Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Страница Территории Успеха, раздел "И опыт - сын..."

Развитие системы продаж. Как поставить работу с Ключевыми клиентами.

Интервью с директором по региональным продажам компании «Мистраль» Юрием Вардимиади.

Е.М. – Елена Маркушина, Ю.В. – Юрий Вардимиади, Москва, 26.10.2004. 

Юрий Вардимиади, компания Мистраль, МоскваЮрий Вардимиади. 29 лет. Родился в Ростове-На-Дону, Закончил Университет путей сообщения (экономист-менеджер), Северокавказскую Академию гос. Службы (мировая экономика). Начинал в 1995 г. как торговый представитель компания CPC-Foods, затем работал в дистрибьюторской компании Proctar&Gamble (торговый агент, супервайзер, управляющий торговыми агентами). С 1999 г. по 2001 г. был занят в лакокрасочном проекте (менеджер по развитию бизнеса, директор по развитию бизнеса).  С мая 2001 по июль 2002 г. работал региональным менеджером Phillips по югу России. В 2002 – 2003 гг. - компания DIROL-CADBURY Региональный  Менеджер по продажам.

Компания «Мистраль» является крупнейшим в России производителем риса и круп под одноимённой торговой маркой, занимает доминирующее положение на рисовом рынке Москвы; является национальным дистрибьютором на территории России таких марок как Finn Crisp, Heinz, Зелёный Великан, Киккоман, Котани и многих других. В портфеле компании около 20-ти торговых марок, большинство из которых зарубежные и представляются "Мистраль" на эксклюзивной основе. В штате компании работает более 300 человек. По оценкам ряда кадровых агентств, "Мистраль" является одним из самых привлекательных работодателей. Известность среди широкой экономической общественности компания приобрела после многочисленных публикаций её опыта завоевания региональных рынков.

Е.М. Поводом для нашей встречи стал мой интерес к опыту компании Мистраль в области построения отношений с ключевыми клиентами. Интересует не только опыт, но и история развития системы продаж в компании, выводы, которые вы сделали на этом пути.

Ю.В.  В первую очередь я бы отметил, что работу с ключевыми клиентами нельзя начинать или вести в отрыве от реформирования всей системы продаж в целом в компании. Типичная ошибка рассуждать так: с «клиентами вообще» мы работает, так как работаем, а вот с ключевыми выстроим всё по-другому. Ничего не получится. Многие компании создают разные организационные структуры, подразделения для работы «по-новому» и «так у нас сложилось». Хотя во многом это эволюционный процесс, компании нужно пройти определенные этапы развития.

За последние полтора года у нас произошли существенные изменения в политике продаж, ценообразовании, в мотивации продавцов. Именно так, комплексно, мы решали задачи по реформированию системы и структуры, ведь при изменении одной составной части бизнеса неизбежно возникает необходимость реформирования другой. Многие страны прошли тот же путь: Германия, Италия – достаточно давно, Польша – совсем недавно. 

Но я не могу сказать, что мы уже закончили и можем подводить итоги. В том, что касалось восприятия компанией мирового опыта – да: мы стали более открыты ему, наладили обучение. К некоторым задачам только-только подходим. 

Основной вывод, который я сделал на этом пути – нельзя дожидаться пока реформа станет острой необходимостью. В том смысле, что бизнес очень похож на наш организм – многие болезни протекают в скрытой форме и, если узнать о ней слишком поздно...

Бизнесустройство

Е.М. Вашей компанией руководит собственник или наёмный генеральный директор?

Ю.Д. И тот и другой. Президент у нас полностью в бизнесе и есть генеральный директор. Они решают разные вопросы: стратегические, связанные с большими инвестициями, радикальными изменениями нашей политики продаж - решаются на уровне президента. Но не единолично, решение принимается советом директоров. Вопросы в рамках заранее согласованных параметров решает гендиректор. На нём же оперативное управление компанией.

Е.М. Бренды вы разнесли по разным юр. лицам, вы - группа компаний или одна компания?

Ю.В. Продажи всех брендов осуществляются компанией «Мистраль». Мы понимаем сегодня, что нашим продуктом является не рис или рис и соус, а бизнес. Ключевым клиентам мы предлагаем приобрести бизнес. Если в регионе представитель-партнер сможет наладить его по нашей технологии, то сам станет успешным.

