Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



СФК. Построение Дома качества. Почему и как Структурирование Функции Качества распространяется в автомобильной промышленности

Джон Макэлрой ("Курс на качество" 1992 г.)

Шшш...! Ни звука! Это секретное оружие. Учите их системе «точно вовремя». Говорите с ними о статистических методах управ­ления технологическими процессами. Пусть они овладевают методами Тагути. Но ни слова о структурировании функции качества!

Что это, бред параноика? Если бы! Но если вы не знаете о том, что многие из тех, кто применяет СФК, рассматривают его как секретное оружие, то учтите следующие факты:

Структурирование функции качества — это один из подходов к организации процесса планирования, который возник в Японии в 1972 году. Однако о нем ничего не было известно до тех пор, пока в 1983 году заметки о нем не появились наконец-то в печати США. И это были только японские примеры применения, по крайней мере, десятилетней давности. И все же большинство японских компаний неохотно, обсуждают СФК со своими американскими филиалами. Поскольку они больше всего боятся того, как бы этому не научились в Корее.

В 1987 году Американский институт обеспечения пригласил доктора Мицуно, почетного профессора в отставке Токийского технологического института и «отца» метода СФК, в США. Он расска­зал нам, что в ближайшее время собирается посетить Корею, но что он опасается рассказывать там что-либо о структурировании функции качества. «Минуточку,— спросили мы у него.— Почему же вы расска­зываете это нам, американцам?» Он ответил: «Потому, что вы вряд ли вообще знаете, что с этим делать»,— рассказывает Дон Клозинг, адъюнкт-профессор инженерного дела и инноваций в Массачусетском технологическом институте.

СФК в США

Пусть даже доктор Мицуно ошибается. Тем не менее, остается фактом, что СФК начало применяться в США только в начале 1986 года, и, конечно, нет сомнений в том, что зачинателем была фирма, входящая в Американскую автомобильную промышленность. И это стало началом, повсеместно глубоко запавшим в сознание менеджерам, хорошо разбирающимся в вопросах качества.

Точно так же, как скрытные японцы. Форд Мотор Компани - признанный лидер применения СФК а США - категорически отка­залась говорить о своих программах СФК с корреспондентом нашего журнала. «Мы чувствуем, что владение этой информацией делает нас более конкурентоспособными»,— объяснил представитель компа­нии Форд по связи с прессой Джей Майзенхельдер.

Почему же Форду, как и многим японским компаниям, хочется сохранить свои работы по СФК в секрете? Потому что это мощный инструмент планирования, предназначенный для добывания информа­ции о том, что в действительности хочет потребитель. СФК помогает компании расставить приоритеты в том, к чему стоит стремиться для удовлетворения желаний потребителя.

Оно сравнивает конкретные черты разработки непосредственно с тем, что обеспечивает конкурентоспособность. А в ходе этого процесса выявляется потенциал для колоссального сокращения затрат времени на подготовительные работы. Так все становится на свои места. Хотели бы вы, чтобы столь драгоценная внутренняя информация попала в руки ваших конкурентов? Вероятно нет. Вот благодаря чему находится довольно мало пропо­ведников СФК, стремящихся поделиться своим опытом и распростра­нить учение о СФК. Таковы следствия нашего рассказа,

Что такое СФК.

«СФК приложимо к любому процессу, которым вы хотели бы управлять: разработка нового изделия, планирование бизнеса, инже­нерная разработка систем, даже снижение затрат на переналадку»,— говорит Норман Меррел, руководитель отдела качества продукции и надежности компании Бадд. Процесс СФК начинается с исследова­ния рынка, направленного на выявление тех вещей, что нравятся потребителю, и это называется Голосом Потребителя (ГП). Воздей­ствуя на многие различные отделы компании, ГП превращается в конкретные требования к разработке. Довольно просто, не так ли? Конечно!

Однако требования потребителя часто противоречат одно другому. Так, например, покупатель автомобиля не хочет, чтобы двери были проницаемы для жидкости, а это предполагает, что их надо гермети­зировать жестким уплотнителем. Но покупатель одновременно хочет, чтобы двери закрывались легко, а это предполагает, что уплотни­тель должен быть мягким и гибким, хотя на этом частном случае и можно отыскать счастливый компромисс, попытки согласовать сотни, если не тысячи, противоречивых требований потребителя к разработке могут оказаться непосильными.

