Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Если консалтинг, то внедренческий и такой, каким он должен быть

18 ноября 2011г.гостем рубрики «И опыт – сын…»  VIP-раздела нашего журнала стала команда специалиста компании HRS официальным дистрибьютором компании "MICROS-Fidelio", ведущего в мире разработчика программного обеспечения для индустрии гостеприимства.

Елена Маркушина, 23.11.2011. 

Это письмо пришло на адрес Единого Центра Коммуникаций Kinsmark Group в декабре 2009 года, но лишь сегодня мы можем дать на него развернутый ответ. Константин Осипов из Москвы пишет:

«Мне понравилась таблица на вашем сайте, где вы указываете отраслевую принадлежность Kinsmark Group. Не все интеллектуальные команды сообщают клиентам границы собственной экспертизы и круга интересов... Полностью согласен с тем, что развивать компании можно только находясь внутри них самих, что именно в стенах предприятий директора по маркетингу, развитию, IT, выбирая портфельный тип карьеры, могут стать супер-экспертами и практиками SbA... Представляю, насколько трудно координировать работу фрактальных команд, состоящих из таких специалистов (фрактал требует иного качества самомотивации и дисциплины). Но ведь свято место пусто не бывает, повсеместно встречаются команды всё тех же не нюхавших пороха консультантов… Понимаю так, что единственный вид консалтинга, с которым вы сотрудничаете, это внедренческий. Сам для себя я решил, что если буду уходить из реального бизнеса в консалтинг, то только во внедренческий и такой, каким он должен быть. Но интересно, где вы видели успешные примеры работы внедренцев? Вот к нам приходили ребята из 1С. Говоря вашими же примерами: психбольница всё еще захвачена. (часть текста удалена)… А в компанию моего однокурсника по МВА такие же орлы зашли, чтобы внедрить AXAPTA. Неужели так везде?».

Письма практиков всегда отличаются живостью языка. Люди прошли через те обстоятельства, о которых пишут, прожили их, осмыслили опыт. Жаль, что «самые наполненные» эпизоды нельзя воспроизвести в авторской редакции…

О том, что не везде так, я смогла убедиться совсем недавно (один из друзей-клиентов рассказал, как в его компании внедряют автоматизированную систему управления предприятием). Поскольку мир гостиничного бизнеса для тружеников цехов и офисов производственно-торговой сферы – мир параллельный и непостижимый, я поначалу не проявила ответного энтузиазма. Но, услышав столь удивительные для опытного Развивающего вещи, я решила познакомиться с командой, которая:

- со дня своего появления в России удерживает первенство на рынке автоматизированных систем управления процессами предприятия сферы гостеприимства;

- проектные команды внедренцев (например, АСУ Fidelio) составляют только мужчины, прошедшие специальный отбор по ряду профессиональных и психологических критериев;

- проектная команды живет в том отеле, деятельность которого автоматизирует;

- программные продукты являются процессообразующими, поэтому организационные изменения – это то, в чём сама команда непосредственно участвует;

- кроме установки ПО и обучения внедренцы проводят разъяснительную работу для каждого его словами, без оглядки на человеко-часы и сопротивление; свои ответы получают все – от первого лица компании до грузчика;

- покидая компанию клиента, руководитель группы внедрения остаётся с ней на оперативной связи через Skype, хотя любой новый пользователь может обратиться в круглосуточную службу технической поддержки;

- регулярно участники проектов с обеих сторон встречаются на специально организованных вечеринках, чтобы укрепить неформальными коммуникациями отношения профессиональные.

Данного перечня под заголовком «найдите 8 отличий» вполне хватило бы армии внедренцев 1С. Но самое главное, на что стоило бы обратить внимание любой внедренческой компании – принципы на которых основан и развивается бизнес компании HRS.

Первым человеком, с которым я познакомилась, был Александр Герасименко. К тому времени его команда уже несколько недель внедряла программу Fidelio в Санкт-Петербургской гостинице «Охтинская». Пока мы пили кофе и разговаривали о специфике его работы с клиентами, я не раз ловила себя на мысли, что имею дело с чем-то очень знакомым. Вспоминались слова Шоджи Шиба: «Я ныряю в аквариум и плаваю там с этими рыбами настолько долго, чтобы самому стать рыбой…».

Е.М. Каждый отель, когда вы приезжаете, наверное старается принять Вас получше, показать себя с лучшей стороны?

А.Г. Ну…, обычно нас встречают хорошо (широко улыбается). Нас ждут, мы же приезжаем помочь. Но в том, смысле, что вы спрашиваете, особенно стараться смысла нет, мы всё равно всё заметим.

Е.М. Можно сказать, что вы оказываетесь на месте обычного гостя, который останавливается в этом отеле?

А.Г. Конечно, у нас не никаких особых условий пребывания… А так как опыт у нас уже большой, то мы очень скоро замечаем особенности именно этого отеля или гостиницы от других.

Е.М. Почему у вас в команде одни мужчины? Айтишники женщин на корабль не берут?

А.Г. Женщины есть в офисе. А в проектной команде… ну, во-первых, действительно технари. А во-вторых… Вы знаете, наверное, что договор с «MICROS-Fidelio» - это для клиента немалые деньги. А так как Fidelio – продукт процессообразующий, нам нужно за ограниченное время иногда создать процессы и связи, которых до нас вообще не было. И это - задача, я вам скажу.

У нас очень серьезный отбор в команду. В нашей работе нужно быть очень терпеливым и очень гибким. Если горничная завтра заявит вам «не буду я так работать и всё», вам нужно будет проявить чудеса дипломатии и красноречия, чтобы её переубедить. В нашей работе немало творчества, если вы понимаете, о чём я. Тут надо обладать целым рядом особенных качеств.

Е.М. А как насчёт лёгкой снисходительности в коммуникациях, мол, все клиенты идиоты, глупы по определению, таких простых вещей не понимают?

А.Г. … Не понял вопрос. Я так понимаю, это у вас что-то из личного опыта?.. А, я понял. Нет, такого не может быть. В вашем случае, как мне кажется, сходятся две стороны: одна – завод, например (промышленность), а другая – консалтинг. У нас такого нет, в том смысле, что мы в одной отрасли работаем, мы в одной лодке. Мы к нашим же приехали, просто у них нет таких своих штатных ресурсов, чтобы провести автоматизацию самостоятельно.  

Е.М. Меня особенно интересует, занимаетесь ли вы собственно изменениями? Ведь новые процессы мгновенно не возникают, а люди чаще всего не рады переменам. За тот период времени, что вы находитесь в отеле, даже если это 2 месяца, изменения можно начать, но провести их основательно просто не успеть согласно эволюционным законам развития организаций. Как с этим у вас?

А.Г. Я думаю, вам нужно пообщаться с нашим генеральным директором. Он раз в год бывает в Питере и как раз на следующей неделе будет. Что касается внедренческой технологии, он может рассказать больше моего. Лично моя точка зрения на всё это дело такая (не думаю, что она с нашей общей расходится, но тем не менее). Если я вижу, что компания пробуксовывает в запуске и отладке какого-то процесса, мы привлекаем к проблеме высшее руководство клиента, но не так, как если бы только информировали его. Руководство, которое нас пригласило, больше всех заинтересовано в успехе проекта, и оно должно активно участвовать во всех организационных процессах. Изменения нужны не нам, они нужны самой компании. Ей придётся поддержать начатое нами и научиться обходиться без нас не в техническом, а в методическом смысле. 

Если люди возмущаются и не хотят перемен, я тысячу раз расскажу одно и то же, но чаще всего попрошу их заметить, что изменения – не наша прихоть. Весь мир так работает. Существуют мировые стандарты работы, на которые мы компанию сориентируем, а она должна пойти выбранным курсом уже самостоятельно.

Что происходит с местными участниками проектной команды после того, как вы уедите?

А.Г. Только хорошее, я надеюсь. На самом деле мы не рвем контакты, мне всегда можно позвонить, в компании есть служба поддержки, которая работает круглосуточно.

Е.М. Тогда зачем оставаться на связи лично, если есть поддержка?

А.Г. Чтобы пользователь скорее перешли в режим комфортной работы с программой, чтобы быстрее привыкли и стали получать удовольствие от работы в ней. И вообще-то мы стараемся, чтобы у нашей службы техподдержки было поменьше работы. Если клиентам всё понятно, они работают в программе и не звонят, значит мы хорошо поработали.

Разговор продолжился вечером 18 ноября в отеле Crown Plaza. Гендиректор HRS Вячеслав Овчинников работает в очень напряженном графике. Я усмотрела добрый знак и счастливый случай в том, что наши планы позволили встретиться и продолжить поиск идеального портрета компании, работающей в сфере внедренческого консалтинга, в какой бы отрасли она не была занята.

Е.М. По-моему я понимаю, почему в общении с HRS у меня нет никакого барьера. Если сравнивать базы наших представлений, то мы – коллеги. Разница в том, что вы с клиентами относите себя к одной отрасли (сфера услуг, индустрия гостеприимства), а нам, работая внутри компаний, приходится подчёркивать это, используя термин SbA. Вы поддерживаете процессы развития компании непосредственно своими действиями, мы также погружаемся в штат больше чем на «N раз по 3 месяца», поскольку провести хоть какие-нибудь прогрессивные перемены можно только, если в компании живёшь.

Второе наше отличие: мы не внедряем какое-то определенное ПО, наша задача подобрать компании такое, какое нужно именно ей. И третье: акцент нашего внимания всегда на управлении изменениями, а не на инструментах.

Тем не менее, проект автоматизации – один из лучших поводов провести серьезные перемены. Он, конечно, уступает по эффективности проекту изменения культуры организации (немало почивших ныне компаний имели продвинутую КИС* и пользовались дорогими программными средствами автоматизации процессов).

Поскольку внедрение по сути своей интеллектуальный сервис, мне кажется предприятия-разработчики систем описания, управления, реинжиниринга и т.п. процессов найдут в ваших подходах много такого, что им стоит взять на вооружение. По моим вопросам, я думаю, вы догадаетесь, какие именно.

Вот, например, представьте, что какому-то отелю нужна определенная конфигурация вашего программного обеспечения. В Интернете руководитель отеля находит франчайзера (ведь все продают программы по одной цене) и пытается найти такого, кто бы смог его как поводырь в тёмном лесу провести тропой верной и понятной. Находит такого. По его настоянию покупает у него однопользовательскую версию, скажем за 10 тысяч рублей и ждёт, когда продавец приедет в офис и покажет программу во всей её красе и ответит на вопросы.

Консультант, желающий стать внедренцем, приезжает и вместе с потенциальным клиентом, глядя в один экран, изучают систему. Поскольку клиент знает, что хочет, и у истоков автоматизации собственного бизнеса стоял лично, то он задаёт вопросы: почему этот справочник такой, а где то или это. На что консультант отвечает «не знаю, это у них (удалённых разработчиков) надо спросить, почему они так сделали. И вообще, я приехал к вам бесплатно уже не первый раз и хочу сначала договор подписать, а потом в программе разбираться». Такое возможно у вас, чтобы сотрудники ваших представительств не знали товар (продукт), который они продают и просили от клиентов денег за то, чтобы в этом своём товаре разобраться? Возможно, чтобы ваши консультанты говорили, что они не знают специфики бизнес-процессов клиента и не могут сказать, что вообще должно быть в этих регистрах, справочниках или формах?

В.О. У нас не бывает такого. И причин тому несколько.

Гостиничный бизнес ориентируется в основном на западные стандарты качества. В самой индустрии гостеприимства существуют как высокие стандарты, так и просто устоявшиеся правила. Можно сказать, что этот бизнес стандартизирован. У нас не бывает двух совершенно одинаковых проектов, но процессы, подлежащие автоматизации, по сути, типовые.

 Во-вторых, все сотрудники нашей компании имеют опыт работы в отелях, то есть мы очень хорошо понимаем те процессы, которые автоматизируем. Мы знаем, какие вариации того или иного процесса существуют, и к чему приводит практика работы по каждому из таких вариантов. В нас видят экспертов, и это совершенно справедливо, так как повышение личной экспертизы – одна из ключевых обязанностей каждого нашего сотрудника.

Е.М. Эта экспертиза пополняется за счёт специфического российского опыта, или…?

В.О. Прежде всего за счёт передового мирового опыта и базы знаний всей компании. «MICROS-Fidelio» образовалась в Германии более 30-ти лет назад в результате слияния американской «МICROS» и немецкой «Fidelio». Отделения компании есть во многих странах мира, и наши сотрудники имеют возможность международного обмена опытом в рамках стажировок и специальных корпоративных программ.

Е.М. Для внедренцев из нашей, не отельной сферы, непросто представить себе вечеринку, на которой проектные команды мило общаются за бокалом вина со вчерашними клиентами. Эти двое по завершении проекта нередко расстаются с облегчением и намерением больше никогда не встречаться. Они неохотно вспоминают друг о друге, причём, чем более трудными оказались перемены, вызванные внедрением, тем скорее «забываются» имена самих внедренцев, даже если программное обеспечение успешно используется.

В.О. Мы - сотрудники сервиса, пусть в данный момент IT-сервиса, - приходим к своим же, к нашим же коллегам. Нас не воспринимают как чужаков, которые ничего не смыслят в бизнесе предприятия. Мы приходим помочь, поэтому, в конце концов, все заинтересованы в успехе проекта. В нашем узком сегменте многие знают друг друга лично, наблюдают за карьерами друг друга, понимают, что завтра мы снова можем встретиться. Поэтому люди заинтересованы в выстраивании позитивных долгосрочных профессиональных отношений.

Е.М. Мне думается, что не последнюю роль здесь играет воспринимаемая вашими клиентами ценность проекта, в том числе отраженная в его стоимости. Вряд ли кто-то станет платить серьёзные деньги за проект внедрения длительностью в месяц-полтора и при этом активно сопротивляться переменам или саботировать обучение. Но ведь отели не все одинаковы. Бывает ли так, что клиент настаивает на автоматизации именно его версии процесса? Если с точки зрения системы, это, как у нас говорят, криво, вы как поступаете: настаиваете на сценарии процесса, зашитом в системе или уступаете клиенту?

В.О. Если клиент настаивает на своём мнении и не принимает аргументы, мы делаем так, как он хочет, но предупреждаем его и понимаем сами, что это решение на какое-то время. Большинство клиентов понимает, что наши продукты впитали в себя многолетнюю культуру мировой индустрии гостеприимства. Конечно, российская специфика отражена в системах (например, правила фискального учёта, требования УФМС и т.п.), но вместе с ними мы стараемся привносить, прежде всего, мировые стандарты и более современную культуру ведения дел.

Е.М.И всё же управление организационными изменениями - наша фишка и основная компетенция Kinsmark - более всего в проектах внедрения меня интересует. Ведь вам приходится сталкиваться и с протестами бухгалтерии, и пассивностью исполнителей, и с неготовностью меняться первых лиц компаний. Как с этим?

В.О. Сами изменения мы не проводим. Мы можем запустить их, указать верный вектор развития, но оставляем клиентам право самим выбирать методы изменений внутри их коллективов. Всё-таки решение внедрить продукт довольно серьезное и не принимается без проработки. Установка, обучение, запуск системы проводим мы, но проект для самой компании на этом не заканчивается. Если отель решил пополнить собой список передовых компаний, то, как правило, он на этом пути он не останавливается. 

Е.М. Александр говорил, что в HRS происходит серьезный отбор сотрудников. Я спросила, что ему нравится в его работе, он ответил: «Всё!» Что такого даёт HRS свом сотрудникам, чего не дают другие внедренческие компании, как вы думаете?

В.О. Требования к кандидатам у нас такие же, как и в гостиничном бизнесе в целом. Мы с нашими клиентами играем по одним и тем же правилам. Все стороны понимают, что сервис – прежде всего. И люди подбираются соответствующие. У нас сейчас 11 офисов, и в компании на самом деле очень тесные связи. Сыграть в футбол офис против офиса – у нас обычное дело; наверное это есть и у других. Но мы в отличие от других внедренческих компаний не привязываем своих специалистов к одному городу или региону. У наших сотрудников есть возможность в рабочее время путешествовать, вести проекты не только в странах СНГ, но и за границей. 

Мы уделяем особое внимание гуманитарным контактам. Мы не сразу нащупали нужный формат для наших неформальных встреч. Еще 5 лет назад мы думали, что собрать всех на один вечер – серьезное дело, и нужно дать непременно что-то полезное или организовать какое-то действо. Еще 3 года назад мы могли собраться в боулинге. Понемногу интерес к таким встречам стал падать и мы задумались, что в действительности может собрать вместе наших коллег, друзей и клиентов. Ответ оказался очень простым. Таким поводом может стать простое дружеское общение. Поэтому мы стали проводить дружеские вечеринки, на которые приходит всё больше и больше коллег. Эти встречи дают нам прекрасную обратную связь, она лучше всяких традиционных заверений в том, что мы работаем хорошо и сами развиваемся в верном направлении.

HRS & KINSMARK 18.11.2011

На фото слева направо: коммерческий директор HRS Олег Кудрин, маркетолог HRS Мария Погадаева, ген. директор Kinsmark Елена Маркушина, ген. директор HRS Вячеслав Овчинников, региональный менеджер HRS Евгения Ларичева.

* корпоративная информационная система

** Компания "HRS" - системы для гостиниц и ресторанов завоевала репутацию - завоевала репутацию надежного партнера при решении задач эффективного управления гостиницей и рестораном любого уровня и размера посредством современных информационных технологий. HRS предлагает гостиницам и ресторанам комплексное решение вопросов управления на всех участках работы: выполняет предпроектное обследование, оказывает консалтинговые услуги по оптимизации бизнес-процессов, проводит установку комплексов "под ключ", включая поставку программного и аппаратного обеспечения, обучение персонала, сервисную поддержку, которая включает круглосуточную "горячую линию", оперативную помощь заказчику с выездом специалиста.

Высказаться 

Перейти в VIP-раздел

Перейти к анонсу рубрики "И опыт - сын..."

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

Перейти на блог издателя журнала "Управление изменениями"

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina