Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Как оптимизировать ассортимент

Александр Савинкин - консультант АКГ «Развитие бизнес-систем». http://www.fd.ru/article/9239.html

Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента?

Каждый раз при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых «исторических ошибок», которые будут переходить из одного планового периода в другой.

Причины появления «исторических ошибок» могут быть самыми разными, например:

  • чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;
  • инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики делают упор на легко реализуемые товарные позиции, знакомые клиентам. При этом они могут не учитывать новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия бо'льшие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;
  • неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта;
  • ошибки при ценообразовании;
  • неправильная реализация стратегии продвижения на рынок;
  • методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Во избежание подобных ошибок необходимо проводить постоянную работу по оптимизации структуры реализуемой продукции.

Определение целей

Процесс оптимизации структуры ассортимента следует начинать с определения целей компании. По словам генерального директора компании «Аксима: Консалт» Елены Скриптуновой, такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.

Руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы «дожить» до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию.

Личный опыт

Елена Скриптунова

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме того, наименований продукции не должно быть слишком много. По нашему опыту, для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации заложен в сокращении ассортиментного ряда. Чересчур большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях: появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. Помимо этого большой ассортимент заставляет распылять силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиенту. В результате 5—10% наименований товаров «кормят» весь ассортимент. Исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров позволит компаниям увеличить общую рентабельность на 30—50%.

Игорь Николаев, финансовый директор ООО МФФ «Аконит» (Санкт-Петербург).

Важно правильно определить удельный вес каждой товарной позиции в ассортименте. У нас есть несколько тысяч наименований лекарств, которые мы поставляем в аптеки. При принятии решения о структуре ассортимента необходимо руководствоваться не только соображениями экономической эффективности, но и учитывать стратегические интересы. Мы понимаем, что если сегодня сократим долю низкорентабельных товаров, то уже завтра потеряем наших покупателей, которые хотят приобретать все необходимые товары у одного поставщика. Поэтому мы вынуждены балансировать между собственными интересами и интересами клиентов.

Этапы оптимизации

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации.

Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

Личный опыт

Елена Скриптунова

Работа по оптимизации структуры ассортимента — обязательно совместная деятельность многих специалистов предприятия: экономистов, финансистов, маркетологов, руководителей отделов продаж, технических специалистов. Такую работу можно организовать и в рамках рабочих групп, но возможно обойтись регулярными тематическими совещаниями без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист, желательно из топ-менеджмента компании. Кого именно назначить на эту должность, каждый руководитель предприятия решает самостоятельно, исходя из многих факторов — профессиональных навыков, лояльности, загруженности специалиста и т. д.

Александр Машуков, финансовый директор компании ОАО «Акрихин» (Москва)

У нас в компании решение по ассортиментной структуре принимается на экспертном совете, главная роль в котором отводится специалистам отдела маркетинга. Если возникают расхождения во мнениях, то решение принимается путем голосования. Но если финансовая служба не одобряет принятое решение, оно не будет реализовано.

Методы оптимизации

При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них — метод экспертных оценок.

Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность1, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности — финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям — больший вес присваивается показателям перспективности.

Личный опыт

Елена Бобренко, финансовый директор ОАО «Продовольственная ассоциация» (Новосибирск)

При формировании структуры ассортимента мы руководствуемся тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара. Нужно подчеркнуть, что приоритетность показателей для компании распределена именно в таком порядке. Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, затем мы анализируем его ликвидность. Компания оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И разумеется, нужно учитывать прибыльность товара.

Остановимся подробнее на финансовых показателях. Для оценки финансовой привлекательности товара рекомендуем использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности (см. табл. 1).

Личный опыт

Александр Машуков

Один из наиболее эффективных показателей структуры ассортимента — это коэффициент вклада на покрытие.

В компании ОАО «Акрихин» рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада на покрытие заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго — материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, мы, как правило, прекращаем производство данного товара. Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы. Дело в том, что мы являемся дженериковой2 компанией. Наша основная задача — первыми вывести на рынок дженериковый продукт, поскольку когда появляются другие компании с аналогичным продуктом, усиливается ценовая конкуренция и значение показателя вклада на покрытие падает, то есть производство продукта становится непривлекательным. Это связано с тем, что компаниям, внедряющим международные стандарты качества, сложно конкурировать по цене с производителями, которые эти стандарты не применяют.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка — использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

После того как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный балл с учетом ее весомости, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.

Пример

Ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, В, С). Для оптимизации структуры ассортимента использовался экспертный метод.

По результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать вывод, что продажи товара А должны составить 38% от общего объема продаж, товара В — 33% и товара С — 29% (см. табл. 2).

Еще один способ определения оптимальной структуры ассортимента — использование математических методов, в частности метода линейного программирования (подробнее о методе см. на с. 40).

Мнение эксперта

Михаил Лукашевич, партнер компании ООО «Эккона» (Санкт-Петербург).

Методика линейного программирования с успехом применяется на Западе, в частности, в таких компаниях, как Siemens или DaimlerChrysler. Использование этого подхода требует выполнения ряда условий, в том числе:

  • внедрения на предприятии системы бюджетирования;
  • неизменной производственной программы месяца;
  • высокого уровня загрузки производственных мощностей;
  • качественных прогнозов поведения рынка и поставщиков.

Подобного рода условия присущи стабильно развивающимся российским компаниям.

Следует заметить, что применение строгих математических методов требует наличия точных и объективных данных. Преимущество же использования метода экспертных оценок заключается в том, что он позволяет учитывать и оценивать неформализуемые факторы, например перспективность товара.

О пользе регулярной оптимизации

В заключение нужно отметить, что эффективность оптимизации ассортимента зависит от того, насколько регулярно она проводится. По мнению Елены Скриптуновой, структура ассортимента должна пересматриваться примерно раз в полгода (эта цифра может варьироваться в зависимости от отрасли и динамики рынка), а при смене маркетинговой политики — немедленно. При этом слишком частый пересмотр структуры ассортимента также нежелателен — для оценки прибыльности нового ассортимента требуется время.

Кроме того, необходимо наличие жесткого регламента пересмотра ассортимента. Он должен содержать следующие основные положения:

  • периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;

  • состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;

  • описание применяемой методики;

  • перечень ответственных лиц и т. д.

Помимо оптимизации существующего ассортимента необходимо принимать во внимание перспективы выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе планирования нового ассортимента следует учитывать, какое влияние на деятельность компании окажет продвижение на рынок нового товара.

Метод оптимизации структуры ассортимента при существовании ряда ограничений

Владимир Бурцев, профессор кафедры бухгалтерского учета РЭА им Г.В. Плеханова, доктор экон. наук:

Процедуру оптимизации ассортимента выпускаемой продукции можно свести к решению системы неравенств (ограничений). Среди наиболее характерных ограничений, присущих большинству компаний, можно выделить следующие.

Ограничение по объему продаж:

Sminj < Qj < Smaxj,

где j — номер товарной позиции; Qj — объем продаж в натуральных единицах; Sminj — минимально приемлемый объем продаж; Smaxj — максимальная емкость рынка по j-му наименованию продукции.

Smax по тому или иному товару устанавливает маркетинговый отдел, Smin соответствует точке безубыточности, которая определяется финансовой службой. Тем не менее, если получение прибыли не является задачей первостепенной важности, для поддержания ассортимента и сохранения постоянных покупателей Smin может быть установлен и ниже точки безубыточности.

Ограничение по производственным мощностям:

где tij — время на обработку j-й позиции ассортимента компании на i-й операции; Ti — фонд рабочего времени для i-й операции.

Ограничение по доступности ресурсов:

где Vhj — норма потребления j-й товарной позицией материала h; Vh — доступный для предприятия объем материала h.

Поскольку на практике компании сталкиваются с ограниченностью денежных и материальных ресурсов, это следует учесть при определении структуры ассортимента.

Ограничение по цене:

pj = AQja,

где pj — цена j-й товарной позиции ассортимента;
А и а — коэффициенты, получаемые в результате исследования существующего спроса.

Не стоит забывать о том, что объем предлагаемого рынку товара и его стоимость тесно взаимосвязаны, если речь не идет о продукции, обладающей неэластичным спросом.

Могут быть рассчитаны и другие виды ограничений. Последнее, что необходимо определить, — это критерий оптимизации для выработанных ограничений.

Как правило, в качестве показателя, относительно которого проводится оптимизация структуры ассортимента, выступает максимум маржинальной прибыли компании. Критерий оптимизации структуры ассортимента в виде уравнения можно представить следующим образом:

где МП — маржинальная прибыль; cj — переменные затраты по j-й товарной позиции; xj — количество товаров по j-й товарной позиции.

Оптимальное решение находят симплекс-методом с помощью специального программного обеспечения или электронных таблиц Excel.

______________________________________
1 О понятии «перспективность продукции» см. в статье «Оценка эффективности торговых сделок», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.
2 Дженерик – лекарственное средство, являющееся аналогом оригинального препарата и поступившее в обращение после истечения срока действия исключительных патентных прав на оригинальное лекарственное средство. – Примеч. редакции.

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001