Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Интервью с Александром Викторовичем Парнищевым, директором компании “АП-Консалтинг”.

Е.М. – Елена Маркушина, А.П. – Александр Парнищев.

А.П. Мы пришли на рынок поздно, так можно сказать, в 1997 году. Сначала разработали и внедрили систему качества в одной динамично развивающейся компании, помогли ей сертифицироваться и только потом на основании полученных теоретических знаний и опыта стали внедрять элементы системы качества у себя, что позволило провести аккредитацию нашей компании Морским Регистром.

Е.М. Есть определенные предубеждения у менеджеров по поводу этих аккредитаций. Вы что же, подали заявку и все? Теперь вы в списке компаний, имеющих право готовить к сертификации в Морском Регистре?

А.П. После того, как мы свое намерение объявили, нас стали инспектировать в процессе работы с первым клиентом. Внимательно изучали и документы СК и то, как они работают. Когда мы доказали то, что как консультанты состоятельны, нас аккредитовали. Всего четыре таких фирмы в городе. На сайте Морского Регистра они указаны.

Морской Регистр дорожит своим именем. Консультанты вникают в самые основы бизнеса Клиента. Необходимо доверие, сформированное не пиаром, а делом. В нашем бизнесе реноме - самая высокая ценность.

Е.М. Все эти фирмы. Они работают совершенно одинаково? Уместен ли в данном случае вопрос: в чем ваша уникальность?

А.П. Уместен. Вполне. Могу назвать несколько моментов.

С одним Клиентом мы работаем с начала и до момента успешного окончания сертификации, столько, сколько нужно.

Во-вторых, терпение и внимательное отношение к клиенту. Работа эта сложная, требует спокойствия, выдержки. Мы не считаем себя, как бы так выразиться, умнее Клиента, что ли. В своей сфере он однозначно опытнее, он успешен, раз начинает постановку управления качеством. Это говорит о том, что стадию накопления первоначального опыта он уже прошел. Ему нужно наше участие в данной конкретной задаче, поэтому мы стремимся к командной максимально открытой работе с ним. Мы считаем, что выбранная нами линия поведения в клиентских отношениях верна. Об этом говорит тот факт, что клиенты часто обращаются к нам после того, как проект завершен. Как Вы знаете, успех в консалтинговом бизнесе вообще напрямую связан с наличием постоянных клиентов, повторных обращений. И наш сектор консалтинга не исключение.

Е.М. Когда вы первый раз встречаетесь с Клиентом, заявившим о своем намерении получить сертификат ИСО 9000, какие условия вы ему ставите?

А.П. Все вполне традиционно. В ИСО можно войти, выйти из него нельзя. Это однажды кардинально пересмотренная философия работы компании на рынке, которую регулярно нужно будет подтверждать. Поэтому кроме твердого намерения, должны быть знания, ресурсы, люди, что самое главное.

Руководить проектом с той стороны должен человек с высокими полномочиями, из первых лиц организации. Не инженер по качеству, а директор по качеству или один из первых заместителей. Это человек должен иметь (как минимум) начальную подготовку в виде курсов ТЭСТа, Морского Регистра и т.д. Я отметил, что довольно эффективными в этой роли являются бывшие офицеры. Военный корабль – идеально организованная система.

В проектной группе должен быть человек, который отлично знает производство. В противном случае на этапе идентификации процессов, он будет бегать по цехам и заниматься анкетированием, из чего потом стройную картину собрать иногда невозможно. Один сказал, что у нас так, а другой, что вот так.

Е.М. Если, скажем, я руководитель компании, который дозрел до TQM и намерен начать подготовку к сертификации, то как мне выбрать на рынке консалтинга фирму, с которой я действительно смогу подготовиться? Вы сказали, что фирм, имеющих подтвержденное право этим заниматься, немного. А я сам, может быть, хочу, или у меня пристрастия какие-то. Как мне выбрать, если фирм, которые заявляют о том, что могут подготовить меня к ИСО в городе так много?

А.П. Это несложно, в общем-то, для Вас, как человека, который до TQM дозрел, как Вы сказали. Если Вы звоните в консалтинговую компанию по данному вопросу, а Вам сразу начинают предлагать мощный программный продукт, то, скорее всего, Вы ошиблись адресом. Нет ничего особенного в том, что речь заходит об инструментах. Но это нужно делать не в первую очередь. Выбор инструментов происходит под задачу. А она еще не определена. Универсальных же решений, как Вы знаете, не бывает.

Е.М. Допустим. Но процесс моего дозревания происходил на многочисленных семинарах, очень неплохих. Многие компании ведут активную публично-просветительскую деятельность, вполне убедительны в учебных классах. За благодарностью узнавшего следует доверие, как правило, и мне уже не так важно, аккредитована фирма при Морском Регистре или нет. Я хочу, чтобы она мною и занималась.

А.П. Хорошо, это Ваше решение. Только семинары – это одно, а работа с Клиентом – совершенно другое дело. Чем больше шума, по-моему, тем доверия меньше. Понимаете, мы должны быть громко известны в узких кругах. Дело тихое у нас. И здесь более, чем где то еще в консалтинге, за фирму должны говорить ее дела. Список наших Клиентов открыт, с ним можно познакомиться. Мы приветствуем звонки потенциальных Клиентов прошлым Клиентам. Почему нет?

Е.М. Меня еще цена вопроса очень интересует. Я позвонил в одну фирму, мне сказали “не знаем, надо смотреть”, позвонил в другую – там хоть какие-то финансовые ориентиры дали, позвонил в третью – все ясно, такие-то сроки, такие-то деньги. Как клиент, который платит, планирует работу и нагрузку своих людей, я люблю определенность. Так что меня третий вариант заинтересует, скорее всего.

А.П. (улыбается) А говорите – дозрели... Теория вопроса и практика, они как водится не одно и тоже. Не может быть фиксированной цены для всех, или привязанной к величине предприятия, отрасли и т.д. Я не знаю, как работают другие. Мы же не произносим никаких цифр до того, как познакомились с задачей ближе. Мы изучаем ее по некоторым реперным точкам, затем формулируем и выставляем коммерческое предложение. Если находится кто-то, кто возьмется за туже задачу за меньшие деньги – мы не в претензии. Это вопрос выбора Клиента. Мы может даже по согласованию с Клиентом составить резюме проекта и провести открытый тендер.

Если за работу беремся мы, то, согласно договора, мы с ним до самого конца (если так можно выразиться), а не до дверей Морского Регистра. Был случай, когда после регистрации документов в Морском Регистре, фирма обратилась в Ллойд (Германия) и там “на ура” все прошло.

Вопрос готовности Клиента действительно очень важный, если не ключевой. Не платежеспособность Клиента все определяет. Нельзя сказать, что мы беремся за каждое предложение. Ну, к примеру, фирма средняя по традиционным меркам, деньги большие зарабатывает, а входные документы лежат и накапливаются на подоконнике, прижатые камушком. Что Вы смеетесь? Было такое, действительно.

Е.М. Я заметила в нашем городе два различных подхода к финансовой стороне дела. Западные консалтинговые фирмы привлекательны с точки зрения затрат на первую сертификацию. Но потом пересертификация будет стоить очень дорого. У наших фирм наоборот.

А.П. Это классический подход к работе западных классификационных обществ. Вхождение в ИСО может стоить недорого или даже бесплатно, но надзорные проверки дорого. Я не достаточно близко знаком с зарубежной практикой подготовки к ИСО. Но у американцев, насколько мне известно, подготовка к ИСО – элитная сфера консалтинга. Элитно не может быть дешевым.

Е.М. Меня как маркетолога очень интересует раздел “Маркетинг”, естественно. Особенно после знакомства с версией стандарта 2000 года. Компания должна доказать самую малость – способность отслеживать и удовлетворять потребности Клиентов. Проще говоря, факт своей клиент-ориентированности. До какой степени маркетинг в компании должен быть запущен, чтобы вы отказались от проекта вообще?

А.П. По старому стандарту, как Вы помните, выделяется 20 элементов менеджмента качества. Если у него с 19-ю элементами все в порядке, то маркетинг придется подтянуть.

Е.М. Да, но это ключевой элемент. Мне не приходилось встречать компании, где с маркетингом было бы плохо, а в остальных сферах хорошо. Вы говорите: “неплохо было бы подтянуть маркетинг” и уходите? Или какие-то методы воздействия есть в вашем арсенале?

