Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Приглашение клиентов на Совет Директоров

Геёл Дж. МакГоверн, Дэвид Корт, Джон А. Келч и Блэр Кроуфорд.«Искусство управления» N 3, 2005 г.

Для большинства директоров большинства корпораций маркетинговые стратегии их компаний – темный лес. Даже обычные управленческие отчёты могут пролить свет на многое.

Ложно направленные маркетинговые стратегии нанесли больший ущерб акционерам и погубили больше карьер, чем бухгалтерские махинации или уход от налогов. Маркетинговые ошибки, которые стали основной причиной низких темпов роста и снижения нормы прибыли, легко обнаружить почти во всех отраслях – телекоммуникациях, авиаперевозках, торговле потребительскими товарами, финансах.

С этим утверждением можно было бы поспорить, если бы маркетинг ограничивался лишь рекламой и продвижением, хотя некоторые маркетологи, похоже, так и считают. Но маркетинг представляет собой гораздо большее, нежели знаменитые четыре «Р» (product, price, place and promotion – товар, цена, местоположение и продвижение). Классический маркетинг охватывает всю деятельность, осуществляемую организациями с целью услышать клиентов и прореагировать на их запросы – от исследования рынка до разработки товара, от клиенториентированного управления до продаж. Маркетинг обнаруживает, что нужно клиентам, побуждает к созданию товаров, отвечающих потребностям клиента, и, (в идеале) порождает взаимовыгодные отношения. Действительно, компания, исключив маркетинг из процесса разработки своего товара, может выпустить что-нибудь более быстрое и легкое в изготовлении, но при этом попасть впросак: покупатель-то, оказывается, хотел то же самое, но на батарейках и с более долгим сро­ком службы.

Когда маркетинговая деятельность тесно связана с корпоративной стратегией, она способствует росту. Во многих компаниях, где маркетинг со стратегией связан слабо, стандартные параметры оценки маркетинга (вроде числа повторных покупок) могут представить его успешным, но, если стратегия компании нацелена, скажем, на завоевание определенной доли рынка, простого увеличения повторных покупок недостаточно. Во многих организациях маркетинг обитает вдали от кабинетов больших начальников и советов директоров. Менеджеры по маркетингу редко отвечают за рост дохода и так же редко от них ждут внятного объяснения, насколько то, что они делают, способствует воплощению корпоративной стратегии. Это не является результатом пренебрежения: большинство компаний прилагает массу усилий к ведению маркетинговой работы. Это, скорее, проявление близорукости. Никто в организации не видит взаимосвязи маркетинга и стратегии настолько хорошо, чтобы обнаружить проблему и начать исправлять положение.

Провал маркетинговой стратегии требует самого пристального внимания высшего руководства организации, начиная с совета директоров. Мы предлагаем простой набор методов, позволяющих понять, как осуществляется маркетинговая политика, помочь дирекции оценить, насколько маркетинг способствует воплощению корпоративной стратегии, и позволить совету директоров произвести изменения, которые ускорят рост компании.

Неправильно управляемый маркетинг.

Чтобы понять, как происходит неудача в маркетинге, полезно сначала рассмотреть успех. После событий 11 сентября авиакомпания Southwest Airlines объявила о возмещении ущерба всем, кто потребует, что могло повлечь выплату сотен миллионов долларов. Но требований не было. Рискованный, но блестящий жест компании Southwest, обеспечивающий клиентам ощущение заботы о них, отражал тесную связь ее маркетинговой стратегии с ее клиенториентированной бизнес-стратегией. Благодаря умным маркетинговым ходам эта авиакомпания осталась прибыльной и после падения башен-близнецов, тогда как остальные, в том числе American, Delta и Northwest, не почувствовали настроения в обществе, суетились, добавляли всяческие удобства во время полета — и в результате растеряли клиентов. Southwest же дала пассажирам то, что им действительно было нужно: дешевые места и дружеское объятие.

Аналогично в области розничной торговли главным фактором упадка компании Kmart, попытавшейся конкурировать с Wal-Mart, был ее ошибочный переход от широкого диапазона цен к постоянно низким ценам. Основными покупателями Kmart были люди с большими претензиями, и новое предложение не удовлетворяло их.

Lucent Technologies упустила важную покупательскую тенденцию и предпочла не вступать в интернет-торговлю. В 2000 году, согласно рейтингу Fortune, Lucent была одной из десяти компаний, вызывавших самое большое восхищение, ее акции уходили по 60 долларов. Сегодня цена на них упала до 3 долларов за штуку.

Первые лица ожидают от своих директоров по маркетингу управления маркетинговыми решениями, но никто не несет персональной ответственности за результат

Для успешной реализации своей корпоративной стратегии компаниям нужно подкрепить ее хорошим маркетингом. У совета директоров, казалось бы, есть неоспоримые причины пристально наблюдать за маркетинговой деятельностью компании. Однако наше исследование показывает, что вопросы маркетинга и клиентского управления привлекают все меньше и меньше внимания советов директоров. При обследовании 30 крупнейших компаний США более одной трети отметили, что их советы директоров тратят менее 10% времени на обсуждение маркетинга или клиентских вопросов. Сегодня немногие руководители компаний могут похвастаться опытом в маркетинге, а советы директоров редко имеют комитеты по клиентскому управлению, маркетингу или стратегии. Лишь единицы из них посещают ключевых клиентов или получают от них презентации, а если компании имеют клиентские комитеты, немногие советы директоров хоть когда-нибудь выслушивают то, что они готовы высказать. Во многих советах директоров разговоры о клиентах сводятся к рассказыванию анекдотических ситуаций.

Часть проблемы объясняется нынешним состоянием корпоративной культуры, где внимание совета директоров и первых лиц преимущественно сосредоточено на вопросах высшего управления и финансовой прозрачности. Но семена проблемы были посеяны задолго до этических кризисов начала века. По крайней мере, два десятилетия кряду советы директоров пренебрегали маркетингом ради, по-видимому, более неотложных дел, вроде слияний и поглощений, мотивационных пакетов высшего руководства и планирования преемственности.

Кроме того, советы директоров и даже первые лица были убаюканы до полной успокоенности после введения новой должности в руководстве компании — директора по маркетингу (руководитель службы маркетинга). С появлением этой штатной единицы можно было ожидать, что надзор за маркетингом, сосредоточенный в одних руках, будет эффективнее. В конце концов, зачем совету директоров напрягаться, если в руках директора по маркетингу бразды правления маркетингом? А затем, что принятие маркетинговых решений спускалось все ниже по ступеням корпоративной иерархии. Руководитель компании, как правило, поручал рекламу и рекламную стратегию внешним агентствам, теперь стали перепоручать стратегии продаж и дистрибуции, ценообразования и развития товара директорам по маркетингу, которым часто не хватало всеобъемлющей стратегической ответственности. У многих первых лиц компаний были правильные ожидания в отношении своих директоров по маркетингу: они хотели лучших идей, большего роста и большей отдачи от маркетинговых инвестиций. Но у директоров по маркетингу часто подрезаны крылья: они относятся к высшему руководству, имеют широкие полномочия в сфере маркетинга, но без ответственности за прибыли и убытки.

При занимающем жесткую позицию директо­ре по маркетингу руководители подразделений компании теряют контроль над маркетинговыми коммуникациями, касающимися их клиентов, или (в лучшем случае) разделяют с ними эту ответственность. Первые лица ожидают от своих директоров по маркетингу управления маркетинговыми решениями, но никто не несет персональной ответственности за результат.

Эта нехватка ответственности сильно затрудняет отслеживание финансового влияния инвестиций в маркетинг. И таким образом, маркетинг становится отвлеченным понятием как для первого лица, так и для совета директоров.

Новые программы

Десятилетия назад и компании, и их акционеры только выиграли бы, если бы советы директоров уделяли внимание маркетингу, но сегодня такое внимание не роскошь, а необходимость. Этому есть три причины.

Фундаментальная природа маркетинга изменилась так быстро, что многие компании не поспели за этим изменением, став уязвимыми для более ловких конкурентов

Во-первых, темпы роста прибыли (в особенности органичный рост), как ничто иное, влияют на рост стоимости акций, поэтому инвесто­ры все более настойчиво требуют этого. Презумпция органичного роста обязательно фактически закладывается в стоимость акций компании. Если рассмотреть по составным частям цены акций компаний—лидеров потребительского рынка, вы увидите, что будущий рост обеспечивает до 54% общей стоимости акции. Тем не менее обсуждение роста в совете директоров почти всегда сводится к слияниям и поглощениям, которые сами по себе могут быть блистательными, но заведомо плохо скажутся на росте. В результате многие компании и их советы директоров сталкиваются с требованием обеспечить органичный рост, но не знают, как удовлетворить это требование. Для этих компаний зияющий разрыв между реальным ростом доходов и ожиданиями инвесторов — бомба с запущенным часовым механизмом.

Во-вторых, ответственность за «брендовость» по-прежнему остается функцией маркетинга, которая часто далеко отодвинута от высшего руководства, но «брендовость» никогда не была более изменчивой и важной, чем сегодня, и потому должна быть предметом заботы совета директоров. Ныне мощные бренды возникают буквально за одну ночь. Согласно рейтингу Interbrand, компания Samsung благодаря своему хитроумному глобальному маркетингу оказалась на 21-м месте в мире среди брендов, хотя пять лет назад вообще не попадала в этот рейтинг. А другой обзор назвал Google самым мощным брендом мира в 2003 году, поставив его впереди Coca-Cola. В последние годы бренды низвергаются буквально за одну ночь. Посмотрите хотя бы на Ford, Nokia и Kodak, чьи рейтинги брендов резко упали, а соответственно упали и котировки акций. Почему? Хотя на это повлияло много факторов, но одним из наиболее значительных, без сомнения, был плохой маркетинг. Когда стоимость акции сильно привязана к корпоративному бренду, совет директоров должен стать сторожевой собакой, агрессивно охраняющей свой бренд.

В-третьих, что, пожалуй, наиболее важно, фундаментальная природа маркетинга изменилась так быстро, что многие компании не поспели за этим изменением, став уязвимыми для более ловких конкурентов и неспособными наживать капитал на новых возможностях роста. Чтобы противостоять этой тенденции, каждый совет директоров должен включить в повестку дня регулярное рассмотрение того, насколько хорош маркетинг компании. Почти всю свою историю маркетинг был креативным, правополушарным, поощряющим новаторское, спонтанное мышление. В результате эта область деятельности битком набита креативщиками, но в ней остро не хватает людей, склонных к аналитическому, левополушарному подходу. Опыт в левополушарном подходе к IT, финансам и анализу данных перестал быть обязательным в маркетинговых подразделениях. Информационные технологии доминировали в сборе данных и анализе использования компанией сегментации клиентов, отслеживании их поведения и выяснении их главных жизненных ценностей. IT способствуют быстрой эволюции стратегий для нацеливания на этих точно выбранных и изученных клиентов, эти стратегии включают многоканальный маркетинг, динамичное ценообразование и микросегментацию. При этом и самым умным IТ-специалистам компании, и руководителям службы маркетинга нужна (как часто им этого не хватает!) солидная подготовка в области корпоративных финансов, чтобы привязать маркетинговые стратегии к финансовым целям. Креативное продвижение товара, которое расширяет воз­можности кредитования клиентов на привлекательных для них условиях, может увеличить продажи, но если менеджер по маркетингу не имеет некоторой финансовой грамотности, он не думает о том, как влияет увеличение кредита на баланс компании.

Рассмотрим также, как изменились за последние несколько лет маркетинговые программы. Всего десять лет существует Интернет, а интернет-маркетинг в режиме on-line еще не вышел из младенчества. Многоканальный маркетинг также является новой областью. Немногим старше управление отношениями с клиентами, а программное обеспечение для этой цели стало широко использоваться только в последние пять лет. Рост влияния этнических групп населения создает потребность в тонкой нюансировке при разработке стратегий вывода на рынок. Распространение кабельного телевидения создало такие узко выделенные слои зрительской аудитории, которые казались просто невообразимыми десять лет назад. Нарастающее влияние партнеров, находящихся ниже по каналу распространения (например, Wal-Mart, представляющий треть покупателей), ставит перед производителями сложную задачу управления ценообразованием и товарным ассортиментом через этих гигантов, берущих на себя роль посредников в продажах.

Задача совета директоров в эту новую эру не состоит в том, чтобы направлять принятие конкретных решений на исправление недочетов в области маркетинга. Немногие советы директоров имеют нужный для этого опыт. Но обязанность совета директоров — выявить неадекватный маркетинг, нацелить руководство на решение этой проблемы и отслеживать, как выполняется поставленная задача. От этого зависят судьба бренда и существование компании в целом. Как и без того перегруженному совету директоров справиться с этой проблемой? Нужно, чтобы директор по маркетингу и финансовый директор создали так называемую «панель управления» маркетингом, которая эффективно отразит реальную деятельность компании в области маркетинга.

Проблема не в отсутствии способов измерения или их продуктивности, а в том, что менеджеры не знают, что именно надо измерять и как интерпретировать результаты

Немного о панели управления маркетингом

Многие менеджеры по маркетингу скажут, что невозможно измерить эффективность маркетинга или что от этого мало пользы в стратегическом плане. Но дело редко обстоит настолько просто. Проблема не в отсутствии способов измерения или их продуктивности, а в том, что менеджеры не знают, что именно надо измерять и как интерпретировать результаты. Они могут собрать самые разные сведения — скажем, иллюстрирующие уровень удовлетворенности клиентов или уровень удержания клиента, но, если их невозможно увязать с эффективностью маркетинга и финансовыми показателями дохода, особого толку от этих данных не будет.

Измерение эффективности маркетинга не похоже на измерение произведенной заводом продукции, но это не всегда понимают многие руководители, не имеющие прямого отношения к маркетингу. В условиях завода просто посчитать, что входит с одного конца и что получено на другом, и на основе этого определить производительность труда. Но результат рекламной кампании может быть измерен толь­ко по прошествии долгого времени. Бесчисленные факторы влияют на поведение покупателей в промежутке между получением маркетингового послания и моментом, когда они действуют на его основе. Определение эффективности ре­кламной кампании может оказаться в не меньшей мере искусством, чем наукой.

Итак, что нужно понять советам директоров? Очевидно, им мало проку от нефильтрованных маркетинговых данных. В британской сети бакалейных магазинов Tesco маркетинговая группа разработала форму учета для измерения влияния маркетинговой деятельности с помощью 20 переменных, включая известность покупателям, образ бренда и привлечение постоянных покупателей. Пожалуй, получается многовато показателей для любого совета директоров, их будет трудно отслеживать.

В то же время советам директоров не следует вручать и один-два общих показателя эффективности маркетинга и тем более ожидать, что эти данные можно будет верно интерпретировать. Популярные системы мер, вроде удовлетворенности клиентов, приобретения новых клиентов и сохранения постоянных клиентов, оказались очень плохими показателями истинных предпочтений клиентов или успеха маркетинговой деятельности. Часто они просто уводят по ложному следу. Высокие общие показатели удовлетворенности клиентов, например, часто маскируют узкие, но важные области, где есть неудовлетворенность, например неудовольствие клиентов по поводу длительного ожидания или плохого обслуживания. Они могут также скрывать любые отставания компании от конкурентов; плавно возрастающая кривая удовлетворенности клиентов может вселять уверенность в руководство и совет директоров, но у конкурентов этот рост может быть значительно более быстрым, что должно стать сигналом тревоги. Показатели появления новых клиентов могут быть впечатляющими, но, если старые клиенты покидают корабль с той же скоростью, что появляются на борту новые, эти показатели могут рисовать обманчивую картину эффективности маркетинга. А какой именно вывод должен сделать совет директоров, если показатель удержания клиентов стабилен? Если клиент стал заложником условий договора, хорошие цифры могут прятать за собой правду о том, что клиент сбежит, как только сможет.

Если клиент стал заложником условий договора, хорошие цифры могут прятать за собой правду о том, что клиент сбежит, как только сможет

Сейчас, даже если совет директоров хочет повлиять на маркетинговую деятельность, в его распоряжении нет информации, нужной для принятия здравых решений. Совету директоров нужно детальное понимание того, насколько работа компании отвечает потребностям клиентов и в какой степени маркетинговая стратегия поддерживает усилия в этом направлении. Ни одна из известных нам компаний не обеспечивает свой совет директоров сведениями, которые соответствуют данным требованиям.

Изобретенная нами панель управления может дать совету директоров необходимое знание. Независимо от того, к какой отрасли принадлежит компания и какие продукты или услуги она поставляет, панель управления покажет фундаментальные отношения между основной движущей силой бизнеса компании, ее стратегией роста и запасом маркетинговых талантов. В отличие от отдельных показателей эффективности маркетинга, которые часто недостаточны, неприменимы или обманчивы, эта панель управления позволяет совету директоров быстро оценивать, насколько эффективно маркетинг обеспечивает корпоративную стратегию, и определить момент, когда маркетинг перестает соответствовать стратегии. Вооруженный ясным пониманием роли маркетинга и его эффективности, совет директоров может оптимизировать эту ключевую функцию организации. Рассмотрим поближе структуру панели управления, наилучший способ построения такой панели для вашей компании и возможности интерпретации полученной информации.

Часть I. Движущая сила бизнеса

Что является основной движущей силой бизнеса компании и насколько хорошо наши маркетинговые стратегии ее обеспечивают?

Любая панель управления маркетингом должна начинаться с рассмотрения основной движущей силы бизнеса компании. Удивительно, что многие компании не вполне знают движущие силы своего бизнеса или понимают, каковы движущие силы, но не измеряют их правильно.

Движущая сила — это условие бизнеса, которое в тех случаях, когда им манипулируют или как-то его изменяют, будет непосредственно и предсказуемо влиять на эффективность. Движущая сила бизнеса по определению является главным показателем роста дохода. Увеличение или уменьшение любого из таких показателей окажет непосредственное влияние на доходы. С другой стороны, удовлетворенность клиента не всегда является движущей силой бизнеса. Рассмотрим мелкосерийный товар с низким уровнем повторных приобретений и ограниченной известностью, например домашние кондиционеры. Если исследование рынка показало, что нынешние покупатели недовольны чем-то в работе этого товара, исправление этого недостатка не окажет непосредственного и мгновенного влияния на продажи. В этом случае удовлетворенность клиента не будет полезным показателем для совета директоров. Но удовлетворенность клиента становится движущей силой бизнеса для товаров массового производства с высоким показателем повторных приобретений, например безалкогольных напитков. Реальная или надуманная проблема качества такого продукта может мгновенно превратиться в уменьшение дохода. Соответственно можно ожидать, что любое улучшение, которое увеличит степень удовлетворенности клиента, быстро принесет новые доходы.

Как только компания определит, что является истинной движущей силой ее бизнеса, руководство должно отобрать из массы возможностей три-четыре ключевые, отслеживание которым даст наиболее нужную информацию

Как показывают эти примеры, движущая сила бизнеса, которая принципиально важна для одной компании, может не иметь значения для другой. Таким образом, маркетологам следует признать, что нет единой для всех панели управления, которой они могли бы воспользоваться, им нужно самостоятельно приспособить к своим нуждам этот инструмент. Как только компания определит, что является истинной движущей силой ее бизнеса, руководство должно отобрать из массы возможностей три-четыре ключевые, отслеживание которых даст наиболее нужную информацию. По крайней мере, одна из движущих сил — доля расходов клиента на продукцию компании — должна указывать на эффективность в сравнении с конкурентами. Еще одна, лояльность — должна ясно измерять впечатления покупателей. Третья движущая сила — среднегодовые расходы покупателей или же их основные жизненные ценности — должна измерять рост бизнеса за счет удерживаемых покупателей. Наконец, компания должна иметь возможность управлять движущей силой бизнеса, какой бы она ни была. Наблюдение за долей населения, достигшей возраста, в котором можно получить водительские права, может быть информативным для автомобилестроительной компании, но она не в силах на это число повлиять, поэтому оно не будет полезной мерой, интересующей совет директоров.

Хотя пока еще редко анализ движущих сил бизнеса и маркетинговые стратегии доходят до советов директоров, менеджеры некоторых компаний связывают эти два явления. Например, оператор казино и гостиниц Harrah's Entertainment, оцениваемый в 4 миллиарда долларов, знаменит в отрасли стратегическим использованием данных о клиентах. Не будучи в состоянии соответствовать роскоши лучших казино Лас Вегаса, компания Harrah's в 1999 году изучила движущие силы своего бизнеса и разработала клиентоориентированную маркетинговую стратегию, для того чтобы укрепить существующую лояльность клиентов и переманить новых клиентов, прежде прельщавшихся фонтанами и люстрами Trump Taj Mahal. Вместо того чтобы отслеживать традиционную удовлетворенность клиентов, меры их удержания и приобретения, Harrah's отслеживала три ключевые движущие силы бизнеса, непосредственно связанные с ростом дохода: долю расходов клиента; процент клиентов, которых удалось передать из одного подразделения компании в другие (то есть в течение данного года доходы были извлечены двумя или более принадлежащими Harrah's объектами); и лояльность клиентов, представляющую собой процент клиентов, которые благодаря своим тратам в казино Harrah's попали в высшую треть программы вознаграждения.

Популярные системы мер, вроде удовлетворенности клиентов, приобретения новых клиентов и сохранения постоянных клиентов, оказались очень плохими показателями истинных предпочтений клиентов или успеха маркетинговой деятельности.

Компания построила сегментацию клиентов и маркетинговые программы на основе ожидаемой ценности каждого клиента и создала программу лояльности (введя карточки постоянных игроков), которая учитывала подробные данные о клиентах и позволила компании понять поведение каждого из них. Когда клиенты приходят в Harrah's, они сразу же чувствуют себя состоятельными особами. К ним относятся с королевскими почестями. Персонал приветствует их по имени, а при повторных посещениях предусмотрены специальные награды. Клиентам, приносящим наибольшую прибыль, предоставляются щедрые поощрения, такие, как бесплатные обеды и номера в гостинице. За пять лет Harrah's благодаря искусной связи маркетинговой стратегии и движущих сил бизнеса увеличил свою долю расходов клиента с 36 до 43% и утроил доходы.

В качестве противоположного примера рассмотрим потерю ориентации в компании Starbucks, когда ей не удалось оценить одну из важнейших движущих сил бизнеса - время обслуживания клиентов. Наиболее ценным в предложении Starbucks являются инновации, которые обещает меню. Ради роста компания прилагала огромные усилия к разработке новых продуктов и постоянно исследовала показатели, отражающие отношение клиентов к новым напиткам. Но Starbucks упустила из виду, что, добавляя сложные инновационные предложения, она увеличила время обслуживания клиентов. Чем больше предлагалось разнообразных инноваций и трудоемких напитков по заказу, тем сильнее падала удовлетворенность клиента.

Согласно исследованиям компании, «удовлетворенный клиент» тратил на напитки в среднем 4,42 долла­ра во время каждого визита и посещал кафе в среднем 7,2 раза в месяц. «Неудовлетворенный клиент» тратил 3,88 доллара во время каждого визита и посещал кафе в среднем только 3,9 раза ежемесячно. Снижение удовлетворенности клиента было серьезной угрозой. Дальнейшие исследования рынка показали, что 75% клиентов высоко ценили дружелюбное, быстрое, удобное обслуживание и лишь 15% рассматривали новые напитки как то, что их привлекает. Инновационные продукты, которыми так гордилась Starbucks, теряли свою привлекательность, если клиентам приходилось ждать их слишком долго. Starbucks потратила 40 миллионов долларов на дополнительный персонал, чтобы сократить время ожидания. Компания модернизировала процессы принятия заказов у клиентов и приготовления напитков, а также ввела карточки Starbucks для ускорения платежей. До этих из­менений только 54% клиентов обслуживались быстрее чем за три минуты; при новой системе и большей помощи за прилавком цифра подпрыгнула до 85% и уровень удовлетворенности клиента увеличился на 20%.

Чем больше предлагалось разнообразных инноваций и трудоемких напитков по заказу, тем сильнее падала удовлетворенность клиента

Если Starbucks создавала панель управления для своего совета директоров, было бы разумно включить в нее время ожидания клиентами. Совету директоров следовало бы также проявлять постоянный интерес к развитию любых маркетинговых инноваций, обеспечивающих быстрое и удобное обслуживание.

Часть II. Разработка идей роста

Чего хотят наши клиенты и как наша осведомленность об их желаниях сказывается на инновациях? Тенденции, обнаруженные основными движущими силами бизнеса, дают совету директо­ров возможность понимать клиентов и отслеживать рост доходов. Но эти тенденции указывают только темп роста, а не стратегию для его поддержания. Как планирует руководство достичь цели в отношении роста? Конечно, не концентрацией на краткосрочных доходах, которые связаны с нерискованными инициативами. Слишком часто менеджеры запускают расширение товарной линии или «новые и улучшенные» товары, просто сменив упаковку, и это не может ускорить инновации и дать долгосрочный рост. Отчасти это происходит по вине высшего руководства, не реагирующего на высоко­рискованные инициативы, которые не скоро окупаются, но могли бы обеспечить долгосрочный рост.

Чтобы сохранить клиентов, ими надо восхищаться, превосходить их ожидания, предвидеть, обнаруживать и удовлетворять их скрытые потребности. При возрастающей сложности инструментов исследования рынка отслеживать потребности клиентов становится легко и недорого, и большинство компаний теперь это эффективно проделывает. Совету директоров нужно быть настроенным на эти исследования. Один-два раза в год отдел маркетинга должен готовить обзор для совета директоров, как сегментирована клиентская база: как меняются размер и прибыльность каждого сегмента и как товары и услуги компании обращаются к потребностям каждого сегмента. Если совет директоров не может получить внятный ответ на вопрос: «Как изменяются потребности ваших клиентов?», — служба маркетинга не выполняет своих обязанностей.

Учитывая, что при помощи маркетинга можно влиять на желания клиентов, организации должны суметь показать совету директоров, как этим умением воспользоваться для улучшения товаров и услуг, которое будут способствовать росту. Вторая часть панели управления должна описать конкретные инновации в разработке идей роста, которые позволят компании достичь своих краткосрочных и долгосрочных целей в отношении доходов. И она должна подробно описать, как доходы и прибыли, связанные с каждой инновацией, будут вносить свой вклад в достижение задач роста, по крайней мере, на трехлетнюю перспективу. Общий поток предполагаемых доходов должен отвечать ожиданиям органического роста, заложенным в цене акций компаний, а в большинстве случаев превышать их. Если это не так, все приоритеты меркнут в сравнении с потребностью идентифицировать новые источники роста.

Для конкретной инновации, скажем для элегантного нового МРЗ-плеера, панель управления должна указывать предполагаемые доходы, их распределение во времени и допущения, лежащие в основе этих оценок. Каковы шансы товара на успех на рынке? Какова предполагаемая доля рынка, которую составляют покупатели этого МРЗ-плеера? Какую долю доходов составят дополнительные продажи аксессуаров к плееру или скачивание песен с платных сайтов? Совет директоров должен ежеквартально рассматривать разработку идей роста и проверять допущения, лежащие в основе оценок дохода, пристально разбираясь с теми, которые вызывают сомнения. Совет директоров должен также использовать регулярно обновляемые данные для отслеживания эффективности ранее запущенных товаров путем сравнения предполагавшихся и реально полученных доходов. Если руководство не достигает целей по доходам от новых продуктов, оно должно найти объяснение этому: почему произошло невыполнение плана и какова должна быть стратегия для того, чтобы закрыть этот разрыв?

Для инновационных товаров подробное предсказание дохода, проведенное компанией, включало тщательный анализ источников дохода и возможное влияние этих новых товаров на потоки доходов от «старых» товаров

Рассмотрим управление инновационными разработками в фирме Gillette. За последние 30 лет компания умело использовала свое тонкое понимание потребностей людей в уходе за собой для разработки и массового внедрения последовательных технологий бритв от первой двухлезвиевой бритвы Тгас II в 1971 году до недавно представленной бритвы, вибрирующей во всех трех измерениях. Сегодня Gillette занимает доминирующее положение на рынке, на ее долю приходится в денежном исчислении более 65% объема продаж на североамериканском рынке. При своих сильных позициях Gillette необходимо быть исключительно внимательной к моменту и стратегии запуска каждого нового продукта, чтобы расширить сферу охвата без каннибализма в отношении продаж уже существующих товаров компании. Вслед за появлением сразу вошедшей в моду модели Тгас II компания вывела на рынок целый ряд более продвинутых бритв, в том числе Atra, SensorExcel, Mach3Turbo и M3Power, каждая из которых была эффективнее предыдущей. Для каждого из этих инновационных товаров подробное предсказание дохода, проведенное компанией, включало тщательный анализ источников дохода и, что особенно важно, возможное влияние этих новых товаров на потоки доходов от «старых» товаров. Gillette являет нам пример тщательного анализа роста. Этого анализа вправе ожидать любой совет директоров и требовать его, если его нет.

Корейский гигант бытовой техники Samsung предлагает другой пример великолепного управления инновационными разработками и маркетинговым механизмом. Пять лет назад Samsung сделал ставку на цифровые технологии и превратилась из среднего производителя аналоговых телевизоров в одну из ведущих мировых компаний по производству бытовой техники. 17 тысяч ученых корпорации Samsung заняты превращением сведений, собранных в ходе программ исследования клиентов, в поток концеп­ций новых продуктов, которые менее чем за пять месяцев проходят путь от эскиза, представляемого совету директоров, до организации серийного производства. Среди этих инноваций руководитель службы маркетинга выбирает и ранжирует 4—5 так называемых «опорных» товаров, считаемых наиболее вероятными лиде­рами рынка, и выделяет дополнительные деньги на маркетинговые мероприятия по их поддержке. Такое ранжирование позволяет Samsung обеспечить соответствие расходов на маркетинг шансам на рост дохода и делает директора по маркетингу в некоторой степени ответственным за окупаемость инвестиций.

Стратегический подход Gillette и Samsung к научным ис­следованиям и маркетингу расходится с усилиями Callaway Golfs по обеспечению роста. В 1991 году Callaway открыла свой ныне легендарный гольф-клуб Big Bertha, совершив технологический прорыв, позволивший средним игрокам в гольф делать отличные удары. Big Bertha помог Callaway проникнуть в розничные каналы и магазины для профессионалов, что повысило эффективность маркетинга компании. А доходы, приносимые клубом, позволили Callaway больше инвестировать в маркетинг и развитие. Хотя компания Callaway неуклонно улучшала свой товар, ей не удалось предложить новый клуб, столь же внушительный, как Big Bertha, чтобы отвоевать свою долю рынка у наседающих конкурентов. Если бы совет директоров более пристально отслеживал инновационные разработки, он сумел бы раньше заметить, что научно-исследовательским разработкам Callaway не хватает необходимого запаса сил и что руководители службы маркетинга не справляются с превращением лабораторных открытий в нужные клиентам товары.

В удивительно большом числе организаций маркетинговые нужды и марке­тинговые навыки очень слабо связаны

Часть III. Маркетинговые таланты.

Какие маркетинговые навыки нам нужны и как приобрести недостающие?

Компании не обязательно быть превосходной во всех областях маркетинга, достаточно тех, которые обеспечивают поддержку главных движущих сил бизнеса. Ей следует задавать не вопрос «Достаточно ли у нас маркетинговых талантов?», а вопрос «Есть ли у нас те маркетинговые таланты, которые нам нужны?». У компании могут быть самые лучшие возможности массово­го маркетинга, какие только можно купить за деньги, но если она является клиентоориентированной компанией, разрабатывающей инновационные услуги, то ей больше всего нужны на­выки в управлении отношениями с клиентами.

Совет директоров должен ожидать тщательной оценки маркетинговой стратегии компа­нии и ее резервов маркетинговых возможностей. Если высшие менеджеры понимают главные движущие силы бизнеса и общую стратегию компании, им должно быть ясно, что потребуются маркетинговые навыки. Это может казаться самоочевидным, и действительно, многие компании знают, какие маркетинговые возможности им нужны, поэтому добились в этих областях эффективности мирового класса. Procter&Gamble превосходна в позиционировании товара, рекламной стратегии и управленческом учете. MBNA отличается хорошим менеджментом отношений с клиентами. Gillette обладает хорошими навыками в разработке новых продуктов. Но в удивительно большом числе организаций маркетинговые нужды и маркетинговые навыки очень слабо связаны.

Например, большинство компаний, занимающихся потребительскими товарами, медленно переходит от массовых маркетинговых программ, нацеленных на потребителя, к индивидуализированным маркетинговым планам, разрабатываемым вместе с основными розничными торговцами.

Мало проку было от мощной маркетинговой способности анализировать упра­вление отношениями с клиентами, когда нужно было всего лишь снизить цену на 15%, предложить более простой продукт

Их опыт в рекламе и создании брендов мог хорошо служить этим компаниям в прошлом, но им все сильнее нужны навыки в проталкивающем маркетинге и управленческом учете, чтобы эффективно сотрудничать с мощными розничными сетями вроде Wal-Mart. Возвращаясь к оказавшейся в плену проблем отрасли авиаперевозок, следует отметить, что недостаток осознания рынка и несоответствие маркетинговых навыков потребностям породили здесь много проблем. Вспомним, что American Airlines и другие авиаперевозчики упустили несколько лет назад изменения в потребностях клиентов: от программ скидок пассажирам при частых полетах, большего пространства между рядами и превосходного обслуживания во время полета к (просто-напросто!) дешевым тарифам. Мало проку было American Airlines от мощной маркетинговой способности анализировать управление отношениями с клиентами, когда нужно было всего лишь снизить цену на 15%, предложить более простой продукт и проявить маркетинговые навыки в продвижении конкурентоспособных цен. А управление отношениями с клиентами и программы лояльности только увеличивали затраты.

Как видно из предложенных примеров, треть маркетинговых панелей управления должна идентифицировать навыки, которые нужны для достижения доходов, обещанных планами роста, и шаги, необходимые для того, чтобы развить или приобрести любые навыки, которых не хватает компании. Раз в год кто-то из руководителей службы персонала должен представлять совету директоров подробный обзор планов рекрутинга и развития персонала, которые направлены на заполнение недостающих маркетинговых навыков. Нужно ли нанять директора по маркетингу с хорошим знанием финансов? Нужно ли направить руководителей службы маркетинга на специальное обучение по программам IT? Есть ли люди, способные предвидеть тенденции потребностей клиентов, а не только реагировать на них? Есть ли маркетинговые возможности, вроде управления базами данных, которые можно получить через аутсорсинг?

Harrah's является прекрасным примером великолепного соединения маркетинговых навыков и потребностей. Руководитель компании Га­ри Лавман знал, что для того, чтобы одолеть своих самых сильных конкурентов, нужно нянчиться со своими клиентами. Для этого Лавман вкладывал много средств в управление отношениями с клиентами и в управление базами данных, на­няв группу «пропеллероголовых», как он назвал искушенную в информационных технологиях маркетинговую команду, чтобы обеспечить Harrah's подробными сведениями о поведении клиентов. Этот сбор и анализ информации, как было показано выше, позволяет Harrah's обеспечить превосходное обслуживание клиентов, благодаря которому люди возвращаются вновь и тратят все больше.

Обращайте внимание на разрыв

Чтобы соответствовать ожиданиям относительно роста, компаниям нужно сократить разрыв между своими советами директоров и маркетинговыми функциями. Панель управления, которую мы описали, может помочь перебросить мост, но, чтобы она стала по-настоящему полезной, ей должны сопутствовать изменения в умонастроении внутри организации. Совету директоров нужно привести клиентские и маркетинговые стратегии в зал совета и обратить на них пристальное внимание. А маркетологам нужно начать думать о себе как о менеджерах общего типа, которые скорее могут двигать вперед бизнес, чем функциональные специалисты, изолированные от стратегии компании.

Организации воспринимают сигналы, поступающие с самого верха. Когда совет директоров направит свое внимание на клиентов, вся организация станет более рыночной, более клиентоориентированной и более сфокусированной на обеспечении органичного роста.

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001