Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Интервью с Сергеем Алексеевичем Уваровым (20.07.01)

“О логистике и ее месте в семействе функциональных менеджментов”.

Сергей Алексеевич Уваров ФЭУ им. ВознесенскогоСправка: Сергей Уваров – один из праотцов российской коммерческой логистики, автор 12-ти книг на эту тему. В настоящее время доктор экономических наук, профессор Уваров руководит работой кафедры “Систем технологий и товароведения” в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов. Commander2001@mail.ru

М.Е. – Маркушина Елена, У.С. – Уваров Сергей

М.Е. Сергей Алексеевич, как по-вашему чувствует себя логистика сегодня на Российской ниве?

У.С. Приход логистики в Россию был во многом определен исторической логикой. Она оказалась востребованной в период развития коммуникаций и усложнения бизнеса. Сегодня преобладает взгляд на логистику, как на транспортно-складскую технологию. Это идет в ущерб многим другим сферам, где логистика оказывается очень эффективной.

Наша специфика сегодня состоит и в том, что моду на логистику у нас внедряют административным путем. Доходит до анекдотических случаев, когда на предприятии наряду со службами материально-технического снабжения заводят и службы логистики, возникает путаница в понимании того, чем собственно эта служба должна заниматься.

При таком подходе теряются многие преимущества логистики. Организация бизнеса в виде потоковых процессов позволяет значительно снизить объемы складских запасов, трансакционные издержки (затраты на поиск поставщиков, выбор оптимальной схемы поставок, юридическую поддержку и т.д), финансовые затраты в том числе на обслуживание кредитов для обеспечения этих запасов. Сегодня сотрудников служб материально-технического снабжения нигде не готовят…

М.Е. А как обстоит дело со специалистами в сфере логистики?

У.С. Существует государственный общеобразовательный стандарт высшего профессионального образования по специальности 062200 “Логистика” (по отраслям). Семь ВУЗов России получили право готовить специалистов странной квалификации “логист”, а не “логистик”. Я попробую перечислить: это наши Университет Экономики и Финансов (СПБ УЭиФ) и Инжекон (СПб ГЭИЭУ им. Тольятти), московские: ГУ Высшая Школа Экономики, Российская Экономическая Академия им. Плеханова, ГУУ (Орджоникидзе), МВТУ им. Баумана и Ростовская Государственная Экономическая Академия.

Наш питерский Финэк готовит уже в течение двух лет в рамках Высшей Экономической Школы специалистов по программе профессиональной подготовки “логистический менеджмент”. Я -директор этой 100-часовой программы для слушателей, которые профессионально заняты в сфере:

материального производства, товарного обращения, сферы услуг. Их интересы направлены на организацию и управление материальными, информационными, финансовыми и другими потоками в системах производства и продвижения товаров к потребителям.

С осени этого года у нас готовится (и она уже прошла лицензирование) программа профессиональной подготовки под таким же названием “Логистический менеджмент”, но программа уже рассчитана на 500 часов. В течение 2-х учебных семестров слушатели будут заниматься по общеобразовательному стандарту, о котором я уже говорил. Это еще не второе высшее образование, но программа дает право профессионально практиковать в этой сфере.

М.Е. Базовое образование играет здесь какую-то роль?

У.С. Никакой. Вот тут у меня училась одна девушка. Она закончила филфак нашего Университета. Сейчас она возглавляет службу снабжения, очень успешно работает. Университетское образование дало ей просто-напросто способность быстро перестраиваться и воспроизводить новые знания.

М.Е. А отраслевой срез можно как-то показать? Представители каких отраслей экономики учатся чаще?

У.С. Сегодня достаточно стабильно ряды тех, кого мы теперь называем логистами (или по-старому, логистиками) пополняют обладатели специальности “Коммерция”. У нас сегодня любое предприятие коммерческое. Другое дело, есть ли на предприятии производство или нет. Если оно есть, то на вход предприятия поступает сырье, которое в ходе переработки претерпевает изменения и превращается в продукцию. В той же степени мы можем здесь рассматривать предприятие торговли, которое укрупняет или разукрупняет партии товаров, попадающие на вход. А вообще слушателей программы можно условно разделить на три группы:

Во-первых, это те, кто действительно занимается сегодня вопросами снабжения и сбыта (как правило, это менеджеры-исполнители из соответствующих отделов). Их интересует технология выделения потоков и управления ими. Они хотят, не снижая надежности функционирования предприятия, не снижая уровень поставок для собственных служб сбыта, организовать движение ресурсов на входе и выходе таким образом, чтобы существенно снизить издержки.

Результаты работы, к слову бывают впечатляющими. И если для России такие примеры еще в новинку, то для зарубежной практики - обычное явление. Скажем, если на обычном автопроизводственном предприятии до внедрения логистики запасы склада готовой продукции “живут” по-нескольку месяцев, то на Toyota время пребывания запасов на площадке, с которой осуществляется отгрузка готовой продукции, составляет не более одной рабочей смены. Это около 6-ти часов. Таков сугубо прагматический взгляд на задачи логистики.

Ко второй группе слушателей относятся вновь назначенные руководители новых для компаний служб логистики. Они, как правило, не очень представляют, чем, собственно, должна заниматься эта служба, как она должна быть организована, с какими службами и как она должна взаимодействовать. В отличие от первых, вторые интересуются всем и более всего вопросами администрирования.

В третьим относятся те, кто заинтересовался самим предметом логистики и решил связать с этой дисциплиной свою дальнейшую профессиональную карьеру. В отличие от первых и вторых, эти платят за свое обучение самостоятельно.

Не просматривается связи между размерами предприятия и степенью его готовности привносить в управление логистический подход. Скорее, имеет значение сфера деятельности предприятия.

М.Е. Допустим, ваш выпускник по окончании курса приходит на предприятие, где перед ним возникает задача постановки системы качества ISO 9000. Как быстро он сможет сориентироваться в этих обстоятельствах, войти в задачу?

У.С. Ну, по крайней мере, ему будет гораздо легче, нежели тому специалисту, который логистическую подготовку не прошел. То, что касается внедрения всей этой системы – ISO – то она, на мой взгляд, более глобальна и требует нового качества взаимодействия между управленческими департаментами. На сегодня три четверти издержек, как это принято считать, приходится на сферу обращения и только одна четверть на сферу производства. Это дает основание думать, что компетенция логистического менеджмента при внедрении этой суперсистемы будет повышаться. Логистика, кроме всего прочего, предполагает установление длительных и прочных контактов с поставщиками. Когда надежные связи установлены, то, согласно требованиям логистики, мы должны отказаться от такой вещи, как входной контроль качества.

М.Е. Вы имеете ввиду японское кейрецу?

У.С. Да-да и Тoyotа, как пример успешного функционирования такой системы. Вся продукция поставщиков, которая попадает на вход предприятия априори, пока не доказано обратного, считается качественной. Такая вот презумпция невиновности в экономической сфере. Если на выходном контроле обнаружится брак по вине поставщика, то это событие относится к разряду форс-мажорных обстоятельств.

Легко представить, на сколько сокращаются издержки при таком подходе. Но вот в такой вполне процветающей отрасли, как фармацевтика, логистика чувствует себя неуверенно именно из-за необходимости тщательного входного контроля всех компонентов. Правила надлежащего исполнения строго регламентированы GMP-ситемой. Тем не менее, интерес к логистике со стороны фармацевтических предприятий присутствует, мы проводили несколько семинаров с ними. Становится ясно, что логистика в данном случае потребует серьезной дополнительно проработки.

М.Е. И еще немного о моде. На этот раз на управление по целям… Собирается подборка литературы, проводится несколько корпоративных семинаров, начинается проектирование и т.д. Логистики в этом процессе я тоже не заметила. Что тому причиной? Свобода выбора конкретных людей?

У.С. В основном, да.

М.Е. Или логистика не достаточно активно публикует свои соседские связи с другими дисциплинами в сфере менеджмента?

У.С. Я могу лишь предположить, что на этих предприятиях логистика просто на выведена на нужный уровень компетенции. Отсутствие данного курса в программе бизнес-школ приводит к такой ущербности видения и образования.

М.Е. А разве можно будет обойтись без логистики при постановке управления по целям?

У.С. Да, наверное, нельзя. Но с опережением переструктурировать сферу производства, систему хозяйственных связей и т.д могут только очень продвинутые фирмы. Остальные компании все же применяют не опережающее управление, а управление девиантное по отклонению.

М.Е. То есть, если переводить с научного на русский, “пока гром не грянет...”

У.С. Вот именно. А потом, логистика пока не приобрела нужного веса в нашем обществе. При определении статуса малого предприятия, вы не найдете в перечне признанных законом сфер, такую, как, например, транспортно-складская. Для нашего законодательства предприятий данной сферы услуг на сегодня не существует.

М.Е. В таком случае очевидно, что логистика нуждается в популяризации своих достоинств именно в практической части. Предполагается ли Вами создание бизнес-инкубаторов в сфере логистики с весомой консалтинговой составляющей?

У.С Это очень хороший вопрос. Мы у себя в Высшей Экономической Школе много говорим сегодня об открытии “Логистического центра”, который занимался бы не только логистикой, но и мог бы вести разработки, формировать команды. Мы только год занимаемся этим вопросом и намерены обязательно заниматься этим в дальнейшем.

М.Е. Как-то мы так обошли вопросы финансового управления...

У.С. Работа с финансовыми потоками на сегодняшний день представляет для логистики наибольшие трудности. Мы уже говорили, что сегодня “бытовое” восприятие логистики обеспечивает её транспортно-складская составляющая. Этим, конечно, занимаются и будут заниматься. Но. Логистический подход в компании предполагает работу и с материальным, и с информационным, и кадровым, и, конечно, финансовым потоками.

Очень много добросовестных специалистов, организаторов, когда поднимают вопрос управления финансовыми потоками все же говорят о финансах предприятия, так как выйти на уровень компетенции финансового менеджмента в полном смысле пока не удается. Финансовая логистика на сегодня может лишь дать рекомендацию, как наиболее рационально сочетать формы расчетов и виды платежей. Если финансовые потоки на входе и выходе фирмы более или менее четко формализованы, то финансовые потоки внутри фирмы (а это не только расчеты, а, скажем, инвестиции) проистекают по-разному не только в пространстве, но и во времени. Как инвестиции обращаются в основные фонды, как происходит амортизация, как происходит процесс переноса стоимости? На сегодня финансовая логистика даже на уровень постановки этих вопросов не выходит...

М.Е. Сергей Алексеевич, а как по-вашему изменяется стоимость бизнеса по факту постановки системы логистики на предприятии?

У.С. Тоже очень интересный вопрос. Мы его обсуждали с Вашим коллегой по “Бизнес Инжиниринг Групп”. Когда мы смотрим на предмет “оценка бизнеса” через призму коммерческой логистики, то имеем ввиду, прежде всего, оценку качества всех наших внутренних и внешних связей. Важным является сегмент рынка, на котором мы представлены, степень влияние фирмы на экономическую картину в регионе и отрасли и т.д. Если убрать из оценки бизнеса составляющую брэндинга, то распределительная логистика (сбыт), заготовительная логистика и логистика снабжения и обеспечивают такое качество связей, которое напрямую повлияет на стоимость.

Если мы вспомним 6 правил логистики (нужный товар в заданном количестве определенного качества должен быть поставлен в заданное место за обусловленную цену в необходимое время) и пройдем по каждому из них, то заметим, что материальная составляющая здесь не так и велика. Гораздо большее определяется нашим умением организовать движение ресурсов в пространстве и во времени. И здесь явно прослеживается тесная корреляционная связь сугубо логистических категорий со стоимостью нашего бизнеса.

В самой логистизированной стране мира - Германии существует термин “высокое качество поставки”, то есть оптимально высокое выполнение всех 6-ти правил логистики. Далеко не всегда возможно достичь высоких результатов по всем направлениям, поэтому каждая фирма решает для себя чем она может поступиться, то ли ценой, то ли разбросом поставки, то ли дельтой в качестве. Так вот, термин “высокое качество поставки” - это по-существу перевод бизнеса из материальной в виртуальную сферу, в которой, как мы теперь знаем и существуют критерии оценки бизнеса.

Кроме того, если достигнутый уровень качества поставок, можно распределить на все компании так или иначе участвующие в процессе производство нашего товара, то мы выходим на более общую категорию, которую можно оценить, скорее, на макро-уровне, которую называют “легко выполняемый бизнес”. Как говорил Лев Кассиль “про жизнь совсем хорошую”, когда писал для детей книгу про коммунизм. Так вот это - рай для капиталиста, так можно сказать. Легко выполняемый бизнес. Они имеют в виду, что фирма, пользуясь своим высоким и заслуженным имиджем не испытывает трудностей в формировании портфеля заказов с одной стороны, с другой, для выполнения даже самого сложного супер-заказа она не испытывают никаких проблем с получением исходных материалов и комплектующих. Потому что, как мы работаем, так работают и все.

Еще в эпоху, предшествующую перестройке в Федеративной Республике Германии при попытке количественно оценить “легко выполняемый бизнес” они выходили на такие цифры. Если нам необходимо получить ресурс, в котором существует постоянная производственная потребность, то от нашего осознания потребности (через её формализацию, поиск поставщика, установление связей и т.п.) максимум время разрешения ситуации оценивалось в 24 часа в рамках этого государства (ФРГ). Эта цифра еще 1989 года. Если необходимо было перепрофилирование производства и надо было выпустить пусть точно такого же, но без крыльев, то есть изменить состав ресурсов и внести корректировку в хозяйственные связи и технологический процесс, то этот срок максимум составлял 2 недели. Подобными цифрами они сейчас почему-то не хвастаются. Вероятно виной тому известная несовместимость западных и восточных коммуникаций в единой Германии. Это пример того, как отлаженность связей играет неожиданно весомую роль..

М.Е. Это даже не столько совпадение менталитетов, сколько системы знаний и экономического осознания. Помните, российско-германский “Ленвест” 1995-го года, мы его упоминали в статье для “Бизнес-Шанса” в 1996 г. ? Руководитель службы логистики, выпускник Берлинской Школы Бизнеса Енц Хюнгер говорил примерно то же 6 лет назад.

С.У. Ну, так колея же одна и та же. Техника, как таковая - там, разгрузить, отвезти - она, безусловно, тоже очень важна, но игру сегодня делают другие вещи. Таким образом, в борьбе за увеличение качества поставок, а следовательно, за улучшение имиджа компании, доля логистики будет возрастать.

М.Е. Возвращаясь к теме ISO, хочется спросить: обязательно ли по-вашему присутствие логистики на этапе описания бизнес-процессов компании... Я объясню, чем вызван вопрос. Меня несколько настораживает ситуация, когда с появлением компьютерных решений, нажатием нескольких кнопок можно получить, скажем IDEF-отчеты и предполагается, что и новое видение бизнеса тоже появилось и даже изменилось его качество. А это не так. Логистическое мировоззрение, по-моему не может быть следствием, оно - причина интереса к ISO. С чего должен начинаться переход к процессной компании?

С.У. Здесь мы уже выходим на такой супер-вопрос - структуризация бизнеса как такового, выстраивание его как процесса. Я не думаю, чтобы сегодня какой-нибудь функциональный менеджмент дал бы нам адекватную модель любого бизнеса. Все равно мы здесь будем так или иначе уподобляться тем самым слепцам, которые давали формализацию слона в зависимости от того, кто за что схватился. Поэтому на сегодня первыми в битву за процессное описание компании должны вступать те сферы функционального управления, которые мы называем стратегическим менеджментом. Он может расставить систему приоритетов, систему ценностей.

У вас в “Бизнес Инжиниринг Групп” очень интересный подход, такое сочетание, когда мы на процессы проектируем определенные функции. Но в каждом случае мы имеем такие функции, какие нам диктует структура нашего предприятия. Вот если мы добьемся, исходя из реинжиниринга бизнес-процессов, адекватного изменения структуры предприятия в соответствие с поставленной задачей - вот тогда мы получим более гибкий бизнес. В сфере технологий ведь запас гибкости достаточно высок. Другое дело, что на гибкость нашего предприятия вцелом решительно влияет качество управления и качество внешних связей.

Поэтому мне видится, что мы еще долго будем идти этим методом последовательных приближений, от зависимости, какой функциональный менеджмент на предприятии на сегодняшний момент является определяющим.

Переход к процессной компании должен начинаться с определения приоритетов. Скажем, процесс А нам важнее процесса Б, с формализации этих процессов, а в дальнейшем, если наша функциональная структура окажется достаточно гибкой, то даже не внося в неё серьезных изменений мы сможем создавать новые процессы, комбинируя из имеющихся слагаемых.

Вот, скажем, японские менеджеры в системе Канбан (а Канбан - это не только логистика, естественно) ограничились десятипроцентной гибкостью фирмы как мерой ее реагирования на изменения рынка. Это не исключает надобности более длительного прогнозирования, но в текущей ситуации 10% изменений за счет своих хозяйственых связей они могут адекватно отрабатывать. На мой взгляд, японцы могли бы себе позволить и двадцатипроцентную гибкость. Но зачем? В этом случае мы бы получили достаточно гибкую, но гораздо более дорогую систему и могло случиться так, что способность системы Канбан реагировать на более широкое отклонение от сценария просто не оправдала бы нам упущенную прибыль.

Пока мы не научимся считать наряду с тем, что мы получим то, что мы потеряем, мы не сможет вести разговор о полной комплексной оптимизации.

М.Е. И Вы не склонны говорить “вот, надо делать так, иного не дано”.

У.С. Нет, конечно.

М.Е. А почему логистика не определяет форматы описания управляемых потоков. Или может быть просто я о них не знаю. Ну, скажем, бизнес-процессы располагают таким форматом, как IDEF, который известен во всем мире ...

У.С. Все дело в том, что логистика - один из самых молодых функциональных менеджментов и в этом отношении система логистических исследований, как совокупность алгоритмов, еще не вышла на такой уровень, как, например, маркетинговые исследования. Хотя, некая совокупность этих алгоритмов уже есть.

Скажем, если мы захотим построить логистические цепочки в системе поставок, то нам не обойтись без документа ИНКОТЕРМС в редакции 2000 года, в котором описываются базовые условия поставок и регламентируют обязанности всех участников поставки.

Скажем, по первому условию - “фрако-завод-отправление” - обязанности поставщика считаются выполненными, если мы делаем доступной для покупателя свою продукцию на своем складе (товары на полках, ценники на товарах). В этом случае все проблемы, связанные с растамаживанием, погрузкой и т.д., несет на себе покупатель и/или посредник.

Последнее условие работает тогда, когда покупатель делает доступным для поставщика или посредника свой склад. Мы показываем пальцем и говорим: “положите в этот угол” - и все проблемы с погрузочно-разгрузочными, транспортно-складскими, экспедиторскими, таможенными операциями - это дело либо поставщика, либо посредника.

Также, как мы сегодня покупаем мебель. Нам говорят “доставка бесплатная” и мы понимаем, что она не бесплатная, а входит в общую стоимость чуть более дорогой, чем средняя доставка. Доставка нам будет выгодна, когда мы покупаем нашу кухню или диван на другом конце города и у нас нет собственных средств доставки. И ясно, что мы проигрываем, если живем по-соседству с магазином, да еще повезем мебель на своем автомобиле.

Так и здесь. Выбирая условия поставок, мы смотрим по базовым условиям, на кого распределяются те или иные обязанности и позиционируем себя в зависимости от того, что мы умеем делать, к чему привыкли, какие у нас возможности и т.д.

Документ ИНКОТЕРМС носит не законодательный, а факультативный характер, однако все бизнесмены мира с ним согласны и стремятся соблюдать его.

Кроме того, существуют определенные алгоритмы, связанные с перевозками, оформлением документов и т. Существует система EDY-технологий и EDYFACT, когда мы создаем некий базовый блок информации и, пользуясь этими технологиями, выпускаем все множество необходимых документов, какие понадобятся при растамаживании, пересечении границы и т.д. на языке той страны, куда мы ввозим товары.

Наши коллеги в вопросе управления качеством создали регламенты в сфере контроля качества, которые вошли в систему ISO. Хотя, надо сказать, здесь не обошлось без определенных противоречий. Сегодня используется целая группа алгоритмов: это MRР, MRP-2, DRP, которые по сути являются логистическими. Но крайне примитивным подходом было бы считать: давайте мы на входе используем МRP, внутри КАНБАН (как систему управления производственным процессом), на выходе используем DRP. Они окажутся несовместимы, да и применяют их таким образом, что DRP, хоть и распределительная система, но “влезает” в план производства, MRP тоже строится на плане производства.

Но логистические системы предприятия далеко не всегда адекватны, даже если речь идет о выпуске одной и той же продукции. Объем и качество погрузочно-разгрузочных работ может существенно различаться. Одно дело, когда предприятие производит работы на площадке, представляющей собой правильный круг и другое дело - на террасах в горной местности, тогда один и тот же объем требует гораздо больших затрат, поэтому и уровень запасов и сами логистические системы здесь будут различны. Вот почему нельзя тиражировать логистические системы от предприятия к предприятию.

Это еще больше повышает значимость консалтинговых фирм, специалисты которых, в совершенстве владея соответствующими регламентами, должны привязать их к конкретной задаче конкретного предприятия. Скажем, если в наш набор магистральных видов транспорта (пароход, самолёт) вторгнется новая перевалка с использованием автомобилей, то это будет совершенно иная система.

М.Е. Сергей Алексеевич, а если посмотреть на логистику через призму предмета “управления изменениями”, то какие новые оттенки мы увидим?

У.С. В книге “Логистика фирмы” мы сделали попытку посмотреть на предприятие, как объект логистического воздействия. Тогда весь ресурсный потенциал фирмы (материальный, финансовый, информационный, кадровый, имиджевый и т.д.) мы можем представить в развитии. В каждый фиксированный момент времени фирма представляет собой некий такой совокупный запас из этих ресурсов.

М.Е. И менеджмент в этом случае - это тоже ресурс.

У.С. Конечно. И если мы задаем следующее состояние фирмы, то мы формулируем следующий запас. Процесс преобразования одного в другое тогда представляет собой некий поток. Одновременно с отлаживанием механизмов работы в этом направлении мы и придем к тому, что называют “постоянно изменяющейся фирмой”. Логистический подход к фирме необходим, так как именно тогда в зависимости от наших стратегических планов мы можем программировать изменения. Однако, процессу становления этого подхода нужно время. Идея логистического отношения к компании должна овладеть массами.

М.Е. Многие из существующих сегодня решений управления ресурсами по своей сути являются логистическими. Означает ли это, что логистика так или иначе просачивается в компанию одновременно, скажем, с продуктами Primavera и начинает усиливать позиции через виртуальное присутствие?

У.С. Переход практики менеджмента в виртуальную плоскость вполне оправдан. Мы говорили уже об этом, затрагивая вопрос оценки бизнеса. Важно помнить, что усилия логистического менеджмента, как такового, направлены, прежде всего, на экономию трансакций.

Если мы рассмотрим логистику лизинга, то заметим там всего один материальный поток (от предприятия изготовителя к предприятию пользователю). Но если мы возьмем полный цикл лизинговых отношений, полную систему, то должны будем учесть множество финансовых и информационных потоков, направленных на то, чтобы оптимально организовать этот единственный материальный поток. Там есть и лизингодатель, и банковская структура, дающая кредит на приобретение оборудования, и комплекс консалтинговых услуг, брокерских и т.п.

В этом отношении перенос логистики в виртуальную сферу поможет нам в опережающем режиме проиграть все наши бизнес-активности.

А вот электронная логистика - это уже нечто совершенно иное. Это не просто логистика, пользующаяся компьютерными технологиями. Все существующие сегодня решения, будь то самые известные, 1С или Галактика, все же, не охватывают всего предприятия, а усиливают лоскутные решения. А вот электронная коммерция - это совершенно иное. Здесь тоже не все не так просто, достаточно сказать о том, что увеличивается возможность сугубо спекулятивных сделок, когда товар с склада никуда не исчезает, а просто меняет своего хозяина. То же и с виртуальными биржами. Это, конечно, может усложнить ситуацию в реальной экономике. Но противоречия между реальной и большой экономикой всегда существовали.

Высказаться по поводу
 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina