Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Кто такие эти бизнес-консультанты. 

Елена Маркушина развивая мысль Сирила Норткотта Паркинсона, (1999 г).

«Кто такие консультанты по вопросам управления? Они полезны, если работают в одиночку, на манер частных детективов. Работая в учреждении, они губят все дело. Они транжирят время и деньги, отвлекают и деморализуют ваших лучших работников и не могут решить ни одной проблемы. Чтобы сказать вам, который час, они возьмут ваше же часы и не отдадут». Так говорил один из выдающихся предпринимателей ХХ века Роберт Таунсенд о людях, чья профессия вскоре стала невероятно популярной и востребованной.

Надо сказать, что г-н Таунсенд так и остался при своем мнении, что дало повод многим его цитировать. Беда в том, что он как раз мог позволить себе роскошь так думать. Он был талантливым администратором и действительно не нуждался в сторонних консультациях.

Но другой, не столь выдающийся руководитель в процессе своей работы вполне может прийти к мысли о необходимости диалога с консультантом. Кто же такие эти люди?

Российская действительность в этом вопросе недалеко ушла от Америки 50-х годов. Сегодня многие задаются тем же вопросом, что и г-н Паркинсон. «Почему посторонний человек должен указывать директорам компаний, как им следует вести дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в таком случае им платят деньги? К тому же может оказаться, что у консультанта нет специального образования, что позволяет усомниться в ценности его советов. Предположим, этот консультант начинал как бухгалтер, юрист или инженер. Обретя некоторый опыт, он стал консультантом, самозванным специалистам по вопросам управления. Можно ли быть уверенным в том, что он и впрямь так умен, как ему кажется? А если это действительно так, то почему он до сих пор не стал индустриальным магнатом? Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему ты не богат?»

Немаловажно заметить, что мы ведем речь о консультантах в полном смысле слова, консультантах по призванию. Организаторы зарубежных школ, хоть и неохотно, все же признают, что на консультанта выучить нельзя. Это талант, некоторые грани которого мы и рассмотрим.

Случаи, когда бывший консультант становился преуспевающим бизнесменом, нечасты. Ум их, как говорит Паркинсон, как бы настроен на другой диапазон. Подобно психологу, он занимается делами других людей. «Как дорожный указатель, он всем помогает найти правильный путь, но сам по такому пути не следует».

Отсутствие таланта консультирования, но преобладающая склонность к предпринимательству как раз дает такие примеры, как Parametric Technology Corporation. Ее базовый продукт – компьютерная система автоматизированного проектирования Pro-Engineer вызвал революцию в инжиниринге во всем мире. А создал и компанию и сам продукт Самуэль Гейсберг – бывший преподаватель геометрии Ленинградского Университета.

Итак, если консультант занимается чем угодно, но не собственными делами, то на каком основании он надеется разобраться в чужих?

Стоит ли компании диверсифицировать свою деятельность или нет? Стоит ли продать пакет акций? Надо ли начать новое производство или искать иные рынки сбыта для уже существующей номенклатуры? Что выгоднее: спасать предприятие или опустить его стоимость за ватер-линию и продать самому себе? Директор сталкивается с необходимостью решать такие задачи всего несколько раз в своей служебной биографии. Консультант же сталкивается с ними постоянно. Эти проблемы – предмет его труда. С годами он получает опыт в «концентрированном виде. Его опыт можно сравнить с опытом хирурга скорой помощи. Для таких людей – кризис – повседневное явление…Пять лет работы консультантом – тоже, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами».

Вспоминается персонаж известной телерекламы. «Я работаю косметологом уже 15 лет и мне достаточно одного взгляда на вашу кожу, чтобы понять, каким типом мыла вы пользуетесь». Правда, консультант обращает внимание не столько на кожу руководителя, сколько на секретаря, сидящего в приемной. Если бы руководители знали, как много можно сказать о фирме, лишь оценив хозяйку офиса, они были бы более щепетильны… А сказать можно практически все.

В своей практике консультант сталкивается с проблемами не похожими одна на другую. С каждой новой задачей, как правило, нельзя справиться тем же способом, что с предыдущей. Приходя на предприятия Заказчика, профессионал всегда начинает работать под задачу. Однако, во всех случаях он оценит стиль и методы управления фирмой, а также структуру организации и степень взаимодействия директората.

Хороший консультант перед тем, как вступить в бой (как и подобает хорошему полководцу), всегда начинает с наведения порядка в собственном штабе. Он не будет искать ответа на ваши вопросы «можем ли мы сделать то или это». Он вкорне поменяет их постановку: «Можем ли мы сделать то или это при нашем положении дел?». Если бы Государственная Дума обратилась к консультанту с вопросом, что делать, то тот наверняка бы ответил: «Ничего, пока не приведете свой дом в порядок».

Считается, что чем более профессионален консультант, тем по меньшему количеству признаков он может поставить диагноз той или иной организации. Так, например к симптомам распада относятся: нарастающая текучка в коммерческих и производственных отделах, отсутствие регулярных совещаний (как и напротив бесконечные мучительные совещания), отсутствие вложения в развитие на фоне покупок дач и машин, бумажный потоп и т.д.

Паркинсон определяет «бумажный потоп» как симптом болезни «плохое руководство» и справедливо полагает, что по характеру документооборота можно определить каков вообще подход к управлению у данного руководителя и отнести его к категории Х либо Y. Один существует в процессе, навязанном обстоятельствами а другой рабочий процесс формирует и управляет им.

Разница в подходе к управлению может быть выявлена у двух различных руководителей одной сферы деятельности. Нельзя не согласиться с Паркинсоном в том, что руководитель промышленного предприятия, должен работать с людьми, а не с бумагами. Бумаги хороши там, где видение ситуации требует однозначности, где имеет место грамотный документооборот и решена задача управления внутренним информационным потоком. Иногда эти задачи впервые формулируются сторонними консультантами.

Ценность стороннего и беспристрастного взгляда со стороны трудно преувеличить. Отношения между консультантами и предпринимателями на Западе были выстроены под давлением конкурентной борьбы, все «прелести» которой мы еще не оценили. Подождем… 

Направить отзыв на статью

Перейти в VIP-раздел

Перейти в раздел ДиректоRU

Перейти на сайт международной Гильдии Лидеров Перемен Kinsmark

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina