Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Основная задача менеджмента и генеральное видение

Александр Селезнёв (ген. директор, г. Миасс, Россия). Размещено 11.09.06 Участник ФБР с 09.2006 г.

  • Какие изменения назрели, а какие еще могут подождать?

  • Куда сейчас ориентировать развитие своего предприятия, а куда – рано?

  • К каким консультантам за помощью имеет смысл обращаться, чтобы не были впустую потрачены время и деньги?

  • Какие задачи им имеет смысл ставить, а какие все равно придется решать самим?

Ну и опять же консультантам может быть интересно – а что о них думают их потенциальные клиенты и от кого можно получить глубочайшую благодарность сейчас, кому поздно предлагать помощь по своей специализации, а к кому лучше еще не приставать.

Это не статья - осмысление собственного опыта. Здесь многие смыслы пропущены. Додумывайте, достраивайте сами. Это скорее для того чтобы построить для себя и своих сотрудников карту-схему будущего. Зачем она предоставлена в общий доступ? Потому что ситуация достаточно стандартная. Кто узнает в ней свою, может быть сможет извлечь пользу. Чего и желаю…

Исходные данные

Провинциальный город, 180 тысяч жителей. Декабрь 2004 года. 57 тысяч рублей в кармане. Высококонкурентный компьютерный рынок, с наличием трех безусловных лидеров и кучи мелких фирм. Область профессиональной деятельности – компьютеры. Итак, Ваше решение?

Правильно, так как при прочих равных условиях риски в знакомой области меньше чем в незнакомой, организуем компьютерную фирму и за год выводим ее в число лидеров рынка.

Просто упомяну, чтобы больше к ним не возвращаться, обязательные составляющие, которые должны быть всегда:

  • жесткий управленческий учет с самого начала и до самой смерти;

  • маркетинговое мышление с самого начала и до самой смерти;

  • отсутствие эгоцентризма во взаимодействии с людьми, как с партнерами, так и с клиентами с самого начала и до самой смерти;

  • ни на чем не основанный, абсолютный оптимизм и 200% самоотдача до того момента, как предприятие начнет жить самостоятельно.

Итак, упомянули. Помним, что эти составляющие должны быть всегда, но дальше будем осмысливать только одну, более узкую область – развитие предприятия как организации, как структуры, как системы.

Какие у нее законы? Что делать дальше? Откуда можно получить помощь? Что можно реализовать просто, так как предприятие к этому внутренне готово, а что окажется строительством воздушного замка, да еще и с неподъемной сметой?

Вот, главный вопрос этой статьи и сформулировался – «откуда можно получить помощь в развитии предприятия как системы». У дальнейших выводов четыре источника:

- книга ''Психология бизнеса'' (ЕМЕЛЬЯНОВ Е. Н., ПОВАРНИЦЫНА С. Е.)

- книга «Прощание с Марксом» (Вс. Вильчек)

- два года попыток получить помощь от консультантов.

- ну и собственное осмысление всего вышеперечисленного.

Оставляю за собой право пользоваться терминами из вышеперечисленных источников без объяснений – что это такое. Кому надо – тот найдет и разберется сам. А вообще-то всем рекомендую, вещи стоящие.

Некоторые подробности по поводу консультантов. Зачем они вообще нужны? Наверное все согласятся - чтобы не «изобретать велосипед», а «купить его» и ехать по своим делам. Вопрос только в том, чтобы выбрать именно то, что сейчас по карману и чтобы на нем действительно можно было ехать. Если мне нужен этот велосипед для того, чтобы развезти свежеприготовленную пиццу по соседям, вряд ли мне будет полезен даже самый лучший специалист по аэродинамике… J

Ход мысли

Принимаем за аксиому, что все предприятия развиваются по s-образной кривой. Вот она:

Предприятие рождается, растет, останавливается в своем росте и умирает L Есть, правда возможность не умереть, а просто перейти на следующий этап организационного развития, назовем это формациями:


Так вот, почему-то получается, что таких формаций 5. Причем почему-то формации организаций на удивление похожи на формации исторические, формации развития общества:

Первобытная, рабская (для любителей политэкономии – «рабовладельческая», только не используйте, пожалуйста, негативного оттенка, вспомните – «все мы – рабы божьи» - никто не обиделся?), феодальная, капиталистическая, коммунистическая.