Товарный портфель дистрибьютора подразумевает весь спектр наших брендов, как производимых, так и закупаемых. Учитывается объем, занимаемый нами в бизнесе дистрибьютора и объемом этого бренда в нашем бизнесе. Если объем бренда, скажем, 5 тыс. долларов, то на него дистрибьютора очень трудно найти. Но в то же время мы считаем, что этот бренд перспективный, его стоит развивать, поэтому он попадает в портфель, где следует за мега-брендами, которые выступают здесь в качестве локомотива.

Бывает, что к нам приходят поставщики и говорят «будьте нашими дистрибьюторами в России». Мы хорошо понимаем, что бренд на первом этапе (год-два) будет плохо продаваться, он новый для рынка. Но мы не говорим поставщику «дай денег на продвижение, так как за счёт собственных средств мы не будем этого делать» - нет. Отношения строятся на паритетных началах. Мы вырабатываем согласованный маркетинговый бюджет по каждому такому бренду. Доли в погашении бюджета зависят от величины контракта, и это не всегда 50х50.

Если мы эксклюзивщики по России, то понимаем: если деньги свои не вкладывать, то успеха не будет. Сама компания-поставщик из-за границы плохо понимает, как здесь тратятся маркетинговые бюджеты. Большинство из них вообще не имеет представительств в России. Это серьёзные и не всегда оправданные затраты. Если таковое открывается, то это верный сигнал к тому, что мощный партнер, с которым можно добиться серьёзных успехов, в России не найден. Теперь компании-поставщику будет проще поменять дистрибьютора, если он чем-то не понравился. Наши поставщики доверяют нам все проекты по продвижению и маркетингу, требуя лишь согласованные параметры контракта и прозрачность отчётности.

Е.М. Вам приходилось когда-нибудь «раскручивать» поставщика на более привлекательные для вас условия, добиваться эксклюзивных отношений?

Ю.В. Раскручивать – не совсем то, чем стоит заниматься серьёзным партнёрам. Если то, о чём мы договариваемся – обоюдовыгодно, то к уловкам прибегать не придется. Взамен предоставляемых условий поставщик всегда получает от нас гораздо больше – представленность, объём продаж, узнаваемость марки, долгосрочные перспективы. Однако мы всегда чётко понимаем, зачем ведём бизнес и какие ресурсы для этого необходимы.

Е.М. А что поставщикам в вас нравится?

Ю.В. Возможности… Компаний такого уровня, как наша, которая может сделать национальную дистрибуцию, на пальцах одной руки посчитать. А если еще эти компании просветить, то окажется, что у кого-то есть подразделения в регионах, но нет системы, у кого-то есть множество партнёров, но нет сотрудников на местах, способных обеспечить бизнес-процесс. Та система, которую мы имеем, и тем более та, которую мы строим, наиболее перспективна из всех.

Е.М. Представьте на минуту, что сеть ваших региональных представительств держится на личных знакомствах с их руководителями. Или. Всё тоже выстроено, но держится на умениях компании продавать, на выгодах, которые дает система. Какой из вариантов предпочтете вы и ваши поставщики? Как чаще получается: у вас есть знакомства на местах, на них вы накладываете свои знания и умения или есть система, которая со временем обрастает гуманитарными узами?

Ю.В. В некоторых регионах, приходится брать одним, в иных – другим. В принципе одно от другого неотделимо и плохо существует в одиночестве. Но всё же чаще - второе. У компании есть технологии, есть хороший продукт, умение его продвигать в регионы, компания определяет для себя параметры предложения, которое она хочет сделать и ищет партнёра, которая им соответствует. А личные отношения затем помогают системе исправно функционировать. У нас со многими клиентами сложились отличные человеческие отношения.

Е.М. В чём состоит особенность этих отношений?

Ю.В. В доверительности. Мы доверяем, нам доверяют. И это доверие оценивается не в рублях. Оно состоит в вашей возможности некоторые вещи не прописывать. Ведь есть компании, с которыми невозможно построить эффективные отношения по одной причине - они не помнят своего слова. Говорят «я сделаю», а делают так, как им внутренней процедурой предписано. И с ними надо прописывать каждый шаг. У меня были случаи (не будем называть эти компании), где процедуру ставили выше бизнеса. Там управляет страх проявить нелояльность к своей компании, отодвигая процедуру на второй план. И это в то время, когда Клиент должен быть на первом месте. Так вот там, где есть человеческие отношения, можно выстроить сначала наиболее эффективную цепочку в реальности, а потом закрепить эту схему в процедуре.

Все эти подходы нашим поставщикам известны. Они видят, что мы постоянно совершенствуемся. Например, мы пересмотрели свое отношение к обучению.

Е.М. С этого места поподробнее, пожалуйста.

От менеджера по продажам к Key Account Manager

Ю.В. Обучение менеджеров, как и других специалистов, у нас бюджетируется. Бюджет мы не определяем в процентах от планируемого объема продаж. Он скорее – от потребностей. Затраты на обучение носят во многом инвестиционный характер, поэтому их не всегда можно увязать с продажами. Особенно это касается долгосрочных программ. 

Часто приходится слышать, что надо сначала заработать, а потом тратить деньги на обучение. Так часто рассуждают те, кто не понимает для чего, собственно, обучают торговый персонал компаний. Успешные компании (или те, кто хочет таковыми стать) рассматривают расходы на обучение как важную и необходимую часть своего бюджета, от реализации которой зависит их долгосрочный успех.

Нельзя, мне кажется, подходить к обучению так: «ты поработай, а мы тебя потом научим». Да если мы его научим, то он потом лучше работает в большинстве случаев. Бывают, конечно, патологические исключения, но, как правило, если в людей вкладывают деньги, и люди адекватны, то они возвращают деньги сторицей.

Е.М. Приходилось или приходится ли вам заставлять менеджеров собирать информацию, делиться ею?

Ю.В. Хороших менеджеров – нет, не приходится.

Е.М. Так вы что, меняли тех, кто был нехорошим? Дефицит же на рынке продавцов, а вы разбрасываетесь!

Ю.В. Это хороших коммерсантов мало, а продавцов... Компании важно, чтобы на рабочих местах были люди, которых не надо убеждать в базовых вещах. Но. Вы можете взять на работу менеджера совсем неопытного и как малого ребёнка учить его многие годы, вкладывать душу и, может быть, потом он оправдает надежды. Можно пригласить готового специалиста. Весь вопрос в том, есть ли у вас время на то, чтобы кого-то воспитывать?

Е.М. Как вы поступаете с тем, кто уже далеко не новичок в продажах, но скрывает информацию о свих контактах, о том, что о Клиенте стало ему известно? Есть учетная или CRM-система, но она игнорируется под разными предлогами.

Ю.В. Если человек делает так сознательно – это кандидат на вылет. Если не понимает – объясняем, почему для компании важна эта информация. Содержимое файла клиента, где должны накапливаться все сведения о нём, мы контролируем ежеквартально.

Е.М. Эта информация, она более финансового свойства, о сделках?

Ю.В. Нет, она более познавательного плана. Понимаете, мы ходим знать о Клиентах всё. Финансы – это лишь часть этой информации. Его товарообороты по конкурентам, доли конкурентов в его бизнесе, источники его доходов, риски, динамика отношений с нами и не с нами – всё.

Е.М. А кто эту информацию вносит?

Ю.В. Сами менеджеры. Все условия для внесения такой информации созданы, и со временем они понимают, что выгоднее внести информацию, чем спрятать её.

Е.М. А как вы проконтролируете, что он внёс всё или не всё?

Ю.В. Мы не ставим целью тотальный контроль, тут есть определенные степени свободы и даже безнаказанности. Просто самых ценных клиентов я знаю лично, бываю у них. Если я узнаю нечто такое, что упустил менеджер, то я делаю выводы, высказываю «пожелания». «Ты, дорогой товарищ, должен держать руку на пульсе, а не знаешь ключевых вещей». 

Но на самом деле надобность контроля будет тем выше, чем меньше вы уделяете этому внимание на этапе найма. Вы всё равно не сможете всё контролировать, поэтому надо еще при отборе избегать тех людей, которых придётся во всём контролировать.

Е.М. Да, но может быть ему просто не скажут эти ключевые вещи. Одно дело – вы, а другое – менеджер.

Ю.В. Знаете, есть менеджеры, а есть key account менеджеры - КАМы. Те же менеджеры, но на другом уровне развития. Основная и первая задача КАМа продать себя так, чтобы его на переговорах с владельцем компании воспринимали как равного. Например, когда хороший КАМ хочет продвинуть какое-либо решение в компании клиента, он обсуждает его, прежде всего, с владельцами компаний, затем с баерами, то есть с теми, кто деньги платит. Те, кто исполняет волю руководства  – важные топы или люди, влияющие на принятие решения – с ними можно бесконечно общаться. Если они не могут дальше убедить своего шефа – бесполезно что-либо делать.

Е.М. А у вас есть должностная инструкция КАМа, где написано, что и как он должен делать?

Ю.В. Есть должностная инструкция, которая описывает общие его обязанности, есть в компании понимание того, что такое для нас хороший менеджер. Мы постоянно обсуждаем эту тему с сотрудниками. Есть одно определение: «Хороший КАМ – это тот, кто является экспертом для своего Клиента». Клиент в идеале должен звонить и спрашивать «что мне делать», даже если вопрос не касается бизнеса этого КАМа.

Наверное, это будет нескромно, но была история, когда Клиент обратился ко мне с просьбой написать развёрнутый бизнес-пан для его компании. Мы были поставщиками только по одному направлению его фирмы. Он открыл для меня всю информацию на условиях конфиденциальности, разумеется, по другим поставщикам. Мы сделали план по развитию бизнеса для всей его компании. Такие случаи, конечно, скорее исключение, чем правило, однако если ваш КАМ сумел добиться уважения как профессионал, он может принести компании несравненно больше пользы, и клиенту тоже.

Е.М. То есть, Вы так, между делом, занялись консалтингом.

Ю.В. Да, и за это никому не приходило в голову нас поругать, потому, что всем понятно, что мы вкладываемся в отношения с этим клиентом надолго. Потом он еще неоднократно ко мне обращался с вопросами, которые даже не касались моего бизнеса!

Е.М. Постойте, если у вас - менеджера – зарплата привязана к выручке, и вам нужно ПРОДАВАТЬ, а вас заставляют вносить какую-то информацию, планировать контакты, без конца отвлекают от работы, а тут, понимаешь, хотят, чтобы вы писали Клиентам бизнес-планы? Противоречие получается.

Ю.В. Никакого противоречия я здесь не вижу и вот почему. Продажа – это конечный продукт работы КАМа, так сказать результат его труда. А труд КАМа – это в первую очередь сбор и анализ информации, построение на её основе правильных планов и их реализация. Так что если не выполнять эту работу, остальное становится «продажей со склада» и никогда не приведёт к устойчивым отношениям с клиентом. Уровень развития нашего бизнеса в рамках бизнеса клиента напрямую зависит от степени доверия и уважения между КАМом и клиентом. Получается, что если наши отношения с ним достигли такого уровня, что он обращается с вопросом о своём бизнесе в целом, то наш бизнес «в этом клиенте» чувствует себя на редкость комфортно.

Е.М. Я хочу понять: у вас есть бренд-менеджеры отдельно и продавцы этого бренда отдельно или у вас есть одно лицо, которое делает и то и другое?

Ю.В. У нас есть бренд-менеджеры, отвечающие за развитие брендов, есть КАМы и региональные менеджеры. Бренд-менеджер занимается продвижением и развитием конкретного бренда, он разрабатывает мероприятия, направленные на продажу одного продукта, а КАМ должен работать с портфелем продуктов, т.к. КАМы обслуживают клиентов, которые выбирают продукт, а уже потом марку.

Е.М. Как они взаимодействуют между собой? Если тот маркетолог-бренд-менеджер Kupatsu не получает информации от продавца линейки Kupatsu (тот не даёт), что станете делать?

Ю.В. Безобразие, я вам скажу. Здесь есть два пути. Прописать и прописать плюс убедить.

Е.М. Пропишем, и всё заработает сразу, вы хотите сказать?

Ю.В. Если прописать, то по крайней мере это обеспечит спрос с кого-то. Ответственность вы можете делегировать. Но лучше и прописать и объяснить, чтобы у каждого было понимание необходимости обмена информацией.

Надо выяснить причину, по которой он отказывается. Скорее всего, он видит в этом угрозу собственному благополучию. Надо убедить человека в том, что это необходимо и ему в том числе, а для этого предоставляемая информация должна использоваться по назначению, а не для критики или архива.

Е.М. Ну, объяснили вы, а они всё равно не обмениваются, не передают продавцы информацию маркетологу и всё!

Ю.В. Могу лишь повториться - надо искать причину. Бывает, что конфликт закладывается неосознанно. Уверен, что здесь конфликт от осознания собственной значимости (только я владею информацией – пусть, типа попробуют уволить, я им покажу, кто здесь главный и на ком всё держится). Правильно организованная работа с персоналом позволяет избежать большей части этого. 

Люди должны понимать ответственность не только свою, но и корпоративную, понимать, что компания не боится расстаться с ними из-за того, что они «знают слишком много». Ведь с другой стороны политика руководства не всегда прозрачна для менеджеров. Люди чувствуют неуверенность. А когда решения руководства понятны и реакция топ-менеджеров предсказуема, тогда им нечего бояться и они становятся более отрытыми.

Ещё одна причина отказа: "я тут работаю 100 лет, мне эта информация далась с боем, она и только она делает меня представителем касты КАМов, а тут приходит Некто и просит отдать то, что делает меня человеком - щас"… Конечно легко говорить, но надо постараться сделать процесс обмена информацией обоюдным, чтобы КАМ почувствовал, что и ему перепадает что-то от маркетинга. Тогда конфликт будет разрешен.

Были времена, когда и в нашей компании не было обмена информацией, когда наши менеджеры продавали себе и продавали. И в желании получить информацию они усматривали угрозу своему бизнесу. Это частая болезнь торговых компаний, когда система мотиваций одного подразделения вступает в конфликт с системой мотиваций другого подразделения. И пока эту ситуацию не разрулить – ничего не сдвинется. У подразделений есть задачи, их поменять тяжело. Можно, конечно, пересмотреть задачи маркетологов, но проще и правильней систему мотиваций сейлзов связать с другими общей целью. Существует несколько способов построения системы мотивации персонала, при которой сейлзы начинают не просто «грузить», а ещё и думать «как».

Е.М. Мне пока не удаётся при разработке Систем Оплаты Труда донести группе мысль, что нельзя только о менеджерах думать, что маркетологов (и не только их) должна охватить СОТ (на то она и Система), что структура зарплаты еще не всё, что надо сюда же элементы системы стимулирования включить. Потому мне и интересно, что вы такое сделали, что менеджеры вдруг стали понимать политику партии?

Ю.В. За последнее время у нас очень сильно изменилась система оплаты труда. Знаете, когда сейлз мотивирован лишь на то, чтобы грузить-продавать и более не от чего его зарплата вообще не зависит, то все попытки задать ему какие-то «глупые» вопросы типа «что думает твой клиент об этом», «что он планирует в рамках вот этого», - они воспринимаются как угрозы.  

Так вот, когда компания из «отгружающей» превращается в «продвигающую» – это уже другой менеджер. Это уже кей-эккаунт-менеджер. В его функции входят: сбор информации о клиентах, передача в отдел маркетинга каких-то предложений, ноу-хау по продвижению (кто лучше него знает его же клиентов).

В нашей СОТ появились качественные задачи, не просто увязка с объемом продаж, а долгосрочные задачи появились: по развитию ключевых клиентов, по продвижению продукции.

Мы изменили подход к стимулированию людей. Как вы понимаете, есть материальная часть мотиваций, а есть нематериальная. Цель нематериального стимулирования в том, чтобы люди осознали себя частью некой серьёзной системы, такой, которая может решать проблемы людей. Мы ведь, в конце концов, многое делаем для того, чтобы решить эти самые проблемы. Но осознание человеком себя частью такой системы происходит не вдруг, мы еще сами на пути к идеалу.

Е.М. Когда же он продавать будет?

Ю.В. Будет, и гораздо успешнее. Как я уже говорил, если работа КАМа строится на сборе и анализе информации, если КАМ умеет пользоваться этой информацией, планировать и умеет добиваться от клиента выполнения планов, продажа становится «функцией», т.к. вся работа по обеспечению бесперебойной работы всего канала продаж уже проделана. Чтобы сотрудники не противились изменению своих должностных обязанностей, люди должны быть мотивированы иначе, чем прежде. У нас прошли большие реформы: структуры компании, оплаты труда, ценовой модели. И в рамках всех этих реформ с людьми проводилась работа.

Е.М. Кто конкретно проводил?

Ю.В. Начальники подразделений, в том числе и я. Мы объясняли людям, почему это нужно, пытались их к этому привлечь, чтобы они чувствовали себя частью происходящего. Тех, кто хотел в этом участвовать, мы смогли максимально использовать (в хорошем смысле). Нельзя менеджеров ставить перед фактом, доводить на презентации цифры и планы. Часто персонал помогает взглянуть на проблемы с другой стороны.

Е. М. То есть вы, как коммерческий директор вызывали сотрудника Х или У и начинали с ним беседовать, да?

Ю.В. И так, и на совещаниях – по-разному, смотря по тому, сколько людей занято в продажах. Так в одной компании у меня было около 100 подчинённых, с каждым из них я не мог обсудить все вопросы изменений. Я обсуждал с моими прямыми подчинёнными – они со своими и так далее. Когда сотрудников немного, то можно и стоит тратить время на общение.

Если в компании создана атмосфера доверия, а у нас в компании она создана, никто не боится ничего высказывать в глаза руководству – нет проблемы услышать важное. Надо просто понять: если люди не говорят, то это не значит, что не говорят вообще. А если люди говорят не вам, то кому? Тому