Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Интервью с гендиректором компании Digital Design

Андреем Рюриковичем Федоровым

А.Ф. – Андрей Федоров, Е.М. Елена Маркушина. Санкт-Петербург, 01.03.2002.

 

Как все поставлено  

 

Е.М. Компания Digital Design воспринимается многими как российская компания-разработчик программного обеспечения, работающая на Запад. Все так?

А.Ф. Ответ будет состоять из двух частей. Во-первых, компания работает там, где есть рынок. На Западе существует потребность в работах по офшорному программированию, аутсорсингу, разработке программного обеспечения, поэтому мы присутствуем там. Во-вторых,  компания Digital Design 80% своего оборота делает в России и только 20 на Западе. Так что, мнение о том, что мы компания, ориентированная на Запад, не соответствует действительности.

Е.М. Какой продукт компании является для Вас предметом особой гордости и Вы бы обиделись, если бы узнали от собеседника, что он не в курсе того, что этот продукт вашего происхождения?

А.Ф. Это отдельная история… Но я не о продукте, я лучше об успехе вообще отвечу, если позволите. По моему глубокому убеждению, компания имеет возможность какого-либо успеха в случае, если она является монополистом. Не стоит бояться этого слова. Мнение, которое я излагаю, описано во многих источниках. На час, вот на этом узком сегменте можно быть уникальным. Нельзя быть на 20% лучше, чем твой конкурент.

Е.М. То есть, по-вашему, стратегический выбор «Гонка за лидером» тем более обречен?

А.Ф. Да, абсолютно. Четыре года назад мы начали подготовку и три года назад сертифицировались по ИСО 9000. Я не хочу сказать, что я был первым. Это не так. Я знаю еще две софт-верные английские компании, которые сертифицировались в тоже время. Единственное, что я слышал тогда  в свой адрес, «зачем тебе это надо». Мы сегодня вполне можем констатировать бум на тему ИСО, который мы предвидели 4 года назад.

Деятельность практически в любой сфере промышленности сегодня, это бег по эскалатору, идущему вниз. А уж в софтверной промышленности эскалатор очень быстро спускается. В нашей сфере надо быть даже не на шаг впереди. Пусть за нами через полчаса побегут другие, но мы будем уже далеко впереди. Первое, что я требую от своих менеджеров, это идеи в области того, в чем наша уникальность сегодня.

Е.М. И Вам не приходилось сталкиваться с тем, что на уникальность пытаются списать нежелание изучать классические вещи, основы?

А.Ф. Я всякое видел и так скажу: у меня совершенно определенное мнение на этот счет есть… Существует ремесло и существует искусство. Это вещи не противоположные. Это вещи перпендикулярные. Моцарт – это ремесло или искусство? Искусство! Но ведь гаммы в детстве гонял, но ведь линейкой по пальцам! Умей нарисовать голову  лошади, потом рисуй «Черный квадрат»! Так что если ты не умеешь играть гаммы, то ты не музыкант, а шарлатан. Так и здесь. Существует система качества. Существуют формальные правила-отношения, вот ими надо овладеть, а потом можно пытаться творить.

Е.М. Знаете, Андрей Рюрикович, что меня смущает в этом громадье планов софтовых компаний, готовых выпустить завтра на рынок совершенно гениальное, востребованное и т.д. ПО? Не верю я в полезность программного обеспечения, разработанного программистами по техническим заданиям программистов же. Это опыт практикующего маркетолога, который не первый год интересуется темой автоматизации маркетинга. Моя выборка, пусть непрезентабельная, но показательная, говорит о том, что отсутствие влиятельно и дельного постановщика задачи губительно влияет на результат.

А.Ф. У нас нет такой проблемы. Почему? Я объясню на простом примере. Первый паровоз. Отец и сын Черепановы. Они и ученые, и инженеры, и машинисты. Потом наступает период развития производства и вместе с ним приходит разделение труда. Возникают отношения между людьми в процессе производства. Художник рисует, химик красит, слесарь прикручивает гайки. А требования к продукту вырабатывает маркетолог. Если это делается не так, то это просто иной уровень зрелости.