Попробуем построить таблицу соответствий:

  • Первобытная – индивидуальное предпринимательство;

  • Рабская – «тусовка»;

  • Феодальная – «механизация» или иерархия;

  • Капиталистическая – «внутреннее предпринимательство»;

  • Коммунистическая – «управление качеством»;

Что в них схоже? Менталитет, мировоззрение членов этих сообществ. Смотрим подробности.

1.      Каждый сам за себя. Организации, как таковой не существует. Компьютерный пример – группа приятелей-компьютерщиков, которые каждый сам для себя находит своих клиентов, сам собирает им компьютер, сам его продает и сам получает всю выручку.

2.      Все осенены одной идеей-«солнцем». Все действия согласуются с этой идеей. Разделения труда между членами организации нет, все потоки информации выстроены по типу «звезда» - что надо богу-идее, ну, в крайнем случае лидеру – представителю этой идеи на нашей грешной земле, он и истолкует. Есть интересные моменты: лидер может пасть, если не будет следовать идее, а может и попытаться переврать идею. Но при этом ему необходимо заложить в головы своих последователей другую идею, иначе никто его слушать не будет. Идут не за лидером, а за идеей, которую он олицетворяет. Компьютерный пример – та же группа зарегистрировала предприятие, арендовала помещение и повесила вывеску. И активно, «всем миром», методом «муравейника» начинает завоевывать рынок.

3.      Появилось разделение труда. Сформированные информационные потоки. Уже не все информационные потоки идут на самый верх, многое решается на более низких уровнях иерархии. Появилась бОльшая управляемость. Теперь, чтобы провести изменения не обязательно полностью менять мировоззрение всех членов сообщества, достаточно решение спустить по уровням иерархии на исполнение. Компьютерный пример – появилось разделение труда. Кто-то лучше продает, кто-то больше по технической части. Кто-то занимается поставками, а кто-то решает вопросы с налоговой и экономикой. Каждый в своем деле становится специалистом. Между отделами предприятия и между членами сообщества появляется регламентация взаимоотношений. Появляется возможность строить длинные техпроцессы, в которых задействовано несколько участников и без потерь передавать между ними информацию. Появились законы распределения дохода от деятельности. Появилась уверенность – мне надо сделать то-то и то-то. При этом я получу то-то и то-то. Надежно и гарантированно. Появилась стабильность.

4.      Выделилась личная заинтересованность. «Я не просто могу гарантированно получить свой минимум, но если проявлю инициативу, получу свой личный дополнительный доход». Право принимать решения распространяется на все уровни оргструктуры. Оно просто превращается в обязанность принимать решения. Причем думать не только за себя, но и за своего соседа, к общей пользе организации.

5.      Коммунизм? Управление качеством? В живую не видел, хотя говорят, что в наиболее развитых европейских странах он почти построен. Компьютерный пример? Ну, например, менеджер по продажам продает компьютер не просто абы продать, а дальше что уж получится. Не просто потому что это предписывает ему его должностная обязанность, а как уж с этим справится техотдел - его мало волнует. Не просто потому что он получит от этой продажи свой личный процент. «А просто потому что клиент случайно ошибся адресом, ему были нужны рыболовные принадлежности, но мы с ним ТАК потолковали о жизни, что клиента озарило – ну не может он больше жить без компьютера!» Сказка! Искусство! Творчество! Кайф почувствовать себя всемогущим и всеблагим! Может, это и есть формация коммунизма в оргструктурах?

Теперь серьезно. Зачем нам все это?

Практически все из нас знают исторические формации и интуитивно их чувствуют – понимают.

Но мало кто из нас понимает свою организацию. По аналогии с историческими формациями можно делать выводы о своей организации и довольно достоверные прогнозы.

Некоторые аналогии попробуем прописать, остальные ищите сами.

Информация.

1.      Отсутствие информационных потоков, только случайные.

2.      Из уст в уста. Следствие – глухой телефон. Больше трех не собираться, все равно четвертому все переврут. Выживает только информация совсем базовая и основополагающая.

3.      В истории – письменность. В оргструктурах – регламенты. Информация научилась ходить без искажений (почти J).

4.      В истории – книгопечатание. В оргструктурах – тиражирование позитивного опыта и знаний. Теперь информация может ходить не только сверху вниз, но и снизу вверх, без задержек тиражироваться на другие города торговой сети, и на другие подразделения.

5.      В истории – Интернет. В оргструктурах – тот же Интернет, базы знаний, самообучающиеся системы поддержки принятия решений?

Что же гонит нас с одной формации в другую? Ведь сколько нервов, времени, сил, крови и денег надо потратить, чтобы перейти в следующую?

Конкуренция, однако.

Можно торговать компьютерами «тусовкой». Но только до тех пор, пока не появился конкурент с «механизированной» организацией. И пройдет совсем немного времени, пока клиенты не перетекут к нему, потому что у него, в отличие от нас, сбое в работе на порядок меньше.

Можно торговать компьютерами в «механизированной» организации. Но только до тех пор, пока не появился конкурент, у которого внедрена действенная система мотивации и каждый из менеджеров относится к делу с душой. Дорожит каждым клиентом. Улучшает свою работу, вылавливает глюки у соседей и предлагает как с ними справиться, болеет душой за дело в целом.

Можно торговать компьютерами в предпринимательской организации. Потому что еще ни кому из конкурентов не удалось сделать это искусством и перейти к коммунизму.

Смотрим дальше. Немного терпения, уже почти добрались до сути, до вопроса «Что делать».

Основная задача менеджмента

У Вильчека термин «социализм» расшифровывается как «государственное управление». Причем социализм был на всех исторических формациях. Точнее на последнем этапе каждой формации. Когда естественные законы перестали справляться с регулированием и потребовалось государственное регулирование.

Например на заре капитализма, когда бегало много-много мелких предпринимателей было достаточно естественных рыночных законов. Спрос-предложение и т.д. Постепенно шло укрупнение. Попутно, чтобы не было хуже – усиливалось влияние государства. Законы антимонополистические. Экологические. О защите прав потребителя. Дальше – вспоминайте сами. Сейчас в наиболее продвинутых странах безработный ездит на каком-никаком автомобиле на социальное пособие и обеспечен медицинской страховкой.

Государству приходится брать на себя роль регулятора взаимоотношений в обществе. Чтобы выжить. Кажется, у общества тоже есть какой-то инстинкт самосохранения.

Не замечаете аналогии с Управлением Предприятием? Давайте вместе:

Задача Управления – продвижение Организации по формациям и развития внутри формаций с целью повышения своих конкурентных преимуществ. Чтобы выжить.

Наиболее сложные задачи – переход с одной формации в следующую. Это и есть основная задача Управления. Менеджмента.

Менеджмент может расслабиться в середине каждой s-образной кривой. Но в конце каждой такой кривой он начинает строить новую кривую. А в начале следующей – устраняет недоделки.

Что же требуется чтобы построить каждую из формаций? Нарисуем еще раз:
1.      В первобытную – просто созреть до занятия бизнесом.

2.      В тусовку – собрать людей вокруг себя и стать для них лидером и вдохновителем.

3.      В механизированную (ну, вот, уже начинается развлекуха) – построение достаточно справедливых и нерушимых законов, по которым будет жить организация. Построение и документирование регламентов. Положения об отпусках и больничных. Должностные инструкции. Организационные схемы. Регламенты бизнес-процессов. Тарифные сетки. И так далее и то прочее.

4.      В предпринимательскую – УМНЫЕ законы, по которым будет жить организация. Действительно мотивирующие схемы оплаты и соцпакеты. Налаживание вертикальных и горизонтальных связей. Перевод подразделений на хозрасчет (пусть так называется, кто понимает, тот поймет). Забота об обучении каждого сотрудника по своей специальности. Обязательно – механизмы привлечения ВСЕХ сотрудников к оптимизации процессов. Своих процессов и чужих. Хотя в развитой предпринимательской оргструктуре чужих процессов не бывает… Запуск проектных схем работы. Продолжите сами, ладно? Интересный момент – в этой формации базовая регламентация по прежнему необходима для четкости бизнес-процессов, но она становится естественной, она просто уже входит в корпоративную культуру. А бОльшая часть регламентации, похоже, уже должна строиться по рекомендательному принципу – «Если ты хочешь получить наилучший результат, рекомендуется подойти к клиенту не менее чем через 30 секунд после его появления в магазине, чтобы дать ему осмотреться, но не более чем через 3 минуты, чтобы он не почувствовал невнимания к себе. Когда конкретно подойти – решай сам, в зависимости от того – что за клиент».

5.      В коммунистическую («управление качеством») – все внимание развитию личностей членов организации. Предоставление максимальной возможности для самообучения, обмена опытом и т.д. Максимальное вниманию инструментарию, позволяющему, облегчающему и стимулирующему это развитие личностей. Я так думаю. Сам еще не пробовал J. Мысль немного в сторону – стандарты качества ИСО удается реально внедрить далеко не всем. Не потому ли, что основаны они на механизированном подходе? И пытаются их внедрять на предприятиях с механизированным мировоззрением?

А на практике?

Куда деваться, если у людей, которые живут в организации нет в голове иных понятий кроме иерархии и конкретики? Если свобода в действиях кажется им слабостью Управления? Если они предпочитают стабильность и надежность и не хотят заморачиваться за соседа?

Если люди, которые вышли из тусовки, считают любую регламентацию покушением на свободу? Переводить их сразу в предпринимательскую формацию, где свободы опять – хоть отбавляй? Но как быть с базовой регламентацией, обеспечивающей четкость техпроцессов – ведь без нее клиенты разбегутся?

А куда деваться, если в техотделе надо в первую очередь обеспечить отсутствие сбоев в техпроцессах, а в отделе продаж – максимальную предприимчивость менеджеров? Строить сразу две формации – в разных подразделениях разные?

Эти вопросы каждая организация должна для себя решить сама.

Возможно да, если для разных подразделений важны разные цели – для одной четкость и отсутствие сбоев, для другой предприимчивость – то строить разные формации внутри одной организации. Но, может, не заморачиваться построением мотивирущей системы оплаты для первого подразделения, а больше внимания уделить стабильности этой оплаты и контролю качества.

Возможно, если организации повезло, и у нее есть люди коммунистической формации, организовывать для них «особые зоны».

Еще раз – следствия каждый делает сам. Оценивая свои ресурсы. Выбирая наилучшие варианты из возможных.

Может только стало попонятнее – куда выбирать.

Про консультантов

Что мы поняли?

Сформулируем без полутонов, невзирая на реальную жизнь, где полутонов предостаточно. Но иначе нам не разобраться.

1.Консультанты нужны только на этапах перехода из одной формации в другую. В остальное время работа с консультантами особого результата не даст, разве что для повышения самооценки. Деньги будут потрачены попусту. Правда не уверен - а есть ли сейчас в мире хоть одна организация, которая бы не нуждалась в переходе на следующую формацию? Даже банки, где по самой их природе наиболее пригодна формация механистическая, делают попытки перейти в формацию предпринимательскую. Конкуренция, однако…

2. На этапе тусовки консультанты помочь ничем не смогут. Ну, не приживаются на этом этапе никакие методики. Да и денег у заказчика, как правило, не густо. Разве что нужны бухгалтерские курсы… Но домашние задания никто выполнять не станет - «а чего тут думать, прыгать надо!».

3. Хуже всего на этапе перехода от тусовки к механизации. Надо написать море рутинных документов, внедрить кучу методик, разобраться до самой глубины в техпроцессах. И не потерять контроль над текущей ситуацией, так как организация еще работает в нештатном, «ручном» режиме.

Консультанты за такую грязную, нудную работу, как правило, не берутся. Вернее они берутся, их коммерческие предложения гарантируют предоставление не меньше двух-трех самых навороченных волшебных палочек, но заказчики в итоге оказываются разочарованными. Никакие тренинги, развивающие методы, психологические семинары не помогут, пока на предприятии не наведен элементарный порядок. Не построена база для штатного функционирования. Не  уменьшится у Управления и сотрудников головной боли.

Если найдутся консультанты, которые реально смогут помочь самым насущным - регламентацией жизнедеятельности предприятия, то благодарность заказчика не будет иметь границ. Ведь это именно то, что в этот момент надо! Своими силами провести гигантскую работу по упорядочению деятельности - может занять несколько лет! А мы ведь помним - нам ехать надо, заниматься своей предметной областью, где мы - самые лучшие, а не изобретать велосипед в написании должностных инструкций и других бумажек. Здесь очень уместны будут «технологичные» консультанты. Которые могут передать полезные инструментики, приемчики, приспособочки, формочки. Все, что поможет сэкономить собственное время на их разработку и внедрение. За такое заказчик готов платить еще и еще. Еще один регламент, так как у нас наконец-то заработал предыдущий и сразу выросло качество! Еще один, так как после прошлого наконец-то стали предсказуемы сроки! И так далее и то прочее.

Идеальный вариант - если консультанты сподвигнут и научат в организации-заказчике хотя бы одного человека изготавливать и внедрять качественные работоспособные регламенты. После этого заказчику можно не слать напоминаний о своем существовании, он сам от консультантов не отвяжется.

Итак, технологичность. Технологичность управления и технологичность специалистов. Хорошие результаты дают работы по повышению квалификации. Люди, которые после тусовки почувствовали себя специалистами, охотно и эффективно стараются становиться Специалистами.

4. Вошли в формацию механизации, подчистили все хвосты по регламентации. Для консультантов работа в основном закончилась. Уместным остается только налаживание собственной структуры повышения квалификации заказчика и само повышение квалификации. Ну и моральная подготовка заказчика для перехода в формацию предпринимательскую.

5. Переход в предпринимательскую формацию. Самое благодарное место и время для консультантов.

Организация заказчика функционирует штатно, и менеджмент может уделить должное внимание работе с консультантами и внедрению изменений. Если уж заказчик дожил до этого этапа, как правило, у него есть средства, чтобы не жаться на консультантов. Есть механизмы реализации принятых решений. Технологические вопросы, как правило, решены. Пришла пора психологии, пониманию экономики, личностным качествам, лидерству и иже с ними.

Основная задача здесь - научить сотрудников заказчика быть предпринимателями. Думать с позиции эффективности. Думать и действовать слаженно и совместно. Технологичность тоже в цене. Технологии эффективной коллективной деятельности уже не вызывают у сотрудников аллергии, а вызывают, напротив, самый живой интерес. Уже нормально воспринимаются предложения консультантов по личностному развитию. Дети ТРИЗ - технологии развития творческой личности еще кажутся малопрактичными, но уже интересными.

Работать с заказчиком, в организации которого такое мировоззрение - мечта любого консультанта.

Ложка дегтя только в том, что в начале перехода к предпринимательству такого менталитета еще нет. Его и надо получить. Дальше заказчик справится сам.

6. Предпринимательская формация. Работать одно удовольствие. Понимание друг друга с полуслова. Жаль, правда, что осталась потребность только в консультантах - узких специалистах, которых не нашлось в самой организации.

7. Переход к коммунизму. Разве что психология, лидерство, личностное развитие, обучение нестандартному мышлению и что-то подобное. Уместна помощь сотрудникам заказчика в построении ими высших уровней пирамиды Маслоу. Но вообще-то на этом этапе заказчик уже сам может учить консультанта.

Некоторые следствия

Формация достигнута - это когда ей соответствует все. Оргструктура, информационные потоки, система оплата, род задач, мировоззрения членов организации…

Когда согласованности в этих вещах нет, результат можно ждать отрицательный.

Например, консультанты, которые проводят тренинги по «технологиям продаж» - «эмоциональной накачке» продавцов для механизированных заказчиков - не дают результата, потому что идут против природы. Ну не срастается приказ «всегда улыбайся» с механистическим менталитетом продавцов-роботов. Улыбка должна идти от души, а не от технологии, только тогда ей поверят. Ну не хватает полученного на тренингах эмоционального заряда продавца больше чем на неделю, если он вернулся в свой жестко иерархичный магазин, где его считают винтиком. И через неделю он опять, сам, тоже начинает считать себя винтиком. И все возвращается на круги своя.

Могут быть и примеры наоборот. «Мотивирующая» система оплаты сотрудника – в зависимости от выполненного объема работ – работать не будет, вызовет один только негатив, если этот сотрудник не может влиять на этот самый объем работ.

Вот и все. Буду рад, если кому в помощь.

P.S. На сегодня к конкретным результатам я отношу ответы, которые мы получили на ряд вопросов. Кроме того: 

- немного в голове у некоторых руководителей просветлело куда рулить;
- немного меньше у некоторых сотрудников стало непоняток - куда же руководство
рулит;
- немного поняли, какой нам наиболее подходит руководитель сервисного направления и почему;
- немного понятнее стало с приоритетами изменений в организации -
какие структуры и процессы наиболее рассогласованы, а какие еще
терпят;
- немного понятнее стало, по каким темам нам сейчас наиболее полезно
работать с консультантами, разве что практическим результатом считать
то что следующая работа с консультантом предполагается по
нестандартному, заточенному под нас плану?

Одним словом, положительные сдвиги в ЦЕЛЕПОЛАГАНИИ.

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001