А.П. Спектр широкий, от разъяснений, до мягкого запугивания “не получите сертификат и все”. Но это в том случае делается, когда имеются именно недоработки, а не дремучая отсталость. Много вещей придется делать через “не хочу”/“не могу”/“не понимаю”. Если уж мы говорим о системе управления качеством, то целостность этой системы должны обеспечить.

Е.М. На одном из трех-дневных семинаров по обсуждаемой нами тематике, меня приятно удивило количество присутствующих из числа бывших руководителей служб ОТК и неприятно удивило то обстоятельство, что большинство из них являлись руководителями новых департаментов по постановке системы качества. Человеку после 50-ти итак в большинстве случаев трудно перестроиться, а при наступлением в компании эры TQM тем более. Или я преувеличиваю проблему?

А.П. Нет, Вы правы. Приходится сталкиваться с таким подходом. ОТК выполняет достаточно ограниченные функции. Как правило, удается объяснить, хоть и не сразу, что нужен человек с совершенно иными представлениями о функционировании компании как системы процессов, когда входной контроль и учет потребительских требований на стадии проектирования изделий являются главными акцентами. Я говорил вначале, что должны быть в компании специально подготовленные люди. Когда руководство таким проектом возлагают на начальника отдела технического контроля, то это говорит только о том, что фирма еще недостаточно подготовлена.

Нет ничего критического в том, что такой специалист пополнит проектную группу, но руководить ею он не должен.

Е.М. Как много времени вы проводите на площадках Клиента?

А.П. Существуют две крайние позиции. Первая: дать ЦУ проектной группе Клиента и пусть работают сами. И вторая – просто жить на фирме Клиента. Истина как всегда посредине. Надо соблюсти баланс участия при том, что вовлеченность топ-менеджмента во все происходящее должна быть максимальной. Это, безусловно, командная работа.

Первые лица часто выбирают себе роль третейского судьи, так как считают, что консультант и должен работать. Не происходит полного проникновения в компанию TQM как новой философии, на этом фоне пробуксовывает процесс подготовки кадров, которые должны начать работу после нашего ухода.

Е.М. Вот мы и добрались до самого интересного. Так все же, консалтинговая компания, практикующая в сфере “жесткого” TQM, должна ли заниматься вопросами миссии, оргкультуры, консультировать Клиента уже в сфере “управление изменениями”?

А.П. Мне трудно сказать должна она этим заниматься или нет, или это какие-то другие люди должны делать за другие деньги, но … Мне думается, достаточно трудно быть профессионалами в областях противоположных по психологической окраске. Это как с вашего коллеги-маркетолога требовать и продаж и аналитику одновременно. Каждый своим делом должен заниматься. Часть работ по управлению изменениями в сфере НR-ресурсов мы все же берем на себя.

Во время работы над проектом должна быть создан институт внутренних аудиторов. Это группа специалистов, которая будет работать под началом директора по качеству. Их готовят из сотрудников компании.

Е.М. Как по Вашему, агенты изменений могут быть среди этих людей?

А.П. Я не так хорошо знаю специфику роли того сотрудника о котором Вы говорите, но думаю, что скорее всего, без этих людей работа пойдет не так живо, что ли. Внутренние аудиторы не должны быть подвержены влиянию (подчиняться) руководителю того департамента, в котором ведут работу. То есть аудитор отдела А подчиняется начальнику отдела Б. И наоборот. Аудиторы, разумеется, это люди неробкого десятка, дисциплинированные и ответственные. Внедрение системы управления качеством – вопрос не полугода работы. С получением сертификата многое только начинается.

Е.М. К каким источникам Вы могли бы адресовать интересантов?

А.П. В Интернете очень много материалов, журналы выходят: “Стандарты и качество”, “Методы менеджмента качества”. О них многие знают. Свой собственный будущий опыт в этом вопросе компания не сможет найти ни в одном журнале. Подходы одни и те же, но специфика влияет на оттенки происходящего в проекте. Финал известен – успешная сертификация. Прийти к нему можно по разному, с разными затратами времени, сил и ресурсов. Эта работа для консалтера всегда была во многом творческой. Стандарт ИСО версии 2000 года дает еще большие степени свободы для того, кто готов проявить свой профессионализм.

Написать автору

Перейти в раздел статей на тему Качество

Перейти на сайт проф. сообщества менеджеров по развитию организаций

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001