Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Структуры управления интегрированной бизнес-группой

Мария Евневич (журнал Top-Manager, Сентябрь 2005 г.). Размещено у нас 22.07.2007.

Сегодня российский бизнес, особенно ИБГ, все еще представляет собой непрозрачное с точки зрения структуры собственности, трудно управляемое формальными способами личностно-определенное явление.

Интегрированная бизнес-группа (ИБГ) — это объединение юридически самостоятельных, но хозяйственно зависимых друг от друга предприятий. Предприятия-участники ИБГ ведут согласованную деятельность, направленную на дос­тижение общей цели, и имеют единый центр управления, координирующий их действия.

К ИБГ относятся и холдинги — объединения предприятий на основе имущественных связей, и группы компаний, объединенные отношениями технологической зависимости (например, при переработке давальческого сырья). Группы компаний, интегрированные на основании личных связей, когда предприятия действуют совместно в силу каких-то персональных отношений между их руководителями, тоже включаются в понятие ИБГ. С одной стороны, связи внутри И БГ обладают большой устойчивостью: многие ИБГ существуют годами и даже десятилетиями. Причем это не только самые большие ИБГ государственного масштаба, такие как «Лукойл», «Газпром», РАО «ЕЭС», «Норильский никель» и т. д., но и огромное количество средних и малых групп, значимых не в масштабах России, а в масштабах какого-то отдельно взятого города или района. Но, с другой стороны, ИБГ всегда может изменить свой состав или быть расформирована, и при этом юридический статус ее участников не изменится, они останутся самостоятельными предприятиями.

При построении структуры управ­ления для ИБГ необходимо определиться, что мы строим: структуру управления объединением или структуру управления предприятием. Ответ на этот вопрос может зависеть от особенностей каждой конкретной ИБГ, но, безусловно, есть принципы, общие для всех.

ИБГ — это одновременно и совокупность обособленных юридических лиц, которые нужно рассматривать по отдельности, как разные объекты управления, и объединение, ведущее совместную, скоординированную де­ятельность, все предприятия которого подчинены одному и тому же руководству. Поэтому рассматривать такое объединение стоит как одно предприятие. На самом деле истина, как всегда, где-то посредине. В управлении ИБГ есть некоторые черты, характерные и для управления предприятием, но есть и такие моменты, которые с управлением предприятием ничего общего не имеют. Специфическим особенностям управления ИБГ как группой компаний и посвящена эта статья.

Структура управления группой предприятий принципиально отличается от структуры управления одним предприятием. Тот факт, что  ИБГ — это совокупность нескольких совместно действующих, но обособленных юридических лиц, а не одно юридическое лицо, играет решающую роль при построении организационной структуры ИБГ и структуры управления ИБГ. Предприятия-участники ИБГ обладают юридической самостоятельностью: они ведут собственный учет, имеют собственный управленческий аппарат, у них свой директор и своя бухгалтерия, свои собственные отдельные банковские счета и юридические адреса, они самостоятельно платят свои налоги и сдают свои отчеты. И объединение их в единый субъект хозяйственной деятельности — ИБГ- происходит на основе совсем других механизмов, чем те, которые объединяют подразделения внутри предприятия. Кроме общей структуры управления для всей ИБГ, каждое предприятие внутри ИБГ обладает своей собственной структурой управления. И эти структуры имеют между собой мало общего.

Для ИБГ существуют дополнительные механизмы управления, которые невозможно использовать в рамках одного предприятия. Например, одним из мощнейших механизмов управления является использование финансового контроля. Владение контрольными пакетами акций предприятий дает возможность управляющей компании ИБГ определять стратегические моменты в деятельности входящих в ИБГ компаний.

Построению структур управления и организационных структур предприятий посвящено большое количество как научной литературы, так и публицистики. Ученые и исследователи анализируют различные виды организационных структур предприятий и предлагают в качестве результата правила, методы, способы и принципы построения идеальных в организационном отношении предприятий. Существует множество описанных в литературе и подробно изученных типов организационных структур предприятий: линейно-функциональные, дивизиональные, матричные, командные, сетевые. Но едва ли можно найти где-то аналогичные труды по структурам управления и организационным структурам для бизнес-групп. Хотя на самом деле проблема управления в И Б Г стоит ничуть не менее остро, чем на отдельно взятом предприятии, даже, скорее, более остро. Тем не менее во­прос остается слабо изученным.

Структуры управления предприятиями. Организационные структуры

Организационные структуры предприятий — это широко известные схемы, опирающиеся на функциональный, линейный, дивизиональный, матричный, сетевой, командный и другие подходы. Эти схемы распределения связей, полномочий, функциональных обязанностей и компетенций между отделами и сотрудниками предприятия.

В построении структур управления для ИБГ используются, в том числе, те же самые подходы, но они гораздо чаще и в гораздо большем масштабе подвержены смешиванию. Например, для предприятия в основе всей структуры управления может лежать один подход, допустим линейно-функциональный. В соответствии с ним управление разделяется по признаку функции, которую выполняет каждое лицо и подразделение на предприятии: генеральному директору подчиняется директор по маркетингу, директор по производству, директор по продажам, финансовый директор, главный бухгалтер и т. д., а им уже — соответствующие группы отделов и сотрудников.

Могут быть предприятия, всецело построенные с применением дивизионального подхода, когда сначала предприятие делится на дивизионы по географическому или продуктовому признаку, а все функциональные службы дублируются для каждого дивизиона. Например, есть крупная розничная торговая сеть, представленная в разных регионах. Генеральному директору сети подчиняется директор по Северо-Западу, директор по Центральному району и т. д., а им, соответственно, магазины в соответствующем районе (географический дивизиональный подход). Или на предприятии по производству продуктов питания есть генеральный директор, в подчинении у которого руководитель производства мясных продуктов, руководитель производства молочных продуктов и т. д., которые управляют соответствующими продуктовыми технологическими цепочками (продуктовый дивизиональный подход).

В рамках ИБГ, где возможна и большая географическая рассредоточенность входящих в группу предприятий, и продуктовая диверсификация, а при этом есть необходимость в ведении совместного управления финансами и согласования бухгалтерии, объединения рекламно-маркетинговых усилий и т. д., как правило, происходит соединение и использование нескольких подходов к построению организационных структур одновременно. Например, интегрированная группа может состоять из нескольких подразделений, созданных по продуктовому дивизиональному подходу. Есть группа, в которую включено предприятие, производящее лыжи, предприятие, производящее санки и предприятие, производящее снегоуборочные лопаты. Каждое предприятие имеет официально свою собственную бухгалтерию, а фактически все бухгалтера разных юридических лиц, входящих в эту группу, сидят в одном кабинете в головном офисе и работают как единый отдел. Рекламой и маркетингом занимается одна на всех служба, и единый отдел информационных технологий обслуживает все предприятия группы. Какой подход, функциональный или дивизиональный, в данном случае является главенствующим, определить невозможно. Такая ситуация характерна для большинства ИБГ

Специфика управления ИБГ

Кроме того, есть ряд специфических задач, которые необходимо выполнить при построении структур управления для ИБГ Возникает необходимость учитывать некоторые особенности управления ИБГ, которые обусловлены большим размером групп, их территориальной и технологической разобщенностью, непрозрачностью структуры собственности и персонифицированностью механизмов управления.

Следствием большого размера ИБГ является проблема управляемости. В силу таких факторов, как крупный размер, разнообразная структура, самостоятельность входящих в объединение предприятий — отдельных юридических лиц, в ИБГ существуют более сильные, в сравнении с отдельными предприятиями, центробежные тенденции. То есть все предприятия-участники ИБГ, при некоторой степени самостоятельности, рано или поздно начинают считать себя «достаточно крутыми, чтобы существовать отдельно и зарабатывать для себя больше». Другое, еще более распространенное проявление проблемы управляемости — это оппортунистическое поведение менеджеров на местах, разнообразное и всеобщее, от СЕО (Chief Executive Officer) до менеджеров среднего звена.

Одной из первостепенных задач при выстраивании структур управления является повышение управляемости ИБГ и обеспечение действенного, оперативного и эффективного контроля из центра за деятельностью подразделений, особенно обособленных географически.

Территориальная разобщенность и большой размер ИБГ могут привести к тому, что группа приобретает неповоротливость и теряет скорость реакции на происходящие в экономике изменения. Сохранение подвижности — это еще одно из требований, которые предъявляются к структуре управления ИБГ. Структура управления ИБГ должна отвечать одновременно требованиям управляемости и подвижности, что достаточно сложно, учитывая противоположную направленность этих требований в некоторых аспектах. При построении структуры управления для ИБГ самое надежное — это соблюдать «принцип простоты»: контролировать степень бюрократизации структуры и не допускать появления дополнительных уровней иерархии. У нас в России достаточно мало холдингов, выстроенных в виде иерархической пирамиды с несколькими вертикальными уровнями управления и владения акциями и долями. Таким классическим (пирамидальным) холдингом, где предприятие первого уровня владеет акциями предприятий второго уровня, а предприятия второго уровня, в свою очередь, владеют акциями предприятий третьего уровня, третий уровень владеет акциями четвертого, является «Лукойл». Одним из следствий большого числа уровней владения в группе является «тоннельный эффект», он же «эффект пирамиды», который заключается в том, что для контроля всего концерна или холдинга достаточно иметь контрольный пакет акций головного предприятия, что по номиналу составляет иногда меньше 1% от совокупных активов всей группы. То есть получается, что, владея акциями на сумму 100 000 в головном предприятии, можно контролировать концерн с активами, оценивающимися, к примеру, в 50 000 000. Хотя это построение является теоретическим — никто не продаст акции головного предприятия концерна за такие смешные деньги.

Еще одну сложность вызывает повышенное значение личного фактора в управлении ИБГ — даже по сравнению с нашими же отдельными (не объединенными в группу) предприятиями. Построение четкой структуры управления должно привнести в российские ИБГ элемент формализации процедур управления, что дает возможность делегирования полномочий или передачи управления в ИБГ и уменьшает негативные последствия при смене управляющих лиц. Сейчас еще во многих группах основным механизмом управления является использование личных связей, прямых указаний (в том числе и по телефону), но количество групп компаний, управляемых исключительно за счет личного фактора, продолжает снижаться, а количество структур управления, где формальные отношения собственности и влияния соответствуют реальным, — увеличиваться. В результате повышается организационная прозрачность ИБГ, что позволяет более эффективно отделять собственность от управления и вследствие этого развивать институт наемных управленцев высшего уровня. Это согласуется с тенденцией перехода России к корпоративной экономике.

Еще одна тенденция, наблюдавшаяся при становлении ИБГ в России, — это тенденция к обособлению. Крупные ИБГ стремились быть независимыми от институтов, с деятельностью которых они сталкиваются каждый день. А наилучший способ быть независимым от внешних общественных и экономических институтов — это сделать их зависимыми от себя. Это достигается формированием в рамках ИБГ того, что можно условно назвать «полной торгово-промышленно-финансовой структурой». Это как минимум собственный банк, страховая компания, негосударствен­ный пенсионный фонд и торговый дом в дополнение к промышленной структуре. Естественно, создать вокруг себя эту самодостаточную структуру под силу только крупным ИБГ но стремятся к такому положению дел также и средние, и мелкие группы, пусть с переменным успехом. Тенденция к формированию группами компаний независимой структуры, способной к «экономическому самообслуживанию», сохраняется.

Российский крупный бизнес существует преимущественно в форме бизнес-групп, которые отличаются большим организационным разнообразием. Это совокупности очень непохожих друг на друга предприятий, действующих как единое целое. Предприятия объединяются разнообразными видами связей: формальными и неформальными; технологическими, персональными и имущественными. Структура ИБГ может быть прозрачной и непрозрачной для внешнего наблюдателя. Большинство российских ИБГ диверсифицированы — это конгломераты, а по отраслевой принадлежности самые распространенные — это промышленные, торговые и торгово-промышленные И БГ. В сфере услуг И БГ представлены в меньшей степени.

Структура управления вертикальными ИБГ существенно отличается от структуры управления горизонтальными ИБГ. Структура управления горизонтальными ИБГ, имеющими в своем составе предприятия, распределенные по продуктовому или географическому принципу, предполагают структуру управления, сформированную с использованием дивизионального принципа. Горизонтальные объединения характеризуются большим количеством связей, соединяющих предприятия одного уровня с головной компанией. Предприятия 2-го уровня делят между собой рынок по продуктовому или географическому принципу. Управление осуществляется из единого центра — холдинговой компании, управляющей компании и т.п., роль дивизионов играют предприятия, входящие в объединение.

Структура управления горизонтальными объединениями достаточно проста в сравнении со структурой управления вертикальными и смешанными объединениями. Центральная компания объединения занимается, в первую очередь, контролем и отслеживанием охвата рынка.

Структура управления вертикальным объединением основывается на последовательном владении предприятиями в несколько уровней. При этом возникает «эффект пирамиды», одним из неприятных последствий которого является проблема меньшинства (проблема миноритарных акционеров). В России вертикальные структуры управления ИБГ и распределения финансовых связей встречаются достаточно редко, только в «отлаженных», жестко структурированных объединениях холдингового типа.

Структуры ИБГ в зависимости от типов связей: имущественные, персональные, технологические

Наличие единого центра управления — это неотъемлемое свойство ИБГ. Поэтому централизация управления — это одно из необходимых условий организации управленческих структур для ИБГ. Централизованный орган управления в ИБГ может существовать в различных формах, как и на предприятии, он может быть и единоличным, и коллегиальным, но характер этой коллегиальности в ИБГ сильно отличается оттого, что мы видим на отдельном единичном предприятии.

Структуры управления ИБГ, управление в которых опирается в первую очередь на имущественные связи, подразделяются в зависимости от картины распределения прав собственности между предприятиями:

ИБГ из основного и дочерних обществ (классический холдинг). К классическому холдингу относятся объединения предприятий, выстроенных на основе четких финансовых связей между предприятиями, например, контрольный пакет формальных прав собственности всех предприятий группы сосредоточен в руках материнской компании. Классическими холдингами в российской промышленности можно считать «Газ­пром», РАО «ЕЭС», «Связьинвест», «Норильский никель», ряд нефтяных компаний (например, «Лукойл»).

ИБГ на основе взаимоучастия в капитале (система взаимоучастия). В системе взаимоучастия контрольные пакеты акций участников бизнес-группы распределены между ними. В такой бизнес-группе отсутствует материнская компания как единый центр принятия стратегических решений. Но, как правило, взаимоучастие характерно только для нескольких компаний, образующих совместно главное предприятие в ИБГ.

ИБГ, в которых централизация кон­троля достигается благодаря личному участию (личной унии) собственников компаний, называют распределенными ми холдингами. Собственники в совокупности выступают в качестве основного предприятия по отношению к остальным компаниям — участникам группы. К распределенному холдингу можно отнести такую структуру, где роль материнской компании выполняют несколько самостоятельных фирм, объединенных принадлежностью или аффилированностью одному лицу или группе совместно действующих физических лиц. Это наиболее характерная для российской экономики форма организации ИБГ, потому что для России более предпочтительна одноуровневая в реальности структура управления, когда управление всеми предприятиями осуществляется напрямую из единого центра управления (фактически), притом что оформлено такое управление может быть и в несколько уровней. Хотя цепочка последовательного владения состоит из нескольких уровней предприятий, реальные отношения управления существуют только между предприятием верхнего уровня — головным и всеми остальными, потому что все промежуточные предприятия являются на 100% дочерними по отношению к вышестоящим.

В России наиболее часто встречающиеся ИБГ — это распределенные холдинги. Это ИБГ, в которых контрольные пакеты акций основных участников группы сконцентрированы у нескольких юридических лиц. Эти юридические лица, в свою очередь, при выявлении всей цепочки оказываются принадлежащими одному собственнику или группе собственников, осуществляющих совместное управление ими. Эта группа собственников и есть реальное головное предприятие. По структуре собственности оно непрозрачно. Причиной построения таких сложных схем являются специфические условия, в которых вынуждены работать предприятия и группы компаний, ведущие бизнес. Окружающая среда предъявляет к российскому бизнесу свои жесткие требования.

Есть ряд специфических причин, по которым столь сложные построения являлись оптимальными для России в течение долгого времени:

  • Неурегулированность и отсутствие защиты формальных прав собственности.

  • Невозможность предъявления легального источника доходов, а следовательно, и приобретенной на
    эти доходы собственности.

  • Уровень налогообложения на­столько высокий, что полная упла­та налогов делает хозяйственную деятельность невозможной.

На данный момент среди крупнейших российских предприятий и групп компаний наметилась тенденция к публичному объявлению состава своих акционеров, что может изменить ситуацию, пусть не сразу, но со временем, и даст возможность формализации структур управления.

Структуры управления для ИБГ, основанных на технологических связях, работают за счет регулирования доступа к отдельным производственным ресурсам. Такое управление может существовать внутри бартерных или давальческих схем. Управление и контроль на основе технологических связей могут предполагать также централизованные снабжение и сбыт, общие информационные ресурсы, кредитные услуги, страхование, лизинг и т. д. Возможно совместное учреждение и использование недостающих рыночных структур.

Например, некоторые виды сетевых индустриальных организаций (СИО) можно считать ИБГ, построенными на технологических связях — технологические группы. Технологические группы — это совокупность предприятий, связанных долговременными кооперационными и информационными связями. Характерным для российской экономики механизмом интеграции в СИО служат давальческие поставки сырья или соглашения между предприятиями единой технологической цепочки о применении «денежных суррогатов», например векселей. При этом ограничивается хозяйственная самостоятельность предприятий.

Подобные структуры были распространены в российской экономике в конце прошлого века. По данным «Российского экономического журнала», в 1998 году из давальческого сырья было произведено, к примеру, около 75% полиэтилена и полипропилена, более 85% технологической извести, более 80% продуктов нефтепереработки, около 95% чугуна и стали и т. д. Сейчас значение и количество подобных бизнес-образований снижается.

Закрепление размера долей во всех предприятиях группы

Этот принцип относится только к так называемым распределенным холдингам, наиболее распространенной в России форме организации ИБГ. Заключается он в том, что если собственность в группе распределена таким образом, что ряд лиц (как правило, физических, как бы это ни было оформлено) владеют всеми предприятиями группы совместно, то доли, в кото­рых они являются собственниками, должны быть равными для всex предприятий. То есть если собственник 1 имеет долю — 20%, собственник 2 =50% и собственник 3 = 30% в предприятии А, то в предприятии В соотношение их долей должно оставаться таким же: доля собственника 1 = 20%, доля собственника 2 = 50%, доля собственника 3 — 30%. В противном случае возникает широко известная проблема меньшинства.

При приобретении долей, соответственно, эти доли должны приобретаться во всех предприятиях одновременно, и изменения должны вноситься в учредительные документы всех предприятий группы. Приобретение акций или долей только в одном, пусть даже прибыльном, предприятии из состава группы нецелесообразно, так как по решению основных собственников прибыль может аккумулироваться на любом предприятии группы, и это может оказаться не то предприятие, акции или доли в котором были приобретены внешним инвестором.

Для распределенных холдингов необходимо, чтобы собственники, совместно владеющие группой, владели долями в одинаковой пропорции для всех предприятий.

Разделение связей (функций) управления и деятельности

Эта характерная черта может также называться «разделение центра управления и центра деятельности». Суть явления в том, что во многих ИБГ управление группой при помощи, как правило, финансовых связей осуществляет некое головное предприятие, которое может существовать в разных формах, а управление технологической — основной производственной деятельностью осуществляет команда профессиональных управленцев, не занимающихся вопросами общего управления.

Это касается не только центров управления финансовой, управленческой и производственной деятельностью, но и всех прочих связей, возникающих между предприятиями-участниками ИБГ.

Часто в ИБГ, как средних и малых, так и в достаточно крупных, финансовые и технологические св­зи не повторяют друг друга. Например, многие объединения, имеющие производственную цепочку из нескольких переделов, на каждом из которых действуют самостоятельные компании, управляются одной (или несколькими) компаниями верхнего уровня напрямую. То есть цепочка технологических связей насчитывает 3 и более звеньев, а цепочка финансовых связей — только 2.

Контроль отношений групп влияния

Одной из важнейших отличительных черт управления российскими ИБГ является необходимость особенно тщательного контроля групп влияния: их взаимоотношений, воздействий на работу предприятия и уместности предъявляемых ими требований.

Для России характерно несколько иное, чем в западных странах, распределение так называемых групп влияния (stake holders), пре­тендующих на финансовый результат предприятия.

Если на Западе основные группы влияния — это собственники и инвесторы, — как внутренние группы влияния, и кредиторы — как внешние, то в России это также и инсайдеры (как внутренние группы влияния), и представители исполнительной власти и криминальные структуры (как внешние).

Эти группы влияния не обладают формальным, но обладают фактическим правом собственности.

В современной России, в отличие от Запада, из всех групп влияния формализованными механизмами воздействия на предприятие обладают только собственники, остальные группы влияния пользуются неформальными способами воздействия. Поэтому при построении структуры управления группой необходимо учитывать наличие альтернативных механизмов контроля деятельности и распределения финансового результата. Поэтому эффективная структура управления должна обеспечивать устойчивое равновесие во взаимоотношениях между «фактическими» собственниками, даже если формально они отношения к предприятию или группе не имеют.

Получается, что сегодня в России реальный состав собственников предприятия или в ИБГ и фактическая структура собственности задается не документами и формализованными связями, а сложноЙ совокупностью неформальных, преиму­щественно личных связей. Такие связи, несмотря на их юридическую неподтвержденность, необходимо равноправно учитывать при построении структур управления. И именно ввиду юридической неподтвержденности связей, которые формально не закреплены, и невозможсности получить официальную достоверную информацию о собственниках формирование структур управления ИБГ, основанных на формальных, задокументированных связях, отношениях и правах, крайне сложно.

Сегодня российский бизнес, особенно ИБГ, все еще представляет собой непрозрачное с точки зрения структуры собственности, трудно управляемое формальными способами личностно-определенное явление. Создание крупного российского бизнеса в таком виде не встретило больших проблем только благодаря совокупности специфических условий, одним из которых была непрозрачность отношений собственности. Она, хоть и была необходимым условием формирования крупного российского бизнеса, но повлекла за собой такие издержки, как потери в доходах государственного бюджета и деформация деловой этики: коррупция, олигархические связи и т. д. Но на данный момент наметилась тенденция к раскрытию структуры собственности крупными бизнес-образованиями, и продолжением этого может стать серьезное изменение картины крупного российского бизнеса.

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina