Rambler's Top100
Крейсер "ВАРЯГ"
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Что заставляет менеджера заниматься не своим делом?

Андрей Тутариков, 10.08.2006. Размещено у нас 22.02.2008.

Однажды – в 2004-м году — я решил написать статью для газеты «Ведомости». Написал. Отправил. Что-то там, в газете «Ведомости», им не понравилось. Недавно вспомнил, прочел, нашел ее по-прежнему актуальной. Поэтому размещаю на нашем сайте.

ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ МЕНЕНДЖЕРА ЗАНИМАТЬСЯ НЕ СВОИМ ДЕЛОМ?

Многим знакома ситуация, когда руководитель, не умеющий или не желающий делегировать полномочия, проваливает проект за проектом, погружаясь в стресс и в итоге «выходя из игры». Причины таких ситуаций скрываются, как правило, в самих менеджерах, реже – в структуре компании и почти никогда – в подчиненных. Изучив материал, опубликованный в сентябрьском 2004 г. российском номере «Harvard Business Review» (Уильям Онкен-младший, Доналд Уосс, «Менеджер и его время, или Кому достается обезьяна?»), проанализировав несколько случаев из жизни менеджеров, мы обнаружили пять причин того, почему обезьяны (проекты) перепрыгивают с плеч (ответственности) подчиненных на плечи их руководителей.

Менеджер не верит в профессионализм подчиненных.

Казалось бы, для современного руководителя давно пришло время, когда нужно уметь отходить от текущих вопросов, сосредоточившись на главном. Пора отказаться от тотального контроля рабочего времени подчиненных, доверившись их профессионализму. Однако раз за разом продолжаются ежедневные отчетные «планерки» и так хочется лично подкорректировать изменения в этикетке, сделанные дизайнерами отдела рекламы... Знакомая ситуация, не правда ли?

Не так давно руководитель компании, работающей на рынке FMCG, озадачился вопросом создания отдела маркетинга и при помощи «охотников за головами» нашел руководителя. Предполагалось, что нет необходимости контролировать каждый шаг нового подчиненного, не говоря о принимаемых им решениях и ответственности – профессиональной и моральной. Вместо этого каждый день начинался с планерки, на которой начальник отдела маркетинга рассказывал обо всем происходящем, например, о получении образцов рекламной продукции и, между прочим, о маркетинговой стратегии торговой марки. Результат очевиден: теряется недешевое рабочее время подчиненного и руководителя. Обезьяны в виде огромного количества дел сидят даже не на плечах менеджера, они бешено прыгают от одного к другому, мешая обоим. Впрочем, здесь потеряно более важное – доверие подчиненного. И даже если когда-нибудь руководитель поверит в профессионализм подчиненного и попытается доверять ему, ничего толкового из этого не выйдет. Подчиненный этого не захочет.

Менеджер не умеет выполнять свои прямые обязанности…

…и занимается вместо подчиненных тем, что когда-то умел делать (и делать неплохо). Вместо делегирования и обучения он продолжает работать так, как привык, забывая или преднамеренно игнорируя новые возможности.

Директор по маркетингу крупной российской компании был весьма ответственным человеком. И весьма трудолюбивым человеком. Он умел проводить исследования, общаться с рекламными агентствами, рассчитывать маркетинговое обоснование, составлять планы, готовить презентации для Совета директоров. В силу ряда причин он оказался единственным сотрудником своего же отдела, и все это ему пришлось делать в одиночку. Но и после того, как жизнь вернулась в нормальное русло, и штат был укомплектован, он продолжал заниматься всем сразу, тогда как подчиненные, рвавшиеся в бой, сидели на голодном пайке. Вместо возвращения к функциям руководителя подразделения, он продолжал оставаться заказчиком и исполнителем сам для себя. Однако невозможно объять необъятное – перевыполнение планов и отличные финансовые показатели на данном отрезке времени вылились в «сырые» проекты в будущем, негативные последствия от которых придется устранять еще очень долго.

Менеджер боится своих подчиненных.

Вдруг они сделают все сами, вдруг они станут слишком самостоятельными, а я окажусь лишним. В данном случае речь не о недоверии, а именно о подразумевающейся угрозе потерять место, которое займет толковый подчиненный.

Вот случай из жизни: в телекоммуникационной компании начальник отдела не доверял своему подчиненному (или своим подчиненным). Надо сказать, не без основания, т.к. подчиненный хотел в самое ближайшее время занять место руководителя. Недоверие вылилось в просмотр электронной почты, тотальный контроль, попытки дружески поговорить, нежелание поручать «выигрышные» проекты (ведь подчиненного могут заметить и похвалить). Спустя некоторое время подчиненному такая ситуация надоела, и он ушел. Не задержался, впрочем, и его начальник, явно в рамках недоверия к подчиненным забывавший про основную работу.

Менеджер сам является подчиненным.

И поэтому боится не выполнить задание. Поэтому берется за все сразу, отчитывается о сделанном, но молчит про то, что не успел. Ведь подчиненные не смогут, или сделают неправильно, придется переделывать... Да и времени нет рассказать им, что и как нужно сделать. Когда вы проходите вечером мимо офисных зданий, вы, наверняка, видите одиноко светящиеся окна. Скорее всего, засидевшийся допоздна начальник пытается разобраться в том, что ему нужно сделать сейчас, завтра и послезавтра, забыв про своих помощников, но помня о возможном порицании своего босса. На менеджера влияет несовершенная организационная структура.

Мы знаем коммерческого директора компании, владеющей несколькими продуктовыми марками, ощутившего на себе все недостатки несовершенной организационной структуры. Когда он пришел в компанию, там была своя «история»: давно работал отдел закупок и отдел продаж, дополненные появившимся недавно отделом маркетинга. Было решено объединить два последних подразделения в единую коммерческую службу. Именно этим и стал заниматься коммерческий директор. Создал базу отчетности, «чтобы люди из разных подразделений знали, что происходит у других», пытался проводить общие собрания и ввести планирование. Сотрудники подразделений углубились в написание ежемесячных отчетов (около 20 шт. в месяц) и подготовкой к собраниям, при этом полезное время общения не увеличилось. Маркетологи меньше времени уделяли своим зонам ответственности, отдел продаж стал реже общаться с партнерами, в собственную ловушку попал и коммерческий директор. Он стал, скорее, сотрудником отдела по работе по персоналу и неким «связующим» звеном. Но он не увеличил продажи, не пополнил список клиентов и не повысил рентабельность. Зато теперь он регулярно приезжал на работу в выходные дни для того, чтобы «почистить почту» и прочитать свежие отчеты. Конкуренты это заметили и умело воспользовались неразберих ой в организационной структуре некогда сильного игрока на рынке.

Что же нужно делать в сложившихся ситуациях?

1. Подумай, для чего в компании работает тот или иной человек. Если не готов доверять ему важные проекты, продолжая все делать за него, замени его толковым ассистентом. Видимо, ты просто не готов к делегированию полномочий и делегированию ответственности.

2. Научись правильно распоряжаться своим рабочим временем и временем подчиненных. Даже ежедневная планерка, от которой ты не можешь отказаться, должна экономить время, помогая решению вопросов, не превращаясь в отчетное собрание или перекладывание проблем от одного человека к другому.

3. Учись делегировать. То, что ты делаешь за подчиненного, он может сделать сам. Но то, что должен делать ты, не сделает никто. Если вероятность потерять после этого работу или понижение в должности тебя не стимулируют на изменения, подумай о своем профессионализме. Плох тот руководитель, который не умеет правильно поручить подчиненному тот или иной проект.

4. Научись доверять. Доверие позволяет «подняться над ситуацией» и по-новому взглянуть на работу. Доверие стимулирует подчиненных, которые сами будут пересаживать себе на плечи твоих обезьян и говорить «спасибо» при этом. Вполне возможно, что они сделают дело лучше тебя. Вместо опасений подумай о том, что человек раскрылся благодаря тебе. Твоя смелость и профессиональное чутье оправдались. Ты эффективный менеджер.

5. Если ты профессионал, и понял, что несовершенство твоей компании ей вредит (не говоря о том, что это вредит тебе), нужно действовать. Никто не сможет обвинить тебя в революционном мятеже. Напротив, оптимизация структуры и процессов будут восприняты как еще одно подтверждение твоего профессионализма и лояльности. Не бойся потратить чуть больше времени на доказывание, а потом проведение изменений. Лучше потратить время на это, чем на управление стадом обезьян, удобно рассевшихся на твоих плечах.

6. И, как продолжение предыдущего решения. Для нашего случая выражение «не ошибается тот, кто ничего не делает» не подходит. Ошибается тот, кто боится критики и спешит все делать сам. Критика последует, если начальство обнаружит спящего на ходу менеджера, который со страхом берет всю ответственность на себя и делает все сам. Ответственность брать нужно, но и подчиненные должны получать ту самую ответственность. Только в этом случае сохранится оптимальное сочетание в компании, когда каждый должен заниматься своим делом в рамках положенных ему компетенций.

Источник: http://www.stardogs.ru/brand/corporate/722

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001