Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Требования современного оргдизайна в материале наших коллег c www.ibiz.ru

“Организация будущего”

Размещено 21.06.02

 

"Электронный бизнес меняет не только способ взаимодействия компаний с окружающим миром. Он трансформирует и их организационные структуры, - предупреждают консультанты. - тот, кто вскочил на гребень инноваций, рискует потерять рынок и клиентов". Каковы основные направления изменений организационных структур и новые требования к персоналу?

 

На начальном этапе своей автоматизации и информатизации все компании сталкиваются с ростом затрат на низкоквалифицированный персонал, занятый лишь обработкой и введением данных в компьютерные системы. И однажды руководитель предприятия вынужден решать: продолжать и дальше увеличивать число “наборщиц” или заставить всех сотрудников самостоятельно заносить данные в систему? После этого напрашиваются и “глобальные” вопросы: сколько и каких сотрудников нанимать? Делать ставку на большое количество неквалифицированного персонала, обслуживающего нескольких высокооплачиваемых “звезд” или формировать команду, члены которой не нуждаются в “прислуге” и за относительно высокие зарплаты готовы делать все сами?

 

Ключевым фактором стремительного изменения организационных структур остаются новейшие “инфокоммуникационные” технологии. Поток информации, который приходится обрабатывать менеджерам среднего и высшего звена, возрастает настолько, что при разработке новой организационной структуры руководителю компании приходится выбирать из ряда альтернатив.

 

1. Экономим время “звезд”. Нанимаем для них по три–пять помощников.
Компании, в которых есть суперпрофессионалы с большими окладами, идут по пути экономии их дорогого времени. На рутинные операции нанимаются низкооплачиваемые работники. Рабочее время “звезд” используется максимально эффективно. Рост суммарных издержек относительно невелик по сравнению с увеличением доходов. Опасность такого пути связана с тем, что с уходом “звезды” рушится вся система работы на его направлении. Его помощники не способны взять на себя и сотой части его работы.

 

2. На каждом направлении формируем команду профессиональных сотрудников с зарплатами выше рыночных. От обслуживающего персонала отказываемся.

Суммарные издержки на зарплату возрастают. Но за счет командной игры и выполнения членами команды всех операций резко возрастает продуктивность. Обеспечивается устойчивость процесса и минимизируется риск в случае ухода одного из сотрудников. Нет резкого “имущественного” расслоения и социального напряжения в подразделении. Не растет количество персонала, который не способен к профессиональному росту и при изменениях в оргструктуре не может быть переучен.

 

3. Из профильных подразделений выводим рутинную работу, передавая ее в общую систему обслуживания организации.

Издержки на зарплату в целом снижаются, так как из подразделений выводятся непрофильные сотрудники: операторы баз данных, секретари, помощники. Формируется общая для всей организации служба обеспечения ключевых производственных процессов. Сокращается общее количество административных работников, занятых управлением низкоквалифицированным персоналом. Отменяется дублирование функций. Снижаются риски обособления (“феодализации”) подразделений.

 

4. Производим управленческую революцию, отказываясь от ненужной рутины. Формируем новую информационную среду.

До 30% рабочего времени сотрудников больших организаций тратится на подготовку отчетов и записок, которые никто не читает, на заполнение бланков и форм, от которых можно отказаться. Электронная революция требует инновационных решений. Самыми эффективными оказываются изменения в мелочах. Головная боль всех руководителей – заявки на курьеров и водителей, заказы переговорных комнат. Любая организация нуждается в отправке и доставке бумажных документов с оригинальными печатями, в отправке потребителям образцов продукции. До сих пор эта работа ведется дедовским бумажным способом даже в самых автоматизированных организациях. Например, в московском офисе компании Cisco у секретаря лежит лист бумаги с номерами переговорных комнат, куда менеджеры от руки вписывают время, посетителя, фирму.

 

Требования нового оргдизайна:

  • отсутствие узкопрофилированных работников и структур;

  • саморазвивающиеся структуры, меняющие свою конфигурацию в зависимости от выполняемого проекта;

  • высокая скорость инноваций и постоянное творчество работников и команд;

  • технологическая изощренность процессов обмена информацией при ее простоте для пользователей;

  • рабочие команды, выполняющие бизнес-процесс от начала до конца и контролирующие его начало и окончание за пределами организации. Включение в команды представителей всех “профессий”, имеющихся в организации;

  • высокая степень интеграции работы в организации и за ее пределами. Изощренная система межкорпоративных альянсов. (При подготовке материала использованы данные исследования: Hans J. Thamhain. “Best Practices for Controlling Technology-based Project”).

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001