Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



С тезисами доклада председателя совета директоров EMEX (поставка автозапчастей для автомобилей) я познакомилась заранее вместе с другими членами российской делегации и исключила из своего доклада несколько дублирующих положений. У Бориса Копилевича лучше получилось бы вызвать у аудитории размышление о том, почему CRM возник не в Японии, а на Западе, или почему у нас в бизнесе так живуче убеждение «управление персоналом – задача психологов по образованию». 

В Японии, где подвести получателя результатов твоего труда немыслимо, идеология CRM вызывает улыбку. То, что у нас внедряют и вдалбливают две пятилетки, в Японии - само собой разумеющееся. Однако, для западного мира эгоцентриков именно в осознании нужд твоего потребителя во многом и состоит спасение. И поскольку, копируя Запад, мы все больше инвестируем в культуру недоверия, стоит ли удивляться тому, что примеров управленческого здоровья всё меньше, а «уровень паранойи в российских офисах зашкаливает». Больше больных – больше работы у психологов. 

Любопытно, чем занималась бизнес-психология последние 15 лет, если «зашкаливает»? Вам странным здесь ничего не кажется? Может пора что-то менять? Или кого-то. Питер Друкер еще в 1966-м наказывал психологов до HRM не допускать.  А ведь Друкер – не японец, а американец с европейскими корнями. И как же понимать такую нашу избирательность: «тут играем, тут не играем, тут рыбу заворачивали»? Да вероятно, так, как завещал Николай Бердяев – певец свободы как основы философии русского пути. Только, видимо, свободу мы приноровились употреблять не на создание своего, а исключительно на метания между Востоком и Западом. И метания эти – самодостаточный процесс. 

Вот почему так ценен для нас опыт компаний, которые воспринимая все новое, что привносится в искусство управления, живут своим умом и оттачивают свое ремесло, внедряя (порой с опережением) самые нужные вещи, не дожидаясь не пиара издателей, ни благословления отечественной науки. В гостях у проекта "Акела" Борис Леонидович Копилевич. Его рассказ о компании не ограничивается перечнем достижений (публикуется в разделе «И опыт – сын…»). В нем и социальная ответственность, и видение того, как улучшить мир вокруг нас.

Елена Маркушина 08.06.2010

Здравый смысл и его оппоненты: возможна ли реализация принципов долговременного устойчивого развития  в одной отдельно взятой системе?

Без лица

Япония. Наши дни. Дистрибьюторский продуктовый центр, работающий на сетевые магазины (более 500 точек). Постоянный персонал - менеджмент – 4 человека. Все остальные  работники (сбор, упаковка и перемещение товаров) – наемный персонал с повременной оплатой. Как бы сказали в России – без постоянного трудового соглашения.

Один довольно пожилой японец, задачей которого было раскатывать тележки с товаром от лифта к отгрузочным платформам, отвезя одну тележку, возвращался за следующей практически бегом. При этом, что бросалось в глаза, он прихрамывал.

Здесь у российского человека, воспитанного на КЗОТе, профсоюзных соглашениях и прочих изобретениях социальной защиты возникает вопрос японскому менеджеру: «Почему он так спешит? Ведь он на почасовой оплате, он работает здесь временно, быть может, только один день? Его ведь никто не подгоняет, выработку не учитывает».

Японский управляющий, даже несмотря на хороший перевод, не сразу смог понять смысл вопроса. После долгого периода непонимания был дан такой ответ. Дословно: «Если он не заберет вовремя следующую тележку, он подведет тех, кто там (этажом выше) собирает товар и загружает эти тележки. Поэтому он не может не бежать».

История с «хромым дедушкой» показательна для Японии - она связана с понятием «потерять лицо» - подвести другого человека, группу людей - что для японца страшнее самой смерти. В Японии очень развит коллективизм и почитание общественного интереса.

Таким образом, требования бизнес-логики наложились на специфику национального менталитета – думать в первую очередь о тех, кто непосредственно зависит от результатов твоего труда. На уровне между организациями наблюдается такое же отношение поставщиков к потребителям. Ведь «потерять лицо» может уже компания!

В современной России (и не только) подобное поведение является скорее ненормальным, исключением из правил. Поскольку во главу угла поставлен не процесс, а результат – причем не результат работы, а «плата за работу» или «оплата обязательств по контракту».

Отсюда – пренебрежительное отношение к ресурсам и самое главное – ко времени. Если известно, что работу НЕ СДЕЛАЕТ НИКТО, КРОМЕ НАС – с ее выполнением можно не торопиться. А качество работы – будет «минимально приемлемым». Подобная установка – очень прочное основание для возникновения паразитических, «распилочных» настроений в руководстве организаций и иждивенческих – у сотрудников.

Очень показательна ситуация в российском автопроме. Считаю что она полностью отражает данный тезис. Руководство не хочет предугадывать, что захочет потребитель завтра, предвосхищать его ожидания. Не хочет думать за него и создавать для него такой продукт, о котором он еще и не мечтал. Зато спит и видит  введение очередных таможенных ограничений. А российский потребитель - забитый, нетребовательный к «ненавязчивому советскому сервису»  - он и дальше будет терпеть.

Требовательность потребителя – тоже часть кайдзен (вытягивание). Чем амбициознее и требовательнее потребитель – тем лучше! Мы любим такого клиента. Он «вытягивает» из нас новое качество, новые услуги. Он нас развивает.

Стратегия альтернативы

Немного о природе нашего бизнеса. EMEX – компания альтернативная. Альтернативная по отношению к традиционным методам и способам ведения бизнеса. Альтернативная по отношению к «официалам». Так мы называем вертикальные цепи дистрибьюции автопроизводителей. Мы не покупатели и не продавцы запасных частей. Мы – альтернативные, «параллельные» поставщики. Мы за альтернативу во всем. И перевозчики альтерантивные, и дистрибьюторы альтернативные. Хотя с некоторыми брендами уже заключены соглашения, позволяющие нас считать уполномоченными на ряд действий, но скольких трудов и нервов  это стоило! И как это мало по сравнению с реально свободным рынком. Мы за то, чтобы у потребителя всегда была свобода выбора.

Основная функция системы EMEX - то, вокруг чего и строится весь бизнес, - доставить запасть в кратчайшие сроки, чтобы потребитель вновь сидел за рулем своего технически исправного автомобиля. Результатом является не факт продажи детали, а скорейшее удовлетворение потребности автомобилиста. Под этот результат и подстроен процесс.

И вот этот навык, сам способ организации логистического процесса, метод – является коммерчески востребованным продуктом, за который компании из других секторов рынка готовы платить деньги. К примеру, отработанные в EMEX подходы реализуются в управлении складскими запасами и дистрибьюцией товаров крупных сетевых ретейлеров электроники. И реализуются с невероятным результатом. Уровень несоотвествий (любые потери, задержки, недостачи, пересортица) значительно ниже статистического нуля.

Ринги как принцип, а не поле брани

Очень важной для компании является систематическая и непрерывная генерация инноваций и улучшений. Это и есть «кайдзен». А стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений происходит по принципу «ринги». Процедура «ринги» заключается в том, что высшее руководство лишь намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «вниз». В следующем примере хотел бы проиллюстрировать, как простая, но очень полезная инновация внедрена на уровне мастера, линейного управленца, которого руководство компании приобщило к идеям «кайдзен».

На транзитном складе (где сортируется, перепаковывается, готовится к отгрузке товар) у нас используется множество типов различных упаковочных материалов - картонные коробки разных размеров, палетты, бумага, пленка, скотч, скрепки. В один прекрасный момент обнаруживается, что кончились коробки нужного размера или скрепки для степлеры и т.п. А без одного элемента – невозможно качественное выполнение всего процесса.

Работа стопорится, мастер получает выговор, пытается использовать другую упаковку. Снижается не только качество конечного результата (скорость удовлетворения потребности покупателя), но и повышается себестоимость услуги.

Чтобы избежать подобных случаев, мастер в лучших советских традициях начинает заказывать упаковочный материал все в большем количестве. Да, недостачи случаются реже, но теперь большие площади заняты упаковочным материалом, плюс деньги, потраченные на его закупку, которые лежат «мертвым грузом». Опять повышается себестоимость услуги.

В итоге мастер, получив очередной нагоняй и наслушавшись от руководства о замечатльных японских методах внедрил простую, но эффективную систему пополнения запасов упаковочного материала. Выяснив срок, необходимый поставщику на изготовление или доставку каждого вида материала, минимальную партию и оценив скорость его расходования, заложил прямо в стопку или рулон карточку («канбан»), на этой карточке напечатано конкретное указание с кем связаться и что сделать, чтобы немедленно заказать очередную порцию материала. (если интересно могу подробнее пояснить все это в вопросах-ответах).

Перебои прекратились, запасы оптимизировались настолько, что мы отодвинули на год проект расширения склада под растущий оборот за счет освободившихся площадей. Что дало в итоге снижение себестоимости услуг – читай «снижение цены для потребителя».

Кайзен как среда обитания

Последовательная цепочка улучшений, сначала незначительных, но вместе дающих позитивный эффект – хорошая форма развития компании. Для нас все такие улучшения работают на основной результат – сокращение «проблемного» периода времени у автовладельца и его автомобиля. Главным достижением (от применения кайдзен) можно назвать то, что нам удалось за несколько месяцев путем внедрения отдельных практик, оптимизации процессов сократить срок поставки с 7 дней до 48 часов. Имеется ввиду весь цикл импортной поставки – с момента получения заказа от клиента до момента выдачи заказа со склада в Москве!

В процессе пришлось менять (улучшать) не только внутренние процессы, но и процессы смежников.

К примеру, один из наших основных перевозчиков - дубайская авиакомпания «EMIRATES», поменял правила и сроки приема грузов (под нашим воздействием) чтобы сохранить клиента, удовлетворить нас, а через нас - чтобы удовлетворить российских потребителей. А один из крупнейших поставщиков ввел пятничную смену на складе. В мусульманской стране! (Где пятница – святой день. И на работу в этот день нужно получать разрешение у властей). С той же конечной целью – удовлетворенность потребителя.

С культурными особенностями все вроде бы понятно. Но вот с остальной частью внешней среды возникают проблемы.

Возможна ли окончательная победа инновационных технологий организации производства в одной отдельно взятой фирме? – по всей видимости, нет. К сожалению, всегда на одного инноватора найдется сотня паразиторов!

С внутренними процессами и с большинством поставщиков (большая их часть работает с японскими производителями и они уже были готовы принимать новую философию) EMEX удалось справиться довольно быстро. Но все дело уперлось в специфику государственно-общественного управления экономикой в России. Причем «общественного» следует употреблять иносказательно, поскольку роль общественности в установлении рыночных норм и «правил игры» в современной России – минимальна.

И к нашим…

Основная специфика России – административно-бюрократический хаос, порожденный избыточным желанием порядка. Чрезмерное стремление взять под контроль, зарегулировать все бизнес-процессы частных компаний, особенно в экспортно-импортной сфере порождает препятствия, «транзакционные» издержки и позволяет организаторам этого хаоса пожинать коррупционную ренту.

Возрастает нагрузка на работников организации (все больше по кабинетам чиновников, да по судам), увеличивается время поставки и передвижения товаров. Сам по себе профессиональный термин «таможенная очистка» предполагает некоторую длительность, временной промежуток, если действовать против здравого смысла и интересов общества.

А если работать на востребованный обществом результат, то проверки и досмотры (на что действительно требуется время) должны производиться только при наличии оперативной информации, серьезных подозрений в умышленных злоупотребелениях.

Пока, к сожалению, даже при идеально отлаженных «прозрачных» и «белых» логистических схемах и настроенных бизнес-процессах всегда имеется существенная возможность административного произвола.

Таможенник в этом смысле напоминает «гаишника в кустах». Для него не выгодно уменьшение числа ДТП, наоборот, важно каждое нарушение порядка (или его видимость). Чем больше – тем лучше. «Палочно-плановая» система предполагает выполнение определенных показателей по составленным протоколам, в нашем случае - даже по количеству единиц конфискованного товара. Сборы в бюджет, интересы государства и общества – в обоих случаях, дело второстепенное и не главное… Административное производство может быть возбуждено даже в том случае, если в упаковке местами поменяны детали. А это – ресурсы государства, время должностных лиц.. Внутренний «кайдзен» здесь неэффективен.

В России необдуманные и коррупциогенные правовые нормы принимаются исключительно ввиду отсутствия надлежащей «обратной связи» между разработчиками и реальными экономическими субъектами. Посредник, паразитная прослойка – заинтересован в искажении сигнала. Теперь у этой прослойки появился помощник - монополист. Желание монополиста извлечь сверхприбыль при минимуме затрат и извечная жажда наживы коррупционера сплелись в российских условиях в противоестественном соитии.

Пользуясь национальным принципом исчерпания прав на интеллектуальную собственность, правообладатель может запрещать импорт в РФ оригинальных товаров, введенных им в оборот на территории третьих стран, тот самый «параллельный импорт».

В настоящее время, Ассоциация Европейского Бизнеса и прочие иностранные лоббисты заинтересованы в таких поправках к Таможенному кодексу в России (и уставным документам Таможенного союза), которые позволяют таможне действовать «ex-officio», т.е. без решения суда или обращения правообладателя, по собственной инициативе в отношении «подозрительных» товаров.

Они заинтересованы в соответствующей «специфической» настройке механизмов защиты прав на интеллектуальную собственность в Таможенном Союзе, на лишение Казахстана принципа международного исчерпания прав на интеллектуальную собственность. Большинство представителей иностранных компаний-монополистов выражают опасение, что именно Казахстан станет «азиатскими таможенными воротами» для России. И они лишатся своих преимуществ.

Новый Таможенный Союз возник по воле первых лиц (государств). Между ними возможно и есть доверительные отношения, даже дружба. Но на исполнительских уровнях этого нет. ФТС России пытается использовать свой шанс и навязывает очередное более продвинутое издание «репрессивно-палочной» системы. Эта система по умолчанию предполагает наличие недоверия, антагонизмов в отношениях государства и предпринимателей.

Без построения «параллельных сетей доверия» меж предприятиями (экспортно-импортной сферы) стран-участников, перспективы Таможенного Союза представляются неясными.

В наши дни уже имеет смысл говорить о создании неправительственной ассоциации организаций-импортеров и экспортеров стран Таможенного союза. Общая идеология и философия «здравого смысла» могла бы стать основой подобной организации.

В подобном объединении не должна присутствовать строгая иерархия и чинопочитание. Любой из участников ассоциации может стать лидером в своей отрасли и возглавить соответствующий проект. Необходимо размывание барьеров между предпринимателями, воздвигнутых официальными институтами. Необходимы также доверительные отношения такого уровня, чтобы без предварительных обсуждений участники ассоциации в вопросах поставки товаров подстраховывали друг друга, выполняя, например, работу своего коллеги, зная, что он в свою очередь подстрахует тебя в своей стране.

Там, где коррупция – кайдзен нет

Коррупция есть, прежде всего, осознанное искажение здравого смысла и последующие препятствия его воплощению. Коррупция – прямо противоположна идеям «кайдзен» и его четырем основным составляющим:

  • здравый смысл предполагает всегда опору на реальность, а не на надуманные или идеальные нормы и правила;
  • самодисциплина выражена в нормах и расписаниях, разработанных не просто так, но с опорой на здравый смысл;
  • порядок  обратный хаосу  - создание упорядоченных структур с негативной энтропией, превращение стихийных возмущений и явлений в повод для собственного развития, преодоления вызовов.  
  • экономия находит отражение, прежде всего, в устранении потерь времени.

Адвокаты, нотариусы, контракты, поверенные – все от недоверия. Не призываю полностью искоренять эти институты, но надо понимать, что цена этих услуг ложится в стоимость конечного продукта. А они не необходимы. Без них можно обходиться имея высокую степень доверия в обществе. То же и в отношениях между бизнесом и государством. На сегодня, если рассмотреть сложившуюся практику, четко видно, что доверия нет. Априори считается, что предприниматель пытается обмануть государство. Поэтому заранее выстраивается система препятствий, на которой его можно будет поймать и наказать. Преодолевать эти препятствия приходится всем – и тем кто не собирался обманывать – тоже. А оплачивает преодоление этих препятствий (через стоимость товара или услуги) тот же самый потребитель – гражданин, мы с вами. Пример – переоформление владения транспортным средством в Новой Зеландии.

Необходимо выявлять те специфические черты, культурные особенности, эффективные модели деятельности, которые способствуют успеху  дела. Поощрять их. Поощрять инициативу по их развитию у работника.

Именно поэтому для современной России, как в прочем и остальных стран на постсоветском пространстве нужна не бизнес-психология, а скорее бизнес-педагогика. Подробнее: психология оперирует во многом сложившимися качествами и чертами человеческой личности. Педагогика – рассматривает становящуюся личность как сложный процесс, как совокупность взаимообусловленных процессов. И здесь есть точка соприкосновения с «кайдзен» с его опорой не только на результат, но и на всю совокупность действий по его достижению. Трудовому энтузиазму, стремлению постоянно улучшать свою деятельность невозможно научить на лекциях и семинарах, их можно только воспитать! В процессе работы в компании! Как в семье, детском саду, школе.

Перейти в VIP-раздел

Направить отзыв 

 

Перейти на сайт сообщества агентов перемен Kinsmark

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001