Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Какой быть группе стратегического планирования.

Проблема подбора участников, их обучение и взаимодействие со сторонними консультантами.

Грегори Райтер. Разрешено к публикации Linda Evans, Customer Service RAYTER INC Dallas,Tx,USA http://www. rayter. com 1998 г.

Если вы приняли решение внедрять систему стратегического планирования как один из путей борьбы с кризисом, то данный материал явно для вас. В нем подробно рассматриваются методы подбора группы стратегического планирования, отбора сторонних консультантов и их функции, должностная инструкция координатора стратегического планирования.

Рассмотрение человеческого фактора и поведения организации в аспекте стратегического планирования связано с ответом на множество вопросов и принятием ряда ключевых решений. Это вопросы подготовительного этапа, которые часто опускаются из-за желания поскорее начать процедуру, и из-за излишней самоуверенности исполнителей в умении организовать процесс. Вот несколько примеров таких вопросов:

·   Какое значение придаётся процессу планирования?

·   Кто должен принимать участие в этом процессе?

·   Как мы будем привлекать к работе акционеров?

·   Как связан финансовый год фирмы с процессом планирования?

·   Сколько времени займёт процесс планирования?

·   Какая информация необходима для успешной разработки плана?

·   Кто будет собирать необходимую информацию?

Первые два вопроса относятся непосредственно к организации процесса, остальные к технологии работы. В данной статье мы подробно остановимся на организационных аспектах.

Загляните в любую книгу по управлению, и Вы найдёте уже на первых страницах утверждение, что никакое управленческое нововведение не может быть внедрено без поддержки верхнего звена управления и особенно первого руководителя. Стратегическое планирование не является в этом смысле исключением.

 Следует уточнить наше понимание термина «поддержка». Здесь мы имеем в виду не только производство устных и письменных деклараций о необходимости стратегического планирования, публичную обработку мозгов подчинённых, показательное наказание руководителей, не выполнивших конкретные задания. Руководство фирмы должно дать понять всем работникам организации, что готово тратить на процесс стратегического планирования своё время и силы на непрерывной основе, и эта задача не будет перепоручена кому-либо. Из нашей практики работы на российском банковском рынке прохождение этого этапа было самой сложной проблемой. Многие первые руководители не хотели «садиться за парту», отправляли в учебную аудиторию своих подчинённых, а затем пытались понять на основе их докладов суть стратегического планирования. В условиях политизированной организации эти доклады отражали субъективные мнения и интересы конкретных руководителей, а не изложение процедуры планирования. В результате, от контроля за процессом и его познанием, первый руководитель переходил к анализу консультантов, их компетентности. Последние, чувствуя колебания руководителя, уделяли меньше внимания овладению технологиям стратегического планирования и начинали спекулировать текущей загруженностью. Процесс замедлялся, а затем останавливался совсем.

Таким образом, если руководство организации действительно хочет внедрить систему стратегического планирования, оно должно лично зарезервировать своё рабочее время для непосредственного изучения процедуры наравне со своими подчинёнными и ежедневного, повторяю, ежедневного контроля за её исполнением. Мы считаем, что определением будущего курса организации должны заниматься высшие руководители и эта задача не может быть кому-либо поручена. Персонал фирмы в этой ситуации должен предоставлять информацию и проводить целевые исследования.

Порочная практика взаимоотношений верхнего и среднего звена управления «дайте мне свои предложения, а я их рассмотрю» в случае стратегического планирования должна быть заменена на принцип подачи статистической информации «снизу вверх», коллективной проработкой стратегических мероприятий на верхнем уровне и затем передачи принятых решений на средний уровень управления для дальнейшей детализации. Данный принцип требует серьёзной ломки стиля мышления руководителей верхнего звена.

Во многих западных фирмах группа стратегического планирования состоит из ключевых фигур организации, занимающих верхние посты в иерархической структуре. Здесь мы сталкиваемся с двумя особенностями управленческой культуры российских организаций, которые влияют на формирование состава группы стратегического планирования и делают использование впрямую указанного выше принципа нецелесообразным:

В верхних эшелонах управления российских корпораций (особенно в производственных отраслях, строительстве и транспорте) доминируют люди возраста старше 50 лет, имеющие большой производственный и управленческий опыт в сложившейся системе, но не прошедшие подготовку для работы в условиях жестокой конкуренции и ориентации на клиента. Новые методы управления познаются ими «с колёс» в ежедневной борьбе с текучкой методом проб и ошибок.  Исключение составляет, пожалуй, только финансовый сектор, где средний возраст руководителей верхнего звена колеблется в диапазоне 40-50 лет.

В российских фирмах сильнее, чем в западных выражена доминанта первого руководителя, слабее тенденция работать в команде, и в меньшей степени прописаны управленческие процедуры. Это приводит к тому, что многие решения по нестандартным проблемам выталкиваются на самый «верх», или откладываются до приезда первого лица в случае его отсутствия.

В этой связи следует несколько иначе подойти к формированию группы   стратегического планирования. На наш взгляд это должен быть сплав трёх типов людей: руководителей верхнего звена, имеющего опыт работы и знающих существующий бизнес «от и до», молодых администраторов верхнего (или при их отсутствии) среднего звена, назначенных на должности не более 2-3 лет назад. Третий тип людей это так называемые «подснежники», лица без административных полномочий, но приближенные к уху верхнего руководства для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей. Как правило, эти работники не имеют четко очерченных должностных обязанностей, обладают свободным временем для чтения свежей литературы по предмету, и не боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей. Именно на них ляжет основной объём работы по разработке методической базы анализа внешней среды и внутреннего состояния организации. Администраторы просто не будут иметь времени на эту работу.

Но это подбор группы стратегического планирования в административном аспекте. Другой аспект проблемы - параметры личности участника группы стратегического планирования. Здесь мы вторгаемся в чисто академические исследования соответствия параметров личности определённому типу работы.

Роджер Витли Вильям Антони и Ник Маддокс провели в 1991 году фундаментальный анализ литературы по теме, и в соответствующей статье обобщили результаты многочисленных исследований по вопросу «каким должен быть человек, принимающий участие в стратегическом планировании». Не следует, конечно, задаваться целью отобрать в группу планирования людей, в комплексе обладающими приведёнными ниже параметрами, забыв об их административном статусе.

Данные параметры можно использовать как ориентиры оценки руководителей, которые так или иначе войдут в группу стратегического планирования, тем самым, получив информацию о том, что от них можно ожидать и как их можно эффективно использовать. В случае с лицами без административных полномочий рассматриваемые параметры - есть хорошие критерии отбора, или что более реально, инструмент подтверждения имиджа того или иного сотрудника организации. «Подснежники», упоминавшиеся ранее, как правило, имеют в организации довольно обобщённый образ «умного молодого человека». Параметры личности позволяют детализировать этот образ. В обоих случаях использование личностных тестов достаточно эффективно как инструмент оценки. Авторы упомянутой выше статьи, выделили следующие желательные параметры личности, важные для эффективной работы в группе стратегического планирования.

Во-первых, человек должен быть экстравертом. Люди данного типа легко изменяются и адаптируются к внешней среде. Они легко отваживаются на неизвестные предприятия и уверенно действуют в неизвестных ситуациях.  Экстраверты предпочитаю перемены и действие, хорошо общаются с другими людьми.

Во-вторых, человек должен тяготеть к интуитивному способу познания. Данный тип личности более комфортно чувствует себя в условиях неопределённости, имеет высокий уровень абстрактного мышления. Они любят решать новые проблемы, искать и находить скрытые возможности.

Третий параметр связан со способом принятия решений. Здесь предпочтительнее работники, принимающие решения на основании личных субъективных впечатлений. Они уделяют основное внимание личному познанию, в том числе познанию людей и позитивно относятся к ним.

В-четвёртых, участник группы стратегического планирования в части способа поведения по отношению к внешнему миру должен быть воспринимающим типом личности. Такой тип людей является более любознательными и широко мыслящими.  Они ведут гибкий и спонтанный образ жизни, стремясь понять своё окружение, чтобы приспособиться к нему.

Пятый параметр формулирует личностную ориентацию человека. Здесь предпочтительнее иметь тип людей, которых часто называют объединителями. Они стремятся к объединению различных функциональных групп, ориентированы на открытое мышление, гибки в обработке информации различными методами, имеют разнообразные знания и широкий кругозор, видят проблемы с различных сторон и умеют объединять противоположные точки зрения.

В-шестых, члены группы стратегического планирования должны тяготеть к типу личности, который воспринимает результаты событий, происходящих на работе, как управляемые изнутри. Личности с внутренним управлением верят, что их достижения зависят от них самих и в меньшей степени полагаются на удачу или судьбу. Они более склонны к предпринимательству и поэтому часто склоняются к новациям, занимая активную, а не пассивную позицию по отношению к внешней среде.

Наконец последний, седьмой параметр связан со степенью творческих способностей и живостью воображения. Чем он выше, тем более полезен данный индивидуум группе стратегического планирования.

Все приведённые выше параметры наглядно подчёркивают недостатки чисто «административного подхода» к формированию групп стратегического планирования. В этом случае имеется высокая вероятность того, что процесс стратегического планирования потеряет своё творческое начало и сведется к рассмотрению краткосрочных показателей и планов на близкое «завтра», а не на туманное будущее. 

Умение воспринять будущее всерьёз и разработка альтернативных вариантов делового поведения в этом контексте, пожалуй, одна из главных проблем деятельности группы стратегического планирования.  Существующие менеджеры сильны оперативным управлением, они чересчур прагматичны и им трудно, особенно в первое время, приняться за задачу с высокой степенью неопределённости, каковой является стратегическое планирование.

Запуск системы стратегического планирования в организации связан с появлением в её структуре лица, являющегося координатором процесса планирования. Здесь нет универсальных рецептов, и возникновение данной проблемы не обязательно означает появление в штатном расписании соответствующей позиции. Возможно наделение данными полномочиями руководителя группы стратегического планирования, которая в принципе является общественным формированием, и члены группы работают в ней параллельно с выполнением своих основных должностных обязанностей.

Следует предостеречь читателя от немедленного желания создать на начальном этапе внедрения системы самостоятельное подразделение стратегического планирования, а также от механического возложения функций координации планирования на начальника планового или финансового отдела только потому, что они «ранее занимались чем-то подобным». В первом случае отдел будет просто изолирован от реальной жизни, досаждая линейным руководителям запросами предоставления информации. Во втором случае, начальники указанных должностных подразделений не обязательно обладают способностями к стратегическому планированию и могут потерпеть фиаско в деле его координации.

Мы провели анализ ряда должностных инструкций и реклам вакансий директоров/менеджеров по (стратегическому) планированию ряда американских компаний, и в Приложении 1 привели обобщённый вариант должностной инструкции данной позиции. Естественно, при её использовании следует учитывать специфику отрасли, организационную структуру и особенности корпоративной культуры конкретной фирмы. 

Ещё один важный участник процедуры стратегического планирования - сторонний консультант. Это новая фигура на российском управленческом поле, и поэтому мы уделим ей особое внимание.

Любая управленческая процедура требует предварительного организационного этапа. Применительно к стратегическому планированию на данном этапе предусматривается помощь участникам процедуры в понимании того, что такое процесс планирования и как он работает, а также в осознании ими своих ролей в этом процессе. После завершения первого этапа наступает этап непосредственного планирования, когда производится определение направлений движения вперёд через моделирование деловой среды.

Наконец на третьем этапе происходит реализация разработанных стратегий. На этой стадии проводится детализация, а затем интеграция планов действий, их контроль и корректировка в случае необходимости. Сторонники самостоятельного внедрения управленческих нововведений могут достаточно самонадеянно заявить о возможности прохождения указанных этапов без посторонней помощи. Мы отрицательно относимся к такому подходу по следующим причинам.

