Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Равиоли. Стратегия и тактика продаж

Елена Маркушина. Ответ на задачу в рубрике “Менеджер” газеты “Деловой Петербург” от 16.04.01 г. Опубликовано 23.04.01.

Задача: В конце января 2001 г. петербургский дилер замороженных продуктов компания МБК прекратила сотрудничество с концерном “Равиоли”. Компания МБК продавала 20-25% продукции концерна. Причиной разрыва МБК называет некорректное поведение концерна – срыв поставок и требование наряду с пельменями продавать другую продукцию концерна – котлеты и блинчики. В свою очередь руководство “Равиоли” объясняет конфликт тем, что МБК отдавала предпочтение “Дарья”. Это выражалось в пхохом представлении продукции на прилавках магазинов – два-три вида “Равиоли” и 10 “Дарья”, хотя у “Равиоли” достаточный ассортимент для более широкой выкладки. Такое отношение к себе руководство “Равиоли” объясняет тем, что МБК финансово взаимосвязана с “Дарья”. Что может предпринять руководство концерна “Равиоли”, учитывая, что с МБК работает около 50% розничных точек Петербурга?

Ответ

Условия задачи оставляет управленцу шанс для маневра (более 2-х решений), что уже хорошо. Однако, какое бы из них не было выбрано, важно помнить: производителю продукции (тем более в таком секторе, как пищевая промышленность) к любому из своих “распространителей” необходимо относиться особо трепетно, так как именно в зоне sales-активности находится весомая доля вашего конкурентного преимущества. Как, впрочем, и причина серьезного коммерческого провала, например, в случае сговора “распространителей”.

Исходя из этого соображения, начнем поиск решения с пристального изучения договора, коим и регламентируются отношения между “Равиоли” и МБК. В задаче не определен статус этого договора из которого можно было бы догадаться, какая из сторон несет на себе затраты по продвижению. Скорее всего, риски, которые в конечном итоге привели к конфликту, заложены именно в этом документе.

Дело в том, что бизнес МБК значительно более (максимально) клиенториентирован. Специалисты этой компании с большей уверенностью смогут описать картину потребительского спроса не только на продукцию “Равиоли”, но и по другим, конкурентным позициям (в данном случае замороженным пищевым полуфабрикатам). Информация о том, что представляет собой маркетинг самой “Равиоли”, отсутствует. По этой причине можно предположить, что отношения между производителями и сбытовиками лишены общего знаменателя/языка, который является одним из важнейших факторов успешного партнерства.

Сведения о том, что МБК каким-то образом “финансово связано” с конкурентом “Равиоли” (компанией “Дарья”) не могут быть приняты в качестве отправной точки в рассуждениях. Если под финансовой связкой понимается грамотный договор на дистрибуцию, в котором “Дарья” стимулирует усилия МБК по продвижению за счет снижения отпускной цены, то этих двоих можно только поздравить. В столь конкурентном секторе как продукты питания очень важно кто и как вкладывается и организует продвижение товара на местах (мерчендайзинг). В случае, когда распространитель финансово стимулирован и не органичен в творчестве, можно рассчитывать на максимально успешный сценарий товарной экспансии и соответствующий ему объем продаж.

Кроме того, важно поддерживаются ли усилия мерчендайзеров широкой рекламной компанией. То, что очень многие вкусные вещи “сама лепила Дарья”, знает вся Россия. Рекламные усилия “Равиоли” более чем скромные. Успех в войне рекламных бюджетов явно на стороне “Дарья”.

Таким образом, весь процесс поиска решения можно свести к выбору между “мириться” и “ не мириться”. Если МБК покрывает 50% торговых точек, а консолидированное влияние других, хотя бы 3-х (чем больше число, тем труднее контроль) 50%, то можно позволить себе несколько сценариев в разделе

Не мириться.

Вариант 1. Остальные 75-80% продукции реализовывать через другие компании. Стимулировать их усилия по мерчендайзингу.

Замечу, что сам по себе факт присутствия в торговой сети более широкого спектра продукции конкурента ни о чем не говорит. Особенно если все 10 занимают дальние стеллажи в универсамах. Можно выйти и с одним продуктом (как, например, “Рама”), главное как.

Вариант 2. В том случае, если МБК эксклюзивно были отданы самые “лакомые” продукты, при расторжении договора можно подумать над их переводом под сень других торговых организаций. Тогда, даже в случае снижения цены, распространение продуктов через популярные торговые брэнды (например, “Пятерочка”) сможет сохранить на желаемом уровне коммерческие показатели. Однако “незнакомство” МБК с той же “Пятерочкой” кажется сомнительным.

Вариант 3. Поддержать усилия по продвижению (все равно, чьими силами) широкой рекламной акцией. Но вероятнее всего, “Равиоли” оптимальным для этого бюджетом не располагает.

Мириться. Вариант 1

“Равиоли” должна пересмотреть условия договора. Навести порядок у логистиков. Строго придерживаться сроков и объемов поставки (в противном случае не один уважающий себя распространитель не станет с компанией работать). Мотивировать МБК от успеха по продвижению, поддерживать все конструктивные PR и рекламные начинания мерчендайзеров (например, радиореклама в универсамах). Отказаться от схемы “котлеты в нагрузку”. Любой маркетолог заметит, что, предлагая к реализации те же замороженные блинчики, вы вступаете в конкурентную борьбу с “Морозко”, а каждая новая конкурентная игра – это свой сценарий, усилия и затраты. А главное, завести на предприятии полноценную и влиятельную маркетинговую службу, которая обеспечит “Равиоли” иммунитет от подобных неприятностей.

Написать автору

Перейти на блог автора "Импрувмент для профессионалов"

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina