Rambler's Top100
Лучше журавль в небе?
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Дилемма DIGITAL 

Эпизод статьи "Разрушительные перемены" Клейтона Кристенсена и Майкла Овердорфа (Harvard Business Publishing, перевод журнала «Искусство управления» N 5, 2001 г.).

Многие из тех, кто анализировал внезапный упадок Digital, пришли к выводу, что она просто не смогла правильно оценить ситуацию на рынке. Но если посмотреть на судьбу этой компании сквозь призму нашей модели, получится совсем другая картина.

На протяжении нескольких десятков лет, вплоть до конца 80-х годов, Digital была очень успешным производителем миниЭВМ. Многие предполагали. Что ключевой способностью Digital, когда на рынке появились персональные компьютеры, было производство компьютеров. Тогда почему же эта компания потеряла лидирующие позиции?

Очевидно, у Digital было достаточно ресурсов, чтобы преуспеть на рынке ПК. Ее инженеры разрабатывали гораздо более сложные и производительные системы, чем примитивные персоналки. У компании были оборотные средства, замечательный брэнд, великолепные технологии. Но у нее не было процессов, необходимых для успеха в этом бизнесе. Компании-производители миниЭВМ разрабатывали большую часть компонентов самостоятельно и собирали готовые машины в зависимости от требования клиентов. На разработку новой платформы уходило от двух до трех лет. Digital также самостоятельно производила большинство компонентов и собирала их по мере поступления заказов. Потребители -  в основном крупные проектно-инженерные организации – покупали миниЭВМ напрямую у компании. Процессы Digital били прекрасно приспособлены к такой организации работы.

Производители ПК, напротив, стали размещать заказы на производство большинства компонентов  у своих поставщиков. Новые модели собирались из стандартных модулей и разрабатывались за 6-12 месяцев. Готовые машины производились большими партиями и продавались частным и корпоративным потребителям через розничные сети. Ни один из этих процессов не использовался Digital. Другими словами, хотя сотрудники компании били способны разрабатывать, производить и продавать персональные компьютеры, организация, в которой они работали, оказалась на это неспособна. Используемые процессы были предназначены для решения других задач.

Высокие накладные расходы сформировали специфические ценности Digital: «Выгодный бизнес тот, рентабельность которого выше 50%. Если ожидаемая прибыльность проекта ниже 40%, - им не стоит заниматься». Руководители внимательно следили за тем, чтобы сотрудники определяли приоритеты согласно этим критериям, в противном случае, компания была бы убыточной. Возможным решением проблемы было бы выделение независимого подразделения, внутри которой могли бы развиться процессы и ценности, необходимые для успеха на рынке ПК. Именно так в свое время поступила IBM. Сама Digital оказалась просто неспособна справиться с этой задачей.

Статья Клэйтона Кристенсена и Майкла Оверфорда «Разрушительные перемены» (Harvard Business School Publishing, 2001 г.), из которой мы взяли эту вырезку, содержит совет во многом противоречащий культуре современного бизнеса: столкнувшись с переменами, не стоит радикально менять уже существующую организацию. Пытаясь преобразовать компанию, менеджеры часто разрушают именно то, что поддерживало в ней жизнь.

Прежде чем приступить к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие – нет. Необходим системный анализ основных способностей компании и понимание того, какими образом они изменяются в процессе ее роста и развития. Думая о том, на какие инновации способна компания, менеджеры должны оценить, как каждый из факторов (ресурсы, процессы, ценности) влияет на восприимчивость организации к переменам.

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001