СФК предлагает средство для преодоления этого затруднения, называемое Домом Качества (см. «Какие надо делать автомобили (структурирование функции качества)?» Автомобильная промышленность США, 1987, № 7, с. 10—12). Построение дома качества начи­нается с составления списка приоритетов для требований потребителей. Этот список образует «левую стену» дома. А правая стена — это сравнение того, как вы «эшелонируете» мнения потребителя и как это делают ваши конкуренты по каждому пункту списка. На «по­толке» составляется список всех тех вещей, которые должны учиты­ваться в вашей разработке для удовлетворения требований потре­бителей.

Внутри дома получается матрица, которая соединяет в пары тре­бования разработчиков и требования потребителей. А над всем этим возводится «крыша», которая показывает, где эти требования к раз­работке могут вступить в конфликт или, наоборот, хорошо согла­суются между собой.

«Это очень полезный процесс для любого менеджера, размыш­ляющего над всей разработкой в целом и понимающего, что его действия ведут к началу отсчета»,— говорит Джеймс Уоррен, директор по гарантии продукции из Роквелл Отомоутив.

Минуточку, быть может, подумали вы. Каждый производитель автомобилей в мире уже сейчас использует исследование рынка для выявления того, каковы желания потребителя. Одновременно ве­дутся инженерные разработки, направленные на сокращение подго­товительного времени (времени разработки). А методы такого типа, как «наилучший в классе» у Форда или программы Мона Лиза у Дже­нерал моторе выявляют, как наша система предпочтений соотносится с системами предпочтений наших конкурентов. Вы правы. Но СФК предлагает подход, связывающий все эти различные дисциплины воедино.

«Это типично японский прием «ничего не делать задаром», который позволяет вам все систематизировать. Традиционный под­ход слишком многое оставляет на волю случая. Вот почему мы видим одни и те же проблемы, возникающие перед нами снова и снова»,— объясняет Дана Коунд, вице-президент по качеству и производитель­ности компании Джен Корп Отомоутив.

Самое важное, хотя это и труднее всего, то, что СФК обраба­тывает входные требования из многих областей деятельности орга­низации, таких, как маркетинг, проектирование, инженерная разра­ботка, производство, сбыт и обслуживание.

«Совершенно необходимо, чтобы вы сумели организовать коллек­тивную работу. Уверен, что именно здесь, прежде всего, и существуют барьеры. Но теперь мы знаем друг друга по именам и одно только это уже ломает барьеры на пути взаимодействия»,— говорит Билл Кэри, директор по качеству и инженерным разработкам компании Итон.

«СФК заставляет вас вернуться к тому, что представляют собой желания потребителя. Вы всегда оглядываетесь на имеющееся у вас капитальное оборудование, на доступный вам бюджет, или на какие-нибудь еще имеющиеся ресурсы. Когда я прихожу к дилемме между тем, что хорошо для отдела инженерных разработок и что хорошо для потребителя, метод СФК дает мне компромисс или оптимизирует, отдавая предпочтение потребителю»,— говорит Дана Коунд из Джен Корп.

Как начать!

Быть может, именно теперь вы зададитесь мыслью, что СФК наверное полезно рассмотреть пристальнее. Так как же вы соби­раетесь начинать? Конечно, Американский институт обеспечения в Дирборне, штат Мичиган, и организация Growth Opportunity Alliance в округе Лоренс под Бостоном, штат Массачусетс, обучают СФК с отрывом от производства. И это хороший первый шаг. Но помимо всего прочего, самый лучший способ — это, прежде всего, встряхнуться. «Вы можете прийти в класс и послушать, что вам будут рассказы­вать об управлении автомобилем. Но пока вы не сядете за руль и сами не нажмете педали, вы так и не узнаете, что же это на самом деле такое. То же самое происходит и с СФК»,— советует Норман Меррилл из компании Бадд.

Любое время удобно для начала. Компании, которые действительно окунулись в СФК, несмотря на то, что они уже были на середине разработки, неизменно советовали нам, чтобы мы начинали это дело пораньше. До сих пор фактически все сторонники СФК говорили, что лучше всего начинать с вовлечения ваших руководителей, и только затем распространять эту концепцию на всю компанию.

«Я накопила отрицательный опыт, призывая к овладению новыми методами, посылая людей в школу, чтобы они научились этим методам и обнаруживая затем, что они совершенно не заинтересовались»,— говорит Дана Коунд из Дженкорп. «Поэтому мы начали с полуднев­ного ознакомительного семинара, на котором присутствовали пред­седатель и президент, обратившиеся к собравшимся с напутствиями. Затем мы организовали однодневный семинар для вице-президентов инженерных служб и руководителей производства. И только после этого мы принялись за трехдневный рабочий семинар для инженеров. Так мы положили начало разработкам проектов. А теперь мы воодушев­лены строительством».

Вовлечение высшего руководства не может быть слишком силь­ным. Так Роквелл, компания, практически провалившая введение новой антиблокировочной системы для грузовиков с прицепом, оказалась в таком положении просто потому, что не устранила исходной путаницы с помощью процесса СФК.

«Мы боролись с затратами и преодолевали трудности разработки продукта, которые могли бы привести к малому объему продаж, и пытались получить гарантию от проявления скрытых проблем. В ре­зультате мы предложили отложить программу на годик. А поскольку мы это хорошо обосновали, руководство согласилось на задержку»,— говорит Джим Уоррен из Роквелл Отомоутив. Все специалисты   согласны с тем, что хорошо начинать с какого-нибудь практического приложения. Но хорошо бы еще и сделать первые уроки достаточно простыми.

«Мы обучаем практическому подходу, объединяя обучающихся г группы, которые строят дом качества для разработки улучшенной мышеловки. Они приходят на занятия с плакатами, на которых пере­числены «пожелания» или голос потребителя, который они получают от своих жен, подруг и других членов семьи»,— замечает Боб Портер, вице-президент по качеству и надежности материалов и проверок из компании Техас Инструменте. СФК может оказаться стоящим, даже захватывающим, процессом, если в него втянуться. Но проконсуль­тируйтесь у нескольких специалистов, которые уже обожглись на практике.

«Самый лучший способ угробить все усилия, направленные на внедрение СФК в вашей компании, это создание образцового примера на все случаи жизни. В самый раз при ваших-то узловых проблемах. Обратитесь к тем областям, где проблемы возникают снова и снова, где вы не знаете, как правильно использовать обычную систему. Процесс СФК принесет вашей организации «тайные знания»,— объяс­няет Билл Эврика, президент Американского института обеспечения.

СФК — очень трудоемкий процесс. Вообще попытка получить немедленные результаты, скорее всего, будет разочаровывающей. Так же хлопотно втягивать в решение задач, непосредственно вытекающих из процессов СФК, много людей.

Некоторые люди говорят: «Дайте нам еще 30 человек, чтобы сделать это. Мы должны начать с создания отдела СФК». Это ошибка. Вам следует пытаться ломать барьеры, мешающие людям работать совместно. Стоит людям лишь начать замечать результаты, как они сами загораются желанием работать. А когда люди хотят, они всегда найдут и время, и ресурсы»,— добавляет Дана Коунд из Дженкорп.

«Процесс СФК сам по себе — увлекательное упражнение в смене культуры,— говорит Боб Портер из Техас Инструменте.— Это значит, что открываются новые пути вкладывания денег, вскрываются ваши резервы, обеспечивающие дальнейший рост качества процесса разработки новых изделий. Затраченные человеко-часы ведут к росту ответственности организации. Но то, что происходит на другом конце, происходит настолько быстро и просто, что, в конце концов, вы существенно экономите деньги».

Как вы и ожидаете, люди, которых мы здесь цитируем, глубоко верят, что СФК предлагает североамериканской автомобильной про­мышленности исключительную возможность. В отличие от статисти­ческих методов управления процессами или методов Тагути, где японцы имеют уже 30-летний, а то и больший, опыт применения, СФК — относительно новый подход для многих японских компаний, хотя он и стремительно распространяется в Японии. Это, однако, означает, что японцы не станут мешкать на старте, имея столь пер­спективную возможность.

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina