Rambler's Top100
Джузеппе Гарибальди
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Лидерство в эпоху перемен

Дэн Понтефракт – автор книги «Flat Army: Creating a Connected and Engaged Organisation». Директор по стратегии компании TELLUS. 27.10.2014

Настоящие лидеры всегда являют свое истинное величие в эпоху перемен, или в период лиминальности. Этот термин ввел бельгийский антрополог Арнольд ван Геннеп, который первым исследовал закономерности того, как в разных культурах обозначаются переходы из одного возрастного состояния в другое (например, от юности к взрослости). В своей книге «Обряды перехода», вышедшей в 1909 году, он описал три стадии расставания с одной фазой и перехода к другой. Центральной является лиминальная (или пороговая) фаза. Некоторое время спустя, комментируя работу ван Геннепа, антрополог Виктор Тернер объяснил этот период как «момент, когда по культурному сценарию перемещаемые из одной фазы в другую освобождаются от требований устоявшихся в обществе норм. В этот момент они по существу находятся одновременно как бы между и вовне позиционных структур правовых и политических систем социума. В этот сложный период между упорядоченными мирами может происходить все что угодно».

Организации также периодически вынуждены проходить через подобные мучительные переходные этапы, и именно в эту лиминальную фазу лидеры оказывают самое большое влияние на деятельность своей команды. Зачастую, окруженные хаосом, они должны суметь выстроить стратегию для нового мира, а также помочь всем членам коллектива принять необходимые перемены как неизбежный факт. Классическим образцом подобного лидерства в эпоху перемен является приход в IBM Луиса Герстнера в 1993 году. Словно десантник, заброшенный в тыл врага для вывода подразделения из окружения, он вдохновил команду по-новому взглянуть на тогдашнюю ситуацию, добившись увеличения капитализации и прибыли корпорации более чем на 40%.

Еще один яркий пример дает нам Procter&Gamble. Было лето 2000 года, когда компания резко потеряла $85 млрд своей капитализации. На арену вышел свежеиспеченный гендиректор Алан Лафли (на фото выше). Сотрудники были настроены скептически. Аналитики, акционеры и заинтересованные лица ставили под сомнение все на свете. Для P&G наступила фаза лиминальности, и настал черед Лафли показать себя и вывести компанию из сложившейся ситуации. Как он написал в своей статье, вышедшей в 2009 году: «Идентичность компании формируется на основе ее системы ценностей; они определяют, по каким правилам мы живем и работаем. Если они не помогают бизнесу развиваться, то, как бы ни были они хороши на словах, для будущего компании они бесполезны. Направляют нас в наших решениях, помогают нам понять, на какое место мы вправе претендовать, критерии успеха. Они прямо связаны с нашими ценностями, это как бы их продолжение. Глава же компании не только ясно видит картину в целом, но и отвечает за всю организацию перед теми, ради кого она работает». К 2010 году корпорация получала прибыль в размере $80 млрд, ее рыночная капитализация выросла более чем на $100 млрд, а количество брендов стоимостью более миллиарда (например, Gillette, Pampers и Tide) увеличилось с 10 до 24. Все это говорит о том, что Лафли успешно провел P&G через трудности.

Стадия лиминальности полна хаоса, поэтому задача лидера — дать людям почувствовать почву под ногами, гарантируя, что определенные вещи останутся неизменными. Герстнер добился этого благодаря своему четкому и последовательному видению того, куда следует двигаться IBM, а Лафли — заново устанавливая ключевые ценности корпорации. Также великие лидеры действуют в качестве наставников, предоставляя окружающим их людям в организации советы и коучинг на различных стадиях изменений. И, возможно, самая главная работа для руководителей во времена организационных изменений — обеспечить высокий уровень вовлеченности коллектива. Лоуренс Боссиди, бывший гендиректор фирмы AlliedSignal, однажды сказал: «Нам нужны люди, которые умеют убеждать, а не выкрикивать тупые лозунги и приказы, которые знают, как наставлять и приходить к согласию. Сегодняшние менеджеры вносят свой вклад, договариваясь с конкретными людьми, а не властвуя над империями».

Это предполагает, что многим управленцам придется самим испытать серьезные трудности. Если они на самом деле жаждут для своих организаций великих свершений, многим из них нужно будет перейти от незрелой модели, опирающейся на формальное иерархическое доминирование, к более продвинутой, предполагающей концентрацию и фокусирование энергии группы на благо всей организации. Это достигается за счет личной харизмы, вовлечения сотрудников и других элементов того, что я называю «демократическим стилем лидерства».

Работая в канадской телекоммуникационной компании TELUS, я был непосредственным свидетелем прогресса, которого можно добиться во эпоху перемен, как для компании, так и для ее лидеров. 14 лет назад молодой Даррен Энтуистл стал гендиректором (в настоящее время председатель совета директоров) и немедленно начал трансформировать компанию из регионального игрока в глобального. За период с 2000 по 2014 гг. бренд TELUS вырос в цене с нескольких сотен миллионов долларов до $4,3 млрд, а оборот увеличился с $6,4 млрд до $11,7 млрд. Но Даррен никогда не думал, что необходимые изменения сводятся к извлечению сиюминутной прибыли из новых технологий и разработке новой продукции. Он настаивал на «инновации в поведении», то есть перехода менеджеров во всей организации на новый тип мышления, сосредоточенный на таких ценностях, как личное мужество, жажда профессионального роста, энтузиазм и вера в живую коллективную работу.

Самым удивительным для меня было то, что во время таких стремительных перемен вовлеченность персонала выросла (с 53 до 83%) — явно вразрез с общими негативными тенденциями рынка. Бесспорна причинно-следственная связь между организацией, в которой сотрудники «болеют за дело», и удовлетворенностью клиентов, ценой на акции и доходами фирмы. Ее описывает знаменитая статья HBR от 1998 года. И Даррен прекрасно это понимал.

Компании все чаще стоят перед необходимостью изменений, поэтому сегодня как никогда проверяется способность лидеров вести за собой в переходные времена. В блоге «Какая реформа нужна бизнес-образованию?» Йохан Рус призывает ввести больше гуманитарных предметов в бизнес-школах для более качественной подготовки будущих руководителей. Возможно, для этого в список обязательной литературы нужно включить и работы о лиминальности.

Статьи раздела "Управление изменениями"

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

Наша страница на FB

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001