Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Бизнес аргумент против революции

Сьюзи Вельтлауфер, выдержки из интервью с исполнительным директором компании Nestle Питером Брабеком. Опубликовано журналом “Искусство управления” (N 3, 2001 г.)

Питер Брабек«Компания, которую он возглавляет, находится в своей лучшей за последние годы форме. Правда, за свою 134-летнюю историю Nestle вообще очень редко переживала кризисы. Компания была основана в 1867 году в городе Вевей, Швейцария, для производства продуктов детского питания. С тех пор Nestle непрерывно растет благодаря агрессивной компании поглощений. Сегодня Nestle продает тысячи разных продуктов, в том числе растворимый кофе Nescafe, столовую воду Perrier, корм для животных Friskies, во всех без исключения странах мира. Оборот компании в 1999 г. приблизился к цифре в 47 млрд. долл., прибыль составила 3 млрд.

Питер Брабек не новичок в Nestle. В 1968 году, после окончания Университета мировой торговли в Вене, он поступил на работу в компанию в качестве менеджера по продажам замороженных продуктов.

Что Вас не устраивает в радикальных переменах?

А что в них хорошего? Мы очень скептически относимся к популярным теориям и разрекламированным теоретикам. Легко создавать догмы, когда тебе не нужно управлять реальным предприятием. Менеджерам приходится быть прагматичными. Сторонники быстрых перемен начисто лишены этого качества. Не стоит недооценивать разрушительный эффект резких перемен, затраты времени и внимания руководителей, страх, который они вызывают у подчиненных.

Нет причин стыдиться медленных, но последовательных перемен. Рыночная капитализация компании Nestle возросла с 55 млрд. швейцарских франков в 1997 г. до 150 млрд. сегодня. Это произошло без лишнего шума и без жертв. Мы просто убеждали сотрудников делать свою работу лучше. День за днем, шаг за шагом.

Естественно, мы способны к переменам. Мы можем изменить нашу продуктовую линейку и методы ведения бизнеса, когда это необходимо. Но мы никогда не допустим размывания нашей системы ценностей, никогда не позволим себе ослабить внимание к качеству и безопасности нашей продукции. Доверие покупателей - наш самый главный актив. Мы должны всячески охранять его.

Именно поэтому я считаю, что одна из важнейших задач руководителя – определить те аспекты деятельности компании, которые должны оставаться неизменными.

Я слышала, что в компании даже есть список аспектов, которые должны оставаться неизменными, «священные коровы» компании, если их можно так назвать.

Верно. Сразу, после того, как стало известно о моем назначении на пост CEO Nestle, я решил взглянуть на свой тридцатилетний опыт работы в компании и поразмышлять вместе с Гельмутом Маухером о том, что делает ее уникальной. Мы составили документ, который затем представили ко всеобщему сведению. Он очень прост и короток – это не высокопарное изложение миссии, а всего лишь перечень того, что не должно меняться даже в процессе эволюции.

Ваша первая «священная корова»: технологии не играют в компании решающую роль.

Фундамент компании составляют люди, продукты и брэнды. Точка. Мы никогда не позволим информационным технологиям захватить воображение нашей компании. Мы ставим их на службу главной задаче: снабжать людей качественными продуктами питания… просто мы не хотим, чтобы они выходили на первый план. Во-вторых, если вы читаете, что мы отстали от времени, вы не правы. Наш подход не зависит от времени. Давайте посмотрим, что произойдет со всеми этими «технологическими» компаниями лет этак через 10. Могу вас уверить, что Nestle по-прежнему будет преуспевающей компанией.

И будет при этом расти с жестко контролируемой скоростью…

Несомненно…Я не собираюсь управлять компанией на основе переменчивых настроений рынка и не намерен делать ошибку за ошибкой просто потому, что я что-то пообещал аналитикам и финансистам ради удовлетворения их любопытства.

Я не говорю, что выдерживать давление рынка просто. Требуются железные нервы, потому, что рынки могут жестоко наказать компанию, преследующую долговременные цели. Но на это давление не стоит реагировать, так как в конце концов все решают долгосрочные интересы акционеров и потребителей.

Какие еще аспекты деятельности в списке «священных коров»?

Безопасность…Децентрализация. Чем ближе мы становимся к покупателю в области брэндинга, ценообразования, маркетинга, адаптации продукта к локальным рынкам, тем сильнее мы стараемся децентрализоваться. С другой стороны, когда речь идет о производстве, логистике, управлении цепочками поставщиков, мы стремимся к централизации принятия решений. Мы стараемся полностью использовать преимущества размера компании и минимизировать его недостатки.

Вы утверждаете, что альтернатива радикальным переменам – постоянное совершенствование. Как вам удается этого добиться в компании столь успешной, как Nestle?

Я полностью сменил команду в тот же самый день, когда приступил к работе. Но еще до этого я изложил на бумаге свое видение будущего компании. Мои предшественники разъяснили бы все подчиненным с помощью личного разговора. Я предпочел письменный вариант. Мы разослали этот документ всем заинтересованным лицам, выложили его во внутреннюю сеть и показали его внешнему миру – всем, включая наших конкурентов. Многие были напуганы тем, как откровенно мы говорим о наших планах. Меня это совершенно не беспокоило. Я хотел очень четко продемонстрировать, куда мы идем и как мы намерены туда попасть. И именно с этого мы начали наш путь.

Чем отличается новая команда?

Я подбирал людей, которые терпеть не могут застоя. Величайшая проблема успешных компаний в том, что успех ничему не учит. Учиться на ошибках на много проще. Поэтому я пригласил людей, которые подобно мне, постоянно бросают вызов своим подчиненным… Я хочу, чтобы они изменили свое отношение к работе. Хочу видеть их более агрессивными, более смелыми, более целеустремленными. Это все, что мне нужно.

Когда я только начал работать CEO, наши финансовые результаты в Мексике были вполне удовлетворительными. Менеджеры были вполне профессиональны. Объем продаж в 1997 году составил 1,1 млрд. швейцарских франков. Руководители мексиканского представительства были корректны и скромны. Они вполне справлялись со своей работой. Но у них не было фанатичного стремления к победе.

Поэтому мы сменили менеджмент – только самую верхушку – и привели туда людей, у которых было желание победить. Я только что вернулся из Мексики, мы отмечали преодоление планки в два миллиарда. Мы достигли этого с теми же двумястами сорока сотрудниками...

Каждый раз, когда я утверждаю новое назначение, я спрашиваю: «Какую самую большую ошибку совершил этот человек?» Потому что, если человек не совершал серьезных ошибок, у него неоткуда взяться мужеству принимать трудные решения. У него не было возможности научиться. Такой подход к продвижению карьеры заставляет людей участвовать в рискованных экспериментах. Он заставляет их испытывать себя.

Какие аспекты стремления Nestle к постоянному совершенствованию труднее всего даются вашим работникам?

Вы будите удивлены – но это сотрудничество…Труднее всего это дается среднему менеджменту. Именно здесь мы встречаем наибольшее сопротивление. Мы готовы тратить время на тех, кто не умеет сотрудничать, мы готовы их научить. С теми же, кто сотрудничать не желает, мы поступаем по-другому. От таких людей необходимо безжалостно избавляться.

Какие механизмы обратной связи предусмотрены в организации?

Я разговариваю с людьми на самом низком уровне. Раз в месяц я приглашаю на ланч 12-14 человек. Их непосредственные руководители не присутствуют. Мы разговариваем очень откровенно о том, как они работают, какую информацию получают. Я отвечаю на их вопросы о стратегии компании в целом.

Я знаю, что это утверждение разочарует многих, но в действительности в бизнесе не обязательно жертвовать половиной армии, чтобы выиграть войну».

Вернуться в раздел "Эксперты"

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001