноваций. Согласно нашему исследованию, важнее всего — открытость к новым идеям, готовность экспериментировать и идти на риск. В инновационной культуре сотрудники знают, что их идеи будут оценены по заслугам, что они могут безопасно высказывать и реализовывать такие идеи и учиться на своих ошибках. Лидеры компаний могут укрепить такое восприятие корпоративной культуры, вовлекая сотрудников в принятие важных для них решений. Наши респонденты отметили, что эффективность инноваций больше всего зависит от атмосферы доверия и вовлеченности сотрудников. 46% опрошенных специалистов сказали, что они с большей вероятностью будут получать и делиться новыми идеями с коллегами, которым они доверяют, чем со сторонним экспертом или менеджером.

Респонденты также соглашаются в том, что инновации тормозятся такими аспектами корпоративной культуры, как бюрократия, иерархичность и атмосфера запугивания. В такой культуре нет ресурсов для инноваций: она стимулирует погоню за краткосрочными результатами и нетерпимость к ошибкам. Всего 28% опрошенных топ-менеджеров сказали, что при оценке инноваций они скорее будут обращать внимание на риски, чем на открывающиеся возможности. Но при этом лишь 38% менеджеров сказали, что они активно учатся на ошибках во внедрении инноваций и способствуют такому обучению всей компанией. Еще более настораживает то, что только 23% сотрудников считают, что их компания поощряет своих работников учиться на ошибках. Для того чтобы сделать корпоративную культуру дружественной для инноваций, менеджеры должны усвоить новые навыки — вовлекать в процесс своих подчиненных и вести их за собой, обучать их, а не просто отдавать приказы, и помогать сотрудничеству разных функциональных подразделений.

Масштабные программы изменений, затрагивающие всю компанию, выглядят пугающе и требуют много времени. Кроме того, их эффект зачастую весьма ограничен. Наш опыт по внедрению перемен и превращению компаний в более инновационные показывает, что добиться такого прогресса можно и без таких программ. Мы описали несколько формализованных организационных механизмов, позволяющих задействовать лидерские навыки для стимулирования инноваций. Если руководство компании целенаправленно и энергично применяет эти механизмы для решения конкретных задач, то оно сможет добиться весьма впечатляющих результатов. Лучшие компании используют разные способы построения инновационной культуры.

1. Распространить идею инновационного развития среди всех топ-
менеджеров
. Хорошо, если генеральный директор считает инновации своей личной задачей и регулярно проводит инновационные совещания. Однако этого недостаточно. Все руководители должны сойтись во мнении, что продвижение инноваций — это ключевая часть стратегии компании, — определить, способствуют ли их собственные действия инновациям или тормозят их, и решить, как стимулировать инновации своим личным примером, как вовлечь в этот процесс менеджеров среднего звена.

2. Превратить отобранных менеджеров в лидеров инновационного
процесса
. Это означает, что нужно выявить тех менеджеров, которые уже действуют в качестве сетевых посредников, и помочь им укрепить свои навыки наставничества и посредничества — так, чтобы они могли более эффективно развивать навыки и способности других людей, вовлеченных в этот процесс. В итоге сети станут более продуктивными.

3. Создать возможности для управляемых экспериментов и быстрого достижения успеха. Неудивительно, что этот подход является самым лучшим для запуска программы перемен в крупных организациях. Возможность быстро добиться конкретных успехов еще важнее в том, что касается инноваций: люди должны видеть реальные результаты и участвовать в переменах. Чтобы быстро приступить к делу и учиться по ходу, выберите инновационную тему или область, а затем создайте небольшие проектные команды. Пока вы будете пробовать различные темы и идеи, протестируйте наиболее эффективные лидерские и организационные подходы для вашего бизнеса. Задача не в том, чтобы с первого же захода «попасть в десятку»: вам надо как можно быстрее продемонстрировать большому числу авторитетных сотрудников положительный опыт инноваций, даже если проекты не будут сразу приносить прибыль. Положительный опыт — вот что поможет развить возможности организации и обеспечить уверенность сотрудников в своих силах.

***

Инновации — это большие идеи с большим потенциалом. Но благоразумнее всего приближаться к ним небольшими шагами, реализовать сперва одну, две или три предложенных нами концепций, а уже потом заняться более основательным строительством. Для многих компаний именно эти первые шаги окажутся самыми важными.

Источник: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue21/10_0210.aspx?tid=24

Высказаться

Перейти к разделу статей Управление изменениями

Перейти к разделу ДиректоRU

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001