Во-первых, технологии внутрифирменного стратегического планирования пришли в Россию с Запада.

Во-вторых, сессия по стратегическому планированию требует профессионального подхода к её организации и проведению.  Именно здесь производится мозговая атака, на основе которой формируется стратегический план. Именно здесь сталкиваются различные мнения участников и их авторитеты. Именно на данном этапе организации предстоит провести нелёгкую самооценку своих сильных и слабых сторон. Управлять этим процессом и при этом сохранять объективность человеку из штата организации очень сложно. Поэтому многие западноевропейские и американские компании при проведении сессий по стратегическому планированию привлекают сторонних консультантов.

На каждой из стадий стратегического планирования перед консультантом ставятся различные задачи, предполагающие исполнение ими различных ролей. К возможным ролям, которые приходится исполнять консультантам иногда одновременно, иногда последовательно, иногда альтернативно - относятся:

·   Адвокат.

·   Посредник.

·   Преподаватель.

·   Помощник.

·   Специалист.

·   Стратег.    

Мы опишем каждую из этих ролей и поясним, как изменяется потребность в этих ролях в ходе процедуры планирования. При выборе консультанта читатель может руководствоваться данными описаниями с целью определения компетентности потенциального партнера по разработке стратегического плана. Если консультант знает и осознаёт эти роли, то это партнёр достойный использования в Вашей организации.

Адвокат

Ранее мы рассматривали вопрос необходимости стратегического планирования как одной из функций управления. Практика показывает, что переходу к практическим шагам по внедрению данной системы способствует растущее осознание наличия в организации какой-то «болезни». То есть становится всё более и более очевидным, что «судно плывет по воле волн» - без руля и четкого направления. Под этим может подразумеваться все что угодно, от падения доходов, ухудшения положения на рынке и прочих прямых показателей деловой активности, до более косвенных индикаторов, например текучести кадров, особенно если это касается ключевого персонала, падения морали или ухудшения качества продуктов и услуг. 

Однако определение больных мест организации и осознание того, что улучшить ситуацию может стратегическое планирование на практике идёт слишком медленно. Консультант помогает «высветить» эти проблемы и потенциальные решения, в процессе сотрудничества с высшим руководством. Таким образом, одна из ролей консультанта - роль адвоката, который защищает или «продаёт» систему стратегического планирования организации. Эта роль должна быть сыграна до начала исполнения данной процедуры.

Одним из наиболее очевидных проявлений отсутствия в организации стратегического плана является отсутствие чётких указаний по использованию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов. Такие указания являются непременным результатом процесса стратегического планирования. Без этих указаний каждое решение о выделении ресурсов принимается, как бы в вакууме и ведет к серьезным стрессам для системы и ее членов, поскольку решения принимаются противоречивые, бессистемные, нарушающие плавный ход работы.

Информация о сложившейся ситуации в данном контексте может быть легко собрана с помощью собеседований с увольняющимися сотрудниками, в результате оценки и аттестации персонала, исследованиях внутрипроизводственного климата в коллективе и т.д. В этой связи в очередной раз проясняется роль руководителя кадровой службы, - он не просто «управляет персоналом», а должен наравне с остальным высшим руководством разделять ответственность за решения, касающиеся будущего фирмы и за жизнеспособность организации в целом.

Посредник

В процессе стратегического планирования высшее руководство формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о её целях как финансового, так и нефинансового характера. В качестве посредника консультант выступает своеобразным буфером между верхним руководством фирмы и остальным коллективом. 

Большинство решений, связанных со стратегическим планированием, непосредственно отражается на трудовых ресурсах организации и затрагивает их интересы. К таким решениям относятся, например, увеличение или сокращение численности персонала, наличие у рабочей силы новых профессиональных навыков, препятствия, которые необходимо будет преодолеть в этой связи и т.д. Консультант, участвуя в обсуждении этих вопросов, помогает определить, сколько потребуется людей, какие необходимы виды подготовки персонала, людей каких типов следует нанимать на работу, а также какое воздействие эти решения окажут на культуру организации. Все эти проблемы никогда не воспринимаются трудовым коллективом однозначно, ибо нельзя удовлетворить всех, проводя реструктуризацию системы управления. 

Данные нововведения всегда имеют «врагов» внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий для ломки сопротивления изменениям, часто скрытого. Сопротивление изменениям - распространённое естественное проявление человеческой натуры.  Обычно, высокая степень поддержки оказывается сложившимся методам работы внутри организации (иначе они уже были бы изменены), какими бы неудобными и неэффективными они не были, - самые разные люди заинтересованы в сохранении статус-кво. Тенденция, которая часто встречается в российских организациях, и которую необходимо избегать в процессе планирования, это тенденция недооценки сложности осуществления и поддержания изменений в организации. Сторонний консультант, как проводник изменений, воспринимается в этом аспекте коллективом более спокойно.

Преподаватель

Хотя процедура стратегического планирования достаточно проста, её понимание членами группы стратегического планирования должно носить детальный и всесторонний характер. Так как она служит «шаблоном» для работы группы планирования в течение достаточно длительного периода недостаточный уровень понимания неприемлем для успешной реализации самой процедуры. Поэтому ещё одной важной ролью консультанта является роль преподавателя, который учит группу стратегического планирования пониманию и использованию методов стратегического планирования. Данный процесс достаточно специфичен и консультационные фирмы по-разному воспринимают границы своих полномочий. Некоторые ограничиваются изложением чисто учебного материала и оставляют группе стратегического планирования задачу самой приложить этот материал к особенностям фирмы. Другие фирмы, и мы относимся к их числу, предполагают участие своих консультантов во внедрении процедуры стратегического планирования. 

Если исходить из того, что вся организация должна понять суть и необходимость процесса планирования, и в разрезе иерархии должна участвовать в этом процессе, очевидным становится необходимость широкомасштабного обучения персонала. Критически важно, чтобы всей организации стало известно, как осуществляется стратегическое планирование, кто участвует в этом процессе, зачем вводится стратегическое планирование в данной фирме, график работы и ожидаемые результаты. В этой связи роль консультанта - стимулировать и проводить это обучение.

Помощник

Выполняя данную роль, консультант помогает группе планирования справляться с проблемами взаимодействия внутри небольших групп, которые жизненно важны для успеха процесса планирования. Одна из них - трудность и деликатность взаимодействия членов группы стратегического планирования ввиду различий в уровне должностной иерархии. Ввиду высокой «политизации» российских фирм, о которой мы упоминали ранее, мы часто сталкивались с ситуацией, когда группа стратегического планирования  уклонялась от решения вопросов, затрагивающих интересы членов группы, или  клала их под сукно.

Исполняя роль помощника, консультант способствует тому, чтобы основным методом принятия решений стало достижение консенсуса, а не компромисс, при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы, чтобы использование коллективной мозговой атаки облегчало, а не блокировало создание стратегического плана. Процесс стратегического планирования требует, чтобы члены группы планирования прямо высказывали свои позиции, касающиеся жизни организации и её будущего.

Это особенно важно на этапах анализа внутреннего состояния фирмы, когда необходимо объективно рассмотреть её сильные и слабые стороны, а также при контроле исполнения плана. Прохождение через эти этапы трудное и болезненное мероприятие для большинства групп, особенно для тех, которые не имеют опыта создания «команды», и для обеспечения честности и открытости этим группам необходим помощник, каковым и является сторонний консультант при условии его компетентности в рассматриваемых вопросах.

Вот несколько примеров проблем, возникновение которых становится результатом природных человеческих свойств. Наиболее распространённо - нежелание группы планирования заниматься важными для организации вопросами, особенно если эти вопросы не поднимались ранее открыто. Такими вопросами могут быть: ухудшение положения на рынках, преобладание в организации старых продуктов или услуг, нехватка ресурсов для роста, самоуспокоенность высшего руководства, серьезные конфликты или конкуренция между подразделениями организации.

С указанным нежеланием тесно связано нежелание многих групп планирования принимать жесткие решения, особенно если эти решения могут непосредственно повлиять на карьеру или работу членов группы. 

Например, как они могут принять решение о запуске продукта Х  вместо продукта Y, если г-н Иванов был ведущим сторонником продукта Y, и при этом является - и членом группы планирования и наиболее уважаемым руководителем подразделения, имеющим больший, чем другие стаж работы на фирме? Чтобы уклониться от жёсткого выбора, группа планирования нередко принимает решение не заниматься вопросами перераспределения ресурсов, и тем самым не проявлять свои предпочтения по отношению к этим продуктам. Вместо этого предпринимается попытка развивать оба продукта - решение популярное, но неразумное.

Другой способ спрятаться от подобной проблемы или уклониться от нее - определять стратегии и задачи настолько широко, чтобы приемлемыми оказывались различные альтернативные планы действий, вместо того, чтобы принять решение, которое четко и однозначно определило бы позицию группы планирования. Как следствие, группа планирования нередко тратит время на решение других вопросов, интересных, но не являющихся критическими.

Например, старается решить конкретную, сложную кадровую проблему вместо того, чтобы обсудить в целом адекватность кадровой политики применительно к выработке стратегического плана. Такие проблемы вызывают всеобщий интерес, и это помогает группе убедить себя в том, что она занимается критически важной работой по стратегическому планированию - а не уклоняется от такой работы. Но ведь стратегическое планирование ориентировано на то, чем будет заниматься организация, а не на детали, касающиеся реализации планов. Руководители, входящие в группу планирования, стали менеджерами, потому что знали, как надо делать. Теперь им нужно научиться думать о том, что нужно делать. 

Задача консультанта как помощника научить группу планирования думать о том что, а не о том как. Это тяжёлый хлеб. У группы может быть естественное человеческое стремление уклониться от реалистического подхода к будущему. Группа может  быть чрезмерно оптимистичной, проявляя излишний оптимизм в отношении будущих поступлений; в таких случаях обычно заявляется, что «дела просто не могут не пойти лучше». Группы часто планируют существенное улучшение показателей организации без всяких адекватных  на то оснований. Всё строится по формуле «В будущем все пойдет лучше, потому что мы этого хотим». Но будущее надо создавать, а не просто придумывать. Необоснованный оптимизм может привести к недостаточному вниманию группы к внешней среде, особенно если это касается конкуренции. 

Группа планирования обычно не слишком учитывает возможность применения конкурентами контрстратегии особенно, если это касается сильных «ходов» конкурентов, которые могут помешать реализации собственных планов фирмы. Этот тип оптимизма сильно препятствует мышлению «вглубь доски». И, наоборот, в организациях, в которых превалирует негативный культурный климат, имеют место убеждения типа «все пропало» и «ничего уже нельзя сделать». Консультант как помощник должен объявить бой таким формулировкам и помочь группе обратиться к реалиям, а они таковы: если не делать, то действительно ничего нельзя сделать.

Специалист

В контексте этой роли предполагается, что консультант воспринимается группой стратегического планирования как профессионал в области технологий стратегического планирования. Как следствие, на него смотрят как на специалиста по организации процесса планирования внутри самой группы, т.е. неформального руководителя. Удовлетворяя этому образу, консультант должен работать в направлении обеспечения качества процесса и собственно плана, путём направления работы самой группы и фактического руководства ею. Это очень деликатный момент, ибо здесь сталкиваются амбиции первого руководителя организации и функции консультанта.

