Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Пять взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке  

Размещено 26.08.02.

По материалам книги Д. Г. Бойетта и Д. Т. Бойетта "Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления". Пять различных взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке изложены, начиная с господствовавшего в 1980-е г.г. и кончая наиболее популярными в середине 1990-х г.г. мнениями. Авторы обобщили все, что предлагали признанные эксперты в области стратегического менеджмента, и предоставили читателю самому решать — что представляется ему достойным внимания.

 http://www.officemag.kiev.ua/rus/archive/05-2002/www.management.com.ua

Майкл Портер: гуру 1980-х

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее — самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы — сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса.

  • Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?
  • Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
  • Как будет развиваться моя отрасль?
  • Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы «рост/доля рынка».

Подразделения, попадающие в верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином «звезды». Они владеют большой долей быстрорастущих рынков и нуждаются в финансировании для дальнейшего развития. Ожидается, что «звезды» будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, так как отдача от капиталовложений обещает быть высокой.
«Дойные коровы», оказавшиеся в нижнем левом квадрате, — подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности.

«Вопросительные знаки» — подразделения, находящиеся в верхнем правом квадрате матрицы, — поистине «трудные дети». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы.

«Собаки» — подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть.

Таков был анализ и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках — «звезда», «дойная корова», «вопросительный знак» или «собака», вы совершенно точно знаете, что надо делать.

Портер обнаружил, что матрица «рост/ доля рынка» дефектна во многих отношениях. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка — хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост — столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, как говорит Портер, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Наконец (и это самое важное), матрица «рост/доля рынка» сама по себе не слишком полезна для определения стратегии конкретного предприятия. Упрощенные рекомендации — уморить «собаку» голодом или вырастить «звезду» из «вопросительного знака» — далеко не достаточны, чтобы служить указаниями для менеджеров. Управляющим необходимо отбросить все эти «звезды», «вопросительные знаки», всех «коров» и «собак», а также прочие детские игрушки и перейти к какому-то взрослому анализу конкурентной борьбы.

Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру. Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы. Она выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, — говорит Портер, — состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил.

  • Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
  • Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
  • Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
  • Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
  • Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы. «Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий: минимизация издержек; дифференциация; концентрация.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценностей. «Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», — пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.
Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

  •  Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия.
  •  Производственные процессы.
  •  Материально-техническое обеспечение сбыта.
  •  Маркетинг и продажи.
  •  Обслуживание.

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

  •  Закупки.
  •  Развитие технологии.
  •  Управление людскими ресурсами.
  •  Поддержание инфраструктуры фирм.

Конец господству Портера. Цель предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы устранить элементы гадания в отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Постулаты, лежащие в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать схемам Портера, то конкуренция стабилизируется и уступит место состоянию, при котором любая фирма, стремящаяся стать лидером в минимизации издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а рекомендации оказались неэффективными.

Хамел и Прахалад конкурируют за будущее

Хамел и Прахалад начинают свой главный шедевр — книгу «Competing for the Future» с вопросов. Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности? Почему в 1980-х г.г. столь многие крупные американские корпорации, понимавшие толк в стратегии, были побиты небогатыми компаниями-выскочками, в основном японскими? Какая теория может объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой кусок от доли рынка, находившейся под контролем компании Xerox? Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей Детройта? И что сказать о схватке между Sony и RCA?

Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что «бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий».

Вот очевидные уроки стратегии, которым, по мнению наших гуру, надо учиться у компаний-выскочек.

Битва за интеллектуальное лидерство. Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Хитрость состоит в том, чтобы предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

  • Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?
  • Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?
  • Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Сосредоточенность на ключевых компетенциях. "Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, — утверждают Хамел и Прахалад, — управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям".

Посоветуйтесь с революционерами. Высшие руководители имеют «самый однообразный опыт, максимальные инвестиции в прошлое и величайшее почтение к отраслевым догмам». Руководители высшего уровня, вероятно, наименее одарены способностью изобретать новые идеи.

В частности, нужно наладить контакт с тремя группами: во-первых, молодыми людьми, поскольку они делают ставку на будущее. Во-вторых, Хамел предлагает использовать людей, находящихся на периферии организации, поскольку «способность к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от штаб-квартиры». Наконец, Хамел советует вовлечь в процесс как можно больше новых работников организации. Эти люди важны, потому что они «пока не прониклись господствующими в отрасли догмами».

Развивайте стратегическую архитектуру. Результатом контактов с "революционерами" является согласие или, по меньшей мере, близкое подобие согласия в вопросах о необходимых вашей компании ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых вами продуктов и услуг и о том, как вы намереваетесь доставлять потребителям новые ценности. Разумеется, у вас появится желание разместить всю эту информацию в каком-то одном месте или одном документе. Поскольку стратегическое планирование вышло из моды, называть такой документ стратегическим планом нельзя. Но не волнуйтесь. Хамел и Прахалад придумали новый термин. Они предлагают назвать такой документ стратегической архитектурой.

Это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, — не то, что надо делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это то, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Хамел и Прахалад спотыкаются. Успех в бизнесе имеет более сложную, многофакторную природу, чем полагают Хамел и Прахалад. Конечно, ключевые компетенции — часть модели успеха, но всего лишь часть. Сами по себе они недостаточны для успеха. Компании, желающие достичь первенства в гонке за лидерство на рынках, должны найти более тяжелые и надежные якори, чтобы удержаться в достигнутой точке, чем те, что рекомендуют Хамел и Прахалад.

Дисциплины Трейси и Вирсемы

Первый тираж книги Трейси и Вирсемы "The Discipline of Market Leaders" вышел в январе 1995 г. в количестве 120 тыс. экземпляров. К февралю книга заняла одиннадцатую позицию в списке бестселлеров газеты U.S. Today, и уже готовился ее второй тираж. Для книги по бизнесу, написанной авторами-дебютантами, это был исключительно сильный старт. Разумеется, у Трейси и Вирсемы и имелись кое-какие преимущества. Их опубликованная в 1993 г. в "Harvard Business Review статья "Customer Intimacy and Other Value Disciplines" ("Близость к потребителю и другие ценностные дисциплины") была хорошо встречена читателями; возможно, еще более важным фактором стала тесная связь авторов с компанией CSC Index, консалтинговой фирмой, инициировавшей лихорадку перестройки компаний в начале 1990-х гг.
Заповедь Трейси и Вирсемы была краткой. Они представили три ценностные дисциплины, или способа доставки потребителю той или иной ценности, — производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства.

По мнению Трейси и Вирсемы, «умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление — вот что дает лидерство в производственном совершенстве. Секрет успеха в этой ценностной дисциплине обобщен в одном слове: формула» .

Выбор ценностной дисциплины. Повторяя предупреждение Майкла Портера относительно выбора стратегии (одной из трех — стратегии снижения издержек, дифференциации и концентрации), Трейси и Вирсема пишут: «Выбор дисциплины — это выбор победителей. Отказ от выбора означает неразбериху и гибель. Отказ от выбора приводит к реализации гибридных моделей деятельности, которые представляют собой ни то ни се, что в конце концов вызывает сумятицу, напряжение и потерю энергии. Это управление судном без руля, отсутствие ясных способов разрешения конфликтов или определения приоритетов. Отказ от выбора дисциплины означает, что компания ставит себя в такое положение, при котором ее превзойдет другой игрок, определенно приверженный той или иной ценности и сосредоточивший свои усилия на ее достижении. Отказаться от выбора — значит отдать себя на произвол судьбы». Таким образом, вам следует проявить осторожность в выборе, и это требует от высшего руководства трех раундов тщательных размышлений.

Первый раунд: понимание статус-кво.

Второй раунд: реалистичные варианты действий.

Третий раунд: разработка подробных проектов и принятие трудных решений.

Трейси и Вирсема терпят крушение. Так или иначе, Трейси и Вирсема продолжали рассматривать конкуренцию по старинке, традиционно — как столкновения «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш — твой проигрыш» (игра с нулевой суммой результатов). К середине 1990-х гг. появились новые гуру от стратегии, которые стали сомневаться в правильности этого освященного временем подхода к конкуренции. А что если конкуренция — вовсе не такая уж хорошая идея? Быть может, от сотрудничества есть шанс выиграть больше. Рассмотрим, например, мудрые суждения Джеймса Ф. Мура.

Конец конкуренции: экосистема Мура

Джеймс Ф. Мур — самый невероятный эксперт по проблемам управления. Мур рассуждает примерно следующим образом. В современной экономике побеждает новаторство. Фактически, все предприятия могут добиться существенных финансовых результатов, если создают новые продукты, услуги и процессы более энергично и эффективно, чем другие предприятия, действующие в той же отрасли. Но есть одна уловка, которая гарантирует наступление этого события!

«Для осуществления любой инновации необходимы партнеры-потребители и партнеры-поставщики. И чем радикальнее (и зачастую ценнее) инновация, тем больше, глубже и шире должны быть задействованы другие игроки, особенно потребители. Награда за умение управлять — это весьма широкое сообщество или сеть организаций, в которых все игроки имеют общее видение того, как осуществлять инновацию. Большим препятствием распространению реализованной инновации является не недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение дирижировать разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами далеко идущего процесса».

Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать «экологическое сознание». Нужно признать, что ваша компания существует в данной экосистеме предпринимательства и что вам следует играть роль главного садовника, формирующего и реформирующего эту экосистему посредством проводимой вами стратегии. Вместо того чтобы концентрировать усилия на узкопонимаемой конкуренции, следует сосредоточить их на создании целостных новых экосистем, чтобы донести до потребителей смелые инновации. Не пытаясь победить в игре, вы изменяете ее правила и получаете совершенно новый результат. Это именно то, что совершили Intel, Hewlett-Packard и в особенности Wal-Mart, и именно поэтому они добились столь значительных успехов. «В новом мире преимущества в конкуренции возникают из знания того, когда и как строить экосистемы, из способности управлять экосистемами, обеспечивая их продолжительный рост и постоянное совершенствование».

Стадии коэволюции. Построение предпринимательских экосистем и управление ими в целях продолжительного роста требует понимания законов их развития. Мур говорит, что существуют четыре предсказуемые и последовательно сменяющие одна другую стадии, через которые проходят в своем развитии все предпринимательские экосистемы. На каждой стадии возникают особенные, присущие только ей задачи и предсказуемые проблемы. Разработка стратегии касается реагирования на эти проблемы и задачи в рамках развертывания и роста экосистемы (коэволюция).

Первая стадия: основание экосистемы.

Вторая стадия: расширение экосистемы.

Третья стадия: установление господства в созданной экосистеме.

Четвертая стадия: обновление или смерть.

Правила игры в бизнес: Бранденбургер и Нейлбафф

Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента, утверждают, что бизнес — это игра, каковой его многие и считают. Но, настаивают Бранденбургер и Нейлбафф, бизнес — игра со своей спецификой. Это не знакомое всем спортивное соревнование вроде бейсбола и не карточная игра вроде покера. Эту же мысль сформулировал Гор Видал: «недостаточно преуспеть самому, необходимо, чтобы другие потерпели неудачу»! В бизнесе дела обстоят с точностью до наоборот. «В бизнесе ваш успех не предполагает непременной неудачи других; победителей может быть много». Короче, бизнес — это война и в то же время мир. Вам придется конкурировать, но если вы сообразительны, то станете и сотрудничать. Итак, когда и что вам следует делать? Как узнать, когда соперничать, а когда сотрудничать? О, говорят наши гуру, вам надо делать и то и другое одновременно.

Бизнес — это соконкуренция. Понятно? Неужели нет? Тогда в дело вступает теория игр. «Теория игр позволяет выйти за пределы слишком простых идей конкуренции и сотрудничества и достичь понимания соконкуренции». Самое важное здесь то, что теория игр не только покажет, как играть в игру под названием "бизнес", но и изменит ее согласно вашему желанию.

В любой игре есть пять основных элементов.

  • Игроки — участники игры.
  • Добавленные стоимости ценности, внесенные в игру ее участниками.
  • Правила — нормы, управляющие ходом игры.
  • Тактика — ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ.
  •  Масштабы — границы, пределы игры.

«Чтобы изменить игру, — объясняют наши эксперты, — необходимо изменить один или большее число элементов. Это означает, что каждый из них — игроки, добавленные стоимости, правила, тактика и масштабы — дает вам способ трансформировать существующую игру в совершенно новую. Измените одну из частей — и вы измените игру в целом».

Изменение игры посредством изменения состава игроков. Первый способ, с помощью которого можно изменить игру, — это, по словам Бранденбургера и Нейлбаффа, замена игроков. В числе других способов изменения игры посредством изменения состава игроков — включение большего числа потребителей. Игру можно изменить посредством вовлечения в нее большего числа поставщиков, даже если для этого придется предложить им некоторый стимул.

Говоря об изменении состава игроков, Бранденбургер и Нейлбафф советуют: «Прежде чем вступать в игру, оцените вашу добавленную стоимость. Если она велика, то вы сделаете деньги; так идите же и играйте. Но если ваша добавленная стоимость не слишком-то велика, то у вас остается шанс сделать деньги, изменив игру. Подумайте о вовлечении новых потребителей, поставщиков, сателлитов и даже конкурентов. Всякий раз, когда изменяется состав играющих, меняются и добавленные стоимости». Конечно, обновление состава игроков — не единственный способ изменить добавленную стоимость и игру. Есть и более прямые пути.

Изменение игры посредством изменения добавленной стоимости. Какими иными способами можно изменить добавленную стоимость и, следовательно, игру? Наши гуру предлагают три способа: ограничить предложения; улучшить продукт; укрепить лояльность потребителей.

Изменение игры посредством изменения правил. Короче говоря, прежде чем принимать решение, изучите воздействие определенного правила на всех участников игры.

Изменение игры посредством смены тактики. В предпринимательской игре, как и в жизни, «восприятия... независимо от того, правильны они или нет, определяют поведение». Тактика — это действия, которые предпринимают с целью формирования восприятия и, следовательно, изменения поведения.

Как отмечают Бранденбургер и Нейлбафф, «в некотором смысле, все является тактикой. Все, что вы делаете, и все, чего вы не делаете, подает сигнал. Эти сигналы формируют восприятие игры людьми. А то, что в коллективном восприятии людей представляется игрой, и есть игра. Для того чтобы знать, в какой игре вы участвуете, и управлять изменениями этой игры, вам необходимо учитывать фактор восприятия».

Изменение игры посредством изменения ее масштабов и рамок. Как и все игры, бизнес-игры ведутся на ограниченных площадках, границы бизнес-игр не фиксированы. Их можно изменять. Порой, как говорят наши гуру, расширение этих границ с целью выкроить себе маленькую площадь — как раз то, что следует делать.

Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом: «Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру... Игре в изменение игры нет конца».

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001