Когда братья Райт делали самолет, у них не было маркетолога. Но сегодня, когда «Боинг» делает самолет, не инженер определяет, сколько сидений в салоне должно быть. Это решение инженер получает как задание от человека, который изучает рынок авиаперевозок. Вот это и есть технология производства. Разницы между промышленным производством самолета и п/о, собственно нет. Когда работают не так, то это шарлатаны. Они в прошлом веке сидят! Они не тем занимаются вообще!

Я очень хорошо понимаю технологические роли, которые есть в нашей компании. Там нет человека, которого раньше называли постановщиком задачи. Там есть: руководитель проекта; бизнес-аналитик, который анализирует бизнес-процессы и работает с заказчиком; системный аналитик, который то, что проанализировал бизнес-аналитик, выражает в спецификации для программиста; программист, который пишет ПО (и это не самая превалирующая роль); тестер; дизайнер, который разрабатывает интерфейс , занимается вопросами эргономики (удобно/неудобно). Я обязан сказать, что на этих ролях у нас работают не просто хорошие специалисты, а лучшие.

Что до CRM-систем маркетинга, то я пошел на достаточно серьезный эксперимент в этой области, как и в области документооборота. Ведущие менеджеры проекта пытаются заниматься сегодня именно маркетингом. Я им категорически запретил (через боль, через скандал) сразу писать продукт. Весной мы завершаем работы по созданию CRM-системы, выпускаем вэта-версию.

Е.М. Но Вы не сказали, почему у вас именно так, а не иначе.

А.Ф. Немного терпения... Компания ведет работы по трем направлениям. Первое – это разработка программного обеспечения на заказ. Это интересно в том случае, когда не существует стандартного ПО для решения какой-то задачи. Наша уникальность здесь состоит в том, что все делается под строгой системой качества ИСО 9001. Вскоре мы будем пересертифицироваться на ИСО версии 2000 года и на международный стандарт СММ. Более всего разработок мы делаем на платформе Microsoft.

Мы ведем очень строгую статистику исполнения наших проектов и действительно можем гарантировать выполнение заказа в срок. В 70% случаев (не в России, в мире) это не так. Мы делаем в срок и можем доказать это исторически.

Второе направление, хоть я и не люблю этот термин, но скажу – системная интеграция. У нас создалась определенная инфраструктура в известном смысле уникальная. Мы работаем с Microsoft, являясь одновременно и центром обучения, и центром технической поддержки, и компанией, которая оказывает консалтинг провайдерам в сфере сложных информационных систем. Это означает, что когда ко мне приходит клиент, я ему говорю "мы не занимаемся продажей стороннего программного обеспечения, Microsoft-а  того же".

Мы делаем сложный проект, скажем электронная почта в крупной фирме. Это не значит, что мы приехали, включили сервера, поставили программное обеспечение и ушли через неделю. Нам необходимо будет сказать, какие люди будут работать. Мы даем этим людям технологические инструкции вплоть до того, как часто они должны делать профилактику, что они должны делать в критических ситуациях, какая у них должна быть организационная структура, как они должны подчиняться, какие должны быть полномочия и сфера ответственности у каждого в этой структуре. Вот эта работа - организационная, инженерная - часто составляет 90%.

Затем мы говорим «необходимо обучить людей». У нас есть Учебный Центр. Но мы будем учить не кого попало, а именно тех людей, которых мы определили в ходе работ по проекту. После того, как мы этих людей обучили, мы говорим «а у нас еще есть центр технической поддержки». Но! Поддерживаем мы не кого попало, а тех, кого обучили.

А дальше пошла обратная связь: мы этих людей обучили, мы их поддерживаем, мы можем прояснить для них ценность этой технической поддержки. Мы «А» - знаем все их проблемы, «Б» - следим, может быть люди уволились и нужно обучить новичков, «Ц» – видим, система растет, и знаем, в какое вовремя предложить следующий проект.

Третье направление нашей деятельности – это концентрация областей компетенции. В частности, все то, что связано с документооборотом.

Е.М. Какие кризисы у вас бывают, если бывают?

А.Ф. Риски связаны более всего с тем, что у нас очень большую долю оборота порядка (40%) составляет один заказчик – это Министерство Путей Сообщения. Если он задерживает платежи, то компания оказывается в очень стесненной финансовой ситуации.

Е.М. Есть у меня подозрение, что к персоналу в вашем случае требования особые. Это так?

А.Ф. В компании есть правило. Каждый вновь пришедший разработчик в течение первых шести месяцев должен получить наивысший сертификат (или Microsoft или Oracle). В нашей отрасли считается, что если в компании 4 таких человека работают, тот это очень круто. У нас все имеют сертификаты. Я потом покажу Вам нашу Галерею Славы. У меня работает самый сильный персонал.

Первый менеджер у нас получил сертификат Project Manager Professional. Их всего 4,5 тысячи таких в мире. У нас каждый менеджер будет иметь PNP. Почему я и говорю, что у нас и управление качеством поставлено, и управление проектами.

Е.М. Мне вот интересно, программисты, они что, уже такие готовые приходят к вам? Начинающих что, нет совсем? Ну, скажем, к вам пришел молодой, лет 20-ти, горячий и очень умный программист и захотел работать в Digital

А.Ф. (Смеется. Е.М.)… Забавно…Это большу-у-ущая проблема! Первое для разрядки. Когда к нам приходит программист и говорит нам, что он вот такой вот программист, ему в течение первого дня легко объясняют, что его квалификации как раз достаточно, чтобы сбегать за пивом для программистов.

Если серьезно, то я бы выделил даже как отдельное направление, усилия компании по поиску ресурсов на рынке труда. Кто-то из них ошибается, некоторые не тянут просто. Уровень у нас очень высокий. Это безостановочный бег.

Е.М. Вопрос, который я часто задаю руководителям. Вот Вы сказали ему, как надо делать. Все понятно. Программист кивает головой. Идет… и делает по-своему. Он жалеет тебя несколько, что вот ты не все в машинных кодах понимаешь, он как лучше хочет. Знает, что от него зависит судьба продукта, пользуется этим, вступает в полемику. Один руководитель софтовой компании, однажды взял и уволил всех своих программистов, так его это достало…

А.Ф. У-у-у-у. О чем Вы? Мы не о том вообще говорим. Это проблема другого уровня развития.

Е.М. Кстати, а на каком этапе своего развития, если припомнить жизненный цикл организации, находится компания Digital Design?

А.Ф. Этап развития компании, ни какого отношения к моему ответу на предыдущий вопрос не имеет. Потому, что компания Digital Design с самого начала работала по-другому. Мы никогда не разрабатывали программное обеспечение на коленке. Первые деньги мы потратили на то, чтобы организовать технологию производства. Самое первое программное обеспечение в 1992 году писалось отдельно системным аналитиком, программистом, тестером, дизайнером.

Е.М. А с чего вы решили тогда, что надо работать именно так, а не так, как большинство у нас до сих пор работают?

А.Ф. Послушайте, я не понимаю, но откуда может взяться, что работать можно по-другому? У нас же все инженеры.

Е.М. Для многих, тем не менее, это неочевидно в стране инженеров.

А.Ф. Вот это для меня загадка. Любой человек, который называет себя инженером,  это понимает.

Е.М. И Вас не бесит, когда приходится объяснять очевидные вещи?

А.Ф. Раньше бесило, теперь стал спокойнее относиться. Есть вещи, которые я готов дискутировать. Но только не на предмет того, как нужно заниматься разработкой программного обеспечения. Я не вижу разницы между промышленным производством автомобилей и программного обеспечения. Надо понимать, что вы делаете. Вы занимаетесь предприятием с целью извлечения прибыли или самореализацией!

Деньги

 Е.М. Мне бы хотелось из нашей беседы извлечь такую информацию, чтобы она могла помочь читателю сориентироваться в случае интереса к вам. Скажем «компания Digital Design имеет заказы на 5 вперед – просьба не беспокоить». Или: «приходите все – двери открыты». Компания не берется за задачи, уровнем ниже, чем <…>, за заказы, дешевле, чем <…> и т.д.

А.Ф. Если речь идет о разработке небольших задач, то Клиенту может оказаться невыгодно работать с нами. Я готов это пояснить на схеме.

Вот зависимость размера проекта от его стоимости. Вот эту кривую легко проиллюстрировать на примере со студентами, которые никогда не сделают заказы выше определенного уровня сложности. Больший проект требует большего количества людей, чтобы уложиться в сроки. И сложность проекта возрастает не от появления большего количества людей, а от роста взаимосвязей между проектами. Растет нелинейно. В определенный момент затраты на коммуникации значительно превысят допустимый уровень. В организованных компаниях не так, то есть, до точки А с компанией Digital Design работать невыгодно. Этот уровень по моим расчетам составляет около 30 тысяч долларов. Что до третьего направления, то тут мы можем делать дешевле.

Е.М. Железо вы тоже поставляете?

А.Ф. Железо мы не поставляем вообще. Вот уж где бизнес! Боже ты мой! Позвонил дистрибьютору, позвонил клиенту, деньги от туда перечислил туда, те еще и все поставят! Digital Design категорически вычеркивает из своего оборота не свои услуги и не свое оборудование. Когда мне там фирма говорит «у меня оборот пять миллионов», я представляю себе этот тендер: «а я заработаю на этих 10 миллионах там 5 тыс. долларов, а я 4, а я 3». Причем все покупают у одного и того же человека. Это неинтересно. Даже не в деньгах дело. Это другого уровня бизнес.

Е.М. Вы считаете темой для дискуссии, наличие у компании миссии?

А.Ф. (Вздыхает)…Как хорошо, Боже мой, на эту тему подискутировать…

Е.М. Задам вопрос иначе. У компании Digital Design есть миссия?

А.Ф. Вопрос хороший, но мне тяжело на него ответить…

Е.М. Ведь это болезнь повальная, вирус - искать миссию, Вы не находите? В качестве реакции на поступки тех, кто ищет и тех, кто масло в огонь подливает, я была вынуждена написать «Миссия невыполнима». Я не считаю, что отсутствие миссии – это плохо. Почему-то в самый интересный момент, когда срабатывает синергетический эффект Команды, или креативность вдруг, вместо того, чтобы направить эту энергию в мирное русло, они начинают заниматься выработкой стратегий, миссию рисовать. Не стратегически управлять, я подчеркиваю, не экшн, а вся энергия в разговоры.

А.Ф. Тогда спасибо за вопрос… На самом деле... Почему я несколько иронично покривился так, потому, что я очень часто не понимаю, что от меня хотят, когда говорят: «вот расскажи в чем миссия нашей компании», «вот расскажи нам миссию - мы напишем план по продвижению продукта»…

Е.М. Вирус… Nestle 150 лет уже живет без миссии, но с двумя списками: «чего мы никогда не будем делать» и «от чего мы не откажемся в самые тяжелые времена». Может быть, в этом определенная специфика российская, в нашей внушаемости, лени посмотреть по сторонам. И консультанты этим пользуются, что ужасно. Может ради дешевого имиджа или гаммы лень разучивать…

А.Ф. О!!!

Е.М. Но если бы консалтер переступил порог вашего офиса, то в каком случае?

А.Ф. Я в общем-то считаю себя неглупым человеком и во многих вещах смогу разобраться сам, но я обращаюсь к консультантам, когда мне необходимо выяснить специфику торговых отношений между Кипром и Данией, есть ли между ними соглашение о недопущении двойного налогообложения, как мне организовать схему международного бизнеса по экспорту программного обеспечения, чтобы минимизировать налоги. Мне предоставили отчет на пяти страницах, за который я заплатил большие для меня деньги. Но я знал, что никто мне этого, кроме консультанта не скажет и я доволен.

Но! «Расскажите мне, как мне улучшить работу компании»? Если бы они знали, они давно бы сделали эту компанию! Мне и самому смешно, когда компания, не буду называть, заказывает у Arthur Andersen какой-то анализ, те ходят, опрашивают персонал…Ничего нового они не скажут.

Е.М. В Digital Design существует структура, отвечающая за развитие, или все так, само собой?

А.Ф. Вы знаете, мне тяжело поддерживать разговор на эту тему, потому, что история давит. История компании – это вытягивание себя за шнурки. Иногда приходится слышать «мы, начали компанию с нуля, у нас было всего 25 человек, 25 компьютеров». Я компьютер купил на четвертый год работы, стол купил на третий год работы. Вот это с нуля. Как раскрутить компанию, у которой нулевой бюджет на пиар и рекламу? Здесь нужны те менеджеры, которые из ничего могут сделать что-то. Да, этим людям, надо платить… Может быть такая логика не так уже сегодня стреляет, поэтому я стараюсь привлекать людей, которые мыслят теми категориями, которых не было, когда мы начинали.

Лидер

Е.М. Чем занимается генеральный директор в компании Digital Design?

А.Ф. Я занимаюсь, практически, одной вещью – управлением людьми. Расставляю нужных людей на нужные позиции, сообщаю им какую-то свою идею, стараюсь убедить так, чтобы она стала их идеей. Больше мне ничего не надо.

Е.М. Чем, по-вашему, отличается управление людьми от прямого манипулирования?

А.Ф.… Не знаю. Четкую грань, наверное, сложно будет провести…Хотя, нет, если подумать, то разница есть. Манипулирование – это когда они делают то, чего не хотят, а я двигаю ими. На самом деле я хочу, чтобы люди мною двигали. Чтобы не компания тащила людей, а люди компанию. И поэтому я всегда стараюсь брать людей, которые умнее меня. Ими невозможно манипулировать.

Е.М. Как Вы их убеждаете, интересно. Крик в кабинетах у вас случается?

А.Ф. А зачем кричать? Крик ведь не убеждает. Убеждают доводы разумные. А потом, у человека есть стратегический план, он отвечает за определенное направление. Если мне надо объяснять ему, что делать, тогда мне быстрее это сделать самому. Такого нет вообще в компании.

Е.М. Когда день рождения у вашего бухгалтера?

А.Ф. Очень плохой вопрос для меня. Конечно, существует список дат и есть кому напомнить заранее, но, в общем-то у меня плохая память на числа и я отношу это к своим недостаткам.

Е.М. Что, большой список? Недостатков.

А.Ф. Имеются. Я, например, не могу читать документы более двух страниц, не умею вести записи.

Е.М. К достоинствам… Почему Рюрикович?

А.Ф. Это вопрос к дедушке. Ему нравились имена с двумя «Р» и он сказал бабушке: если будет девочка – назовем Эрмира, если мальчик – Рюриком.

Е.М. Вам кто-нибудь говорил, что это значит, две «р» в имени?

А.Ф. Я вообще очень скептически отношусь ко всякого рода толкованиям, гороскопам. Более всего ненавижу нумерологию. Считаю это шарлатанством, которого в нашей отрасти, к сожалению, много.

Е.М. Меня интересует Ваше мнение на предмет «что позволено Юпитеру, не позволено быку».

А.Ф. Я не считаю, что мне больше нельзя, чем можно. Просто я не ставлю себя в особое положение в том смысле, в котором вы спрашиваете. Редкость даже когда я прошу моего шофера сдать в ремонт магнитофон сына, например.

Е.М. Из Вашего комсомольского прошлого есть ли нечто такое, что помогает управлять сегодня?

А.Ф. Я был членом КПСС, между прочим. В партию шел по убеждению, помню, как на вопросы отвечал. У меня отец и дед были коммунисты, и мне никогда не было стыдно за тех людей, которые были в партии. Рекомендации мне давали замечательные люди.

А что до перенесенного опыта, то надо со школы начинать, 356-й школы Московского района. Мне очень повезло с завучем по внеклассной работе. Рос я без матери, а этот человек стал мне как второй отец. Он набирал комитет комсомола. Я всю жизнь возился с пионерами, отвечал за работу с ними. Тогда я стал впервые руководить людьми, которые младше меня на пару лет. Вот такая школа жизни! Научить этому невозможно. И я не вижу большой разницы между председателем совета дружины и директором компании Digital Design.

Е.М. Исследователи такого явления как лидерство (за рубежом) вычислили несколько факторов, которые, если они имели место в детстве, то повлияли на становление личности лидера. Это и ранний опыт самостоятельного принятия решения, и управления людьми и т.д. Какое обстоятельство Вы бы назвали, опираясь на свой опыт?

А.Ф. …Ранний опыт публичных выступлений. На сцене или еще где-то. Художественная самодеятельность туда же.

Е.М. Вы служили?

А.Ф. Да.

Е.М. Как Вы считаете, настоящий мужчина должен служить? Я не нашу армию имею в виду, а скорее, некий курс молодого бойца.

А.Ф. Если этот мужчина менеджер, то да. Я много думал об этом. По-моему, армия – эта такая рафинированная школа управления, где все понятно. Очень много мне дал наш ротный, который гонял меня как сидорову козу, в результате чего я простился с некоторыми своими недостатками. Была некоторая нерешительность при принятии решений. Он все это отсек. Замполит роты – это не просто должность. Это вообще не просто в коллективе, где большинство старше тебя. Есть административный ресурс и это очень помогает. Но, уверяю Вас, невозможно только силой приказа заставить роту из 100 человек, в которой 5 отсидевших, 10 армян, 10 азербайджанцев и 3 олигофрена идти в ногу и петь песню. Они на фиг пошлют! Два года прослужить и продержаться на одном административном ресурсе невозможно!

Е.М. Применяете?

А.Ф. А как же! С утра поверки, построение, развод на работу (Смеется. Е.М.).

Е.М. Это я пытаюсь усмотреть в Вашей армейской юности первопричины строгой регламентации деятельности компании Digital Design. Своим самообразованием гендиректор DD занимается?

А.Ф. Я вот пойду учиться в ближайшее время. На MBA пойду.

Е.М. У Вас сначала опыт, потом учеба или теория, потом практика?

А.Ф. Я считаю, что и так и так надо. Мы уже говорили сегодня: можешь заниматься творчеством, но матчасть надо знать. Гаммы научись играть – потом твори. Не нужно мне творцов без образования. Сейчас я иду учиться для того, что бы все по полочкам разложить. Тому, что я не знаю, я уже учился.

Е.М. Вы не относите себя к людям, способным из минимума новых знаний извлечь максимум практической информации?

А.Ф. У меня, знаете ли, в последнее время обнаружилось свойство… маразм старческий, наверное (Смеется. Е.М.)… Книг до конца не дочитываю. Причем хороших авторов. Я прочел первые 5 страниц Введения - уже все понял. Весь список идей на первых страницах Введения.  Но еще бывает и такое. Скажем, Билл Гейтс  «Дорога в будущее». У меня на первых 10-ти страницах столько идей уже, что я дальше читать не могу. Я переполнен просто.

Е.М. Сколько у Вас дома компьютеров?

А.Ф. Один. Дети играют, естественно. Старшему сыну запрещено играть за «успехи» в учебе.

Е.М. Терпеть не могу компьютерные игры. А Вы играете в игрушки?

А.Ф. Иногда.

Е.М. А на работе?

А.Ф. Ну нет, для Digital Design это странно просто. Что заняться не чем, проект же идет, день в день, а кто-то сидит и играет?.. Правда, у нас есть один уникальный человек-разработчик, которому разрешается оставаться после работы и играть в игры.

Организация

E.М. Есть такое мнение, что компании – это живые организмы, которые развиваются по закономерностям живых систем. Вы что думаете по этому поводу?

А.Ф. Я не очень большой специалист в области биологии, но мнение о том, что компании живые организмы, я принимаю. Даже прямых аналогий много: естественный отбор, борьба за существование.

Е.М. Какую-нибудь компанию «кушали» с целью омоложения крови?

А.Ф. Нет, я так никогда не делал. Но свежая кровь нужна. Необходимо искать нужный баланс опыта, образования, молодости. Вообще, люди в компании – это как puzzle – мозаика.

Е.М. Это Вы так говорите в связи с моим «Puzzle-проектированием Идеальной Команды»?

А.Ф. Нет, просто попал в образ. Он удачный и по-моему лежит на поверхности.

Е.М. У одного известного мне молодого руководителя есть такой принцип: старпер ошибается один раз. А у Вас как с этим?

А.Ф. Нет такого. Если он со мной пешком ходил, когда еще машины не было и без зарплаты сидел, а я ему скажу «иди от сюда»? Пазл пазлом, но это ведь люди живые. Это жизнь. Потом, у меня со многими в компании чисто человеческие отношения сложились. Но здесь и меркантильный подход: все же это видеть будут.

Е.М. А зачем вам личные отношения с сотрудниками?

А.Ф. Они не зачем.

Е.М. То есть Вы не Макнамара, дистанцию не держите?

А.Ф.  Держу. И мало того, считаю, что есть личные отношения, а есть служебные и это разные вещи, их надо разделять. В правильном выборе дистанции проявляется искусство управленца.

Е.М. Не смешиваете?

А.Ф. Нет. Если бы смешивал – не сидел бы здесь сейчас.

Е.М. «Хороший человек – это не профессия». Да или нет?

А.Ф. «Хороший человек – это не профессия» – да. И это, по-моему, вопрос внутреннего конфликта человека, его амбиций и возможностей. Бывало так, что человеческие качества сотрудника вполне адекватны задаче, а в профессиональном смысле он не дотягивает. А потом, организация - живой организм, он развивается. Человек, который был на этом месте 3 года назад незаменим, сегодня может совершенно не годиться. Бывало, что ко мне человек приходил и говорил: «Не могу больше работать на этой позиции». Я облегченно вздыхал, потому, что видел, он для этой роли не подходит.

Е.М. Есть такая гипотеза у меня, что оценить кадровый потенциал можно одним очень простым способом. Нужно представить каждого сотрудника в отрыве от фирмы и всего того, что она ему дает. Вот нет у тебя больше ни этой должности, ни этой кафедры, ни этого кабинета, ни этих наработок. Что от тебя останется? Это несколько шире, чем просто, сможет он трудоустроится или нет. Если человек, скажем, пришел в компанию уже состоявшимся специалистом, личностью и т.д. и выражает искреннее желание на мою компанию работать, то это самый лучший вариант. Если был ничем и в компании вырос, и полностью от нее зависим, то беда такой персонал. Кто занимался развитием организаций, понимает, о чем я.

А.Ф. Я много думал над этим, на самом деле. Все же более со стороны рынка труда. Я часто перебираю в голове своих менеджеров и спрашиваю себя: как скоро он сможет трудоустроиться? И с легкостью отвечаю на этот вопрос. В списке моих менеджеров нет ни одного человека, который уйдет от сюда с понижением. Люди устроятся и быстро и с большей зарплатой.

Е.М. А Команда в Digital Design есть?

А.Ф. Я бы сказал, есть группа людей совершенно креативных, совершенно пассионарных, каждый из которых личность с большой буквы.

Е.М. Совокупное качество продуктов, которое выдает на гора компания Digital Design от качества этой команды зависит?

А.Ф. Господи, Боже мой! Да от качества Команды все зависит! Это номер один!

Е.М. И сколько, по-вашему, таких команд должно возникнуть, чтобы в столь интеллектуальной стране как Россия можно было говорить о создании Кремниевой Долины?

А.Ф. Вот уж чего не надо делать, так это создавать Кремниевых Долин. Уверяю Вас, будет рынок все само собой возникнет, как ответ предложением на спрос. Наоборот ничего не будет.

Е.М. Вас, как руководителя персональные нужды ваших сотрудников занимают?

А.Ф. Да. Например, квартира, в которой живет моя семья, покупалась четвертой. Предыдущие принадлежат людям, и некоторые из них в компании уже не работают.

Три раза в неделю у нас спорт: один день баскетбол, один волейбол, один футбол. Мы оплачиваем это дело. Я хожу в тренажерный зал, но оплачиваю свои визиты самостоятельно.

Есть в компании человек, который отвечает за team-building: билеты в театр, «что-где-когда» у нас завтра, всего этого добра предостаточно.

Помещения и производственные и офисные у нас обустроены с комфортом.  Мой кабинет скромнее всех, пожалуй. Я Вам покажу свой первый стол и стул первый покажу, который мы украли. В основе каждого большого бизнеса лежит преступление, как известно. Так что мы этот стул сохранили.

Я покажу цеха и вы посмотрите, как организовано рабочее пространство. Но надо помнить, что для того, чтобы люди могли получить хорошие кондиционеры на своих местах, надо было 10 лет напряженно работать.

Е.М. Питание сотрудников как у вас организовано?

А.Ф. Кончились, к радости моей, те времена, когда я выходил на улицу и покупал всем кефир. Я заключил договор с кафе напротив, очень удобно. Народ ходит туда постоянно обедать. В офисах не запахов, не коммунальных проблем.

Е.М. Вы коренной ленинградец, насколько я поняла. Культура этого города, его энергетика нужна компании DD, для того, чтобы чувствовать себя полноценной? Вы ходите в театр, поддерживаете кого-то, имеете свою гражданскую позицию или что?

А.Ф. Тут несколько вопросов в одном. Начну с последнего. Мы не будем работать с производителями табака – это точно. В фирме существует жесткая антитабачная политика. Фирма курит, но фирма не курит. То есть не ущемляются права курящих людей, но это дает определенные бонусы тем, кто не курит. В чем наша гражданская позиция по отношении к России состоит?.. Да хотя бы в том, что мы платим налоги, что софт-вэрные компании обычно не делают.

Иногда бывает обидно. Например, когда я хочу отремонтировать спортзал. И я все равно его отремонтирую, раз решил! Но когда там какой-то депутат провел тендер и победила фирма, у которой смета в N раз выше и теперь все деньги, которые я перечисляю школе, будут аккумулироваться на счетах этой фирмы... За это мне обидно.

Е.М. Вы вообще не чужды альтруизма?

А.Ф. Я где-то между меркантильностью и альтруизмом нахожусь… Есть вещи, которые я не скажу, так как не хочу, чтобы мне за это говорили спасибо… Спасибо – это значит с тобой рассчитались (смеется).

Вот мы нашли тут детскую футбольную команду. Они не колются в это время, они играют. Наши ребята пришли ко мне и предложили организовать помощь. Мы купили мальчишкам форму. У них на груди написано Digital Design и им больше ничего не надо. У Реала есть спонсор и у них есть спонсор.

Но знаете, что меня потрясает?! Я звоню директору клуба спортивного и задаю ему один вопрос, как мне перечислить ему эти 2 тысячи долларов несчастные, чтобы он мог форму оплатить. Он не понимает, чего я хочу и говорит: «Я здесь 25 лет работаю, мне никто такого не говорил». Я в Политехе общаюсь с заведующим кафедрой «я хочу платить преподавателям вашим по 20 долларов в месяц, если они будут читать хорошие курсы». Он говорит: «А я не хочу оставаться у вас в долгу».

Или еще лучше история. Некоторая офшорная компания платит мне валюту на расчетный счет, с которого я уплачиваю НДС и налог на прибыль и провожу обучение персонала заказчика. Большой контракт, не мой, государственный. Кто-то кому-то дал кредит, кто-то кредит куда-то направил, кто-то поставил технику, на меня вышла небольшая часть – «обучение». Я беру деньги на счет, плачу НДС. Меня вызывают в налоговую. Тема допроса: в чем здесь наколка? Он не понимает! «Я все понял», - он мне говорит – «но я не понимаю, в чем суть бизнес-схемы? Ты же мог из офшора положить себе деньги и все. Зачем ты заплатил налоги?».

Е.М. Объясняете?

А.Ф. А что я ему могу объяснить? Мы живем в разных мирах.

Е.М. А в вашем мире есть ли место Канарам, яхтам и т.д.?

А.Ф. Пока нет. Мне это не нужно просто. Мы живем с семьей в трех-комнатной квартире и нам вполне хватает. Я мог бы дом загородный построить, но это головняк, я не хочу. Зачем? Я гораздо чаще задумываюсь о выгоде, чем вы думаете. Когда я говорю с ВУЗом, то понимаю, что речь-то идет о вложении в людские ресурсы. Если ко мне завтра придет студент от туда, то я позвоню тому профессору и спрошу, как он учился.

Е.М. Кроме манеры ведения дел, чему у вас можно еще поучиться?

А.Ф. Промышленному подходу, качеству. Существуют три вещи, которые держатся друг за друга. Первое – это качество, оно должно быть абсолютным. Затем сервис – он тоже должен быть безупречен. Следующее – это скорость реакции фирмы на запросы рынка.

Е.М. Девиз кокой-то собственный есть у Вас?

А.Ф. Вот когда я выйду на пенсию, буду растить внуков, писать мемуары, то я и придумаю тот девиз, с которым я всю жизнь шел по жизни.

Перейти в VIP-раздел

Перейти в раздел ДиректоRU

Перейти на сайт международной Гильдии Лидеров Перемен Kinsmark

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001