Из нашей практики, данную роль гораздо легче выполнять в организациях, где первый руководитель исповедует демократический стиль управления, делегирует полномочия, открыт для конструктивной критики «снизу». В этом случае имеется высокая вероятность успешного тандема консультант - первый руководитель, которые сообща решают рутинные проблемы организации процесса стратегического планирования. К ним относятся: разработка и внедрение процедуры документирования процесса планирования, фиксация достигнутых договорённостей в процессе работы группы, контроль исполнения работ между заседаниями группы, контроль за вводом и поддержанием информации для анализа внешнего и внутреннего состояния и т.д.

Всё вышесказанное не означает, что в организациях с авторитарным стилем работы первого руководителя, достижение положительного результата невозможно. Просто в этом случае, консультант, исполняя роль специалиста, должен быть особенно осторожен. Цена ошибки в этом случае достаточно велика.

Стратег

В процессе участия в стратегическом планировании консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы «упущены». Характерным примером является неспособность группы к мышлению «вглубь доски». При решении вопроса о запуске нового продукта, призванного удовлетворить вновь возникшие потребности рынка, организация, являющаяся нашим клиентом, учитывала деятельность конкурента и выпускаемый им ассортимент продуктов, но даже не допускала возможности разработки конкурентом нового продукта, направленного на удовлетворение тех же потребностей. Через некоторое время мы деликатно затронули этот вопрос. Когда прошло удивление участников группы планирования, нас спросили о том, как мы раздобыли данную информацию, откуда нам известно, чем занимаются «те». Мы заверили своих клиентов, что понятия об этом не имеем, но зато нам известно (из регулярного чтения литературы по бизнесу), что всегда имеется вероятность того, что, по меньшей мере, один из двух конкурентов всегда первым успевает выпустить на рынок новые продукты, благодаря хорошо организованным исследованиям рынка, а также наличию удачливой группы разработчиков. Здравый смысл, а не шпионская информация, позволили нам сделать заключение о том, что конкуренты - по крайней мере, один конкурент, - не просто ждет наступления будущего, а формирует его «под себя». В этой ситуации мы временно отошли от роли нейтрального внешнего консультанта и превратились в активных стратегов.

Как правило, знание консультантами отрасли, рынков, конкуренции и т.д. таково, что было бы глупо принимать активное участие в выработке конкретной стратегии. Тем не менее, мы часто видим, что группа планирования не в состоянии разглядеть очевидные варианты, не в состоянии мыслить «в глубь доски». Поэтому консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание.

Эта роль чаще всего возникает на стадии определения стратегических направлений, когда группа стратегического планирования пытается отыскать эти  направления. Учитывая российскую специфику, и отсутствие опыта российских руководителей в вопросах детализации стратегий, консультант может принести пользу и на данном этапе, добиваясь от членов группы необходимой степени детализации планов действий в разрезе детализации этих стратегий. 

Из приведённого Выше перечня ролей становится очевидным, что стать компетентным консультантом по стратегическому планированию, особенно таким, который способен успешно выдерживать яростную конкурентную борьбу, характерную для мира внешних консультантов, задача непростая. Стратегическое планирование связано с работой в очень неопределенной сфере - в сфере будущего.

Детальное знание технологий стратегического планирования, наличие опыта их успешного применения, общий интеллект, обладание воображением, творческими способностями и интуицией, знание процессов управления, умение глубоко разбираться в вопросах рынка, углубленное понимание динамики деятельности организаций и их поведения, умение договариваться и искать альтернативы - вот далеко не полный перечень параметров хорошего внешнего консультанта. Кроме того, консультант должен быть знаком с литературой, как по бизнесу, так и по стратегическому планированию, и постоянно поддерживать себя в этой области, чтобы быть в курсе изменений стиля мышления делового мира. Тенденции развития систем управления постоянно подтверждают, что стратегическое планирование - это серьезное дело, которое чем дальше, тем больше становится отдельной профессией. Чтобы успешно конкурировать в этой области, консультант должен достичь высокого профессионального уровня, и постоянно поддерживать этот уровень.

Найти консультанта, сочетающего вышеприведенные личные качества и специальные знания и опыт, исключительно трудная задача для организации, которой требуется консультант по стратегическому планированию. Даже успешное её решение не является панацеей от всех бед. Некомпетентность группы стратегического планирования, равно как и ошибки при подборе её членов не менее опасны, чем слабый консультант.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Должность:  Вице-президент по планированию и развитию. Подчиняется: Первому руководителю.

Цель должности:

Разработка,  оценка  и  координация внутрифирменных программ стратегического  планирования, позволяющих достигать показатели объёма и прибыли выше средних по отрасли.

Координация  работы  по оценке выполнения  годового  стратегического  плана,  для  обеспечения гарантированного достижения стратегических целей организации.

Разработка   и   внедрение    автоматизированной   информационной    системы    стратегического планирования, поддержание её в актуальном состоянии и на уровне современных технических достижений при соблюдении критерия затраты/результаты.

Производственная среда:

Специалист, занимающий данную должность, является катализатором и координатором процесса планирования на уровне всей организации. В этом качестве он способствует поощрению творческих поисков, нововведений и обязательств по достижению целей и задач, поставленных в процессе планирования. Он должен координировать работу по выявлению и оценке альтернативных подходов к достижению целей организации, эффективному управлению ресурсами. В своей деятельности, работник, занимающий данную должность, постоянно контактирует со всеми ведущими руководителями организации. Он должен следить за тем, чтобы их интересы и требования были полностью учтены в процессе планирования. Он должен консультировать и помогать данным должностным лицам в составлении планов действий и их совершенствовании, руководить увязкой этих планов, с планами и программами других подразделений. Специалист, занимающий данную должность, является одновременно секретарем Группы стратегического планирования, осуществляя непосредственное подготовку плановых документов для последующей оценки их Группой СП, Первым руководителем и Советом Директоров, а также осуществляет документирование и мониторинг мероприятий, согласованных и принятых в процессе разработки стратегического плана.

Должностные обязанности:

  1. Организует  сбор данных  для разработки  стратегического  плана организации и представляет их Группе стратегического планирования.

  2. Координирует разработку и внедрение предложений по совершенствованию системы стратегического планирования.

  3. Организовывает проведение сессий стратегического планирования и обрабатывает результаты.

  4. Контролирует выполнение мероприятий между сессиями стратегического планирования.

  5. По распоряжению Первого руководителя руководит процедурой разработки стратегий на заседаниях Группы стратегического планирования.

  6. Координирует   разработку планов действий на уровне структурных подразделений.

  7. Представляет окончательный вариант СП на рассмотрение Первым руководителем организации.

  8. Планирует и руководит разработкой и внедрением автоматизированной информационной системы стратегического планирования с целью обеспечения руководителей точной и своевременной управленческой информацией, а именно: текущих результатов и отклонений, экономических прогнозов, предполагаемых результатов для проработки альтернативных вариантов стратегии.

  9. Участвует в распределении и перераспределении ресурсов организации.

  10. Осуществляет отбор сторонних консультантов для проведения сессий СП.

  11. Рекомендует наём, перемещение и продвижение персонала, повышение окладов и сокращение персонала вверенного ему подразделения.

  12. Ведет переговоры, в пределах избранной генеральной линии, о приобретении или продаже отдельных частей бизнеса.

  13. Проводит внутрифирменное обучение руководителей технологиям стратегического планирования.

Профессионально-квалификационные и прочие требования:

Высшее экономическое образование, опыт составления технико-экономических и финансовых планов, опыт работы в соответствующей отрасли, знания в области трудового и хозяйственного права и налогового законодательства. Высокое мастерство человеческого общения, устной и письменной коммуникации, опыт руководства трудовыми коллективами, организаторские способности, особенно в области управления и приоритезации множественных проектов, умение работать в команде по вертикали и горизонтали. Способности к творческому мышлению, объективности, решению проблем в условиях неопределённости. Желание развивать собственную квалификацию и способности к обучению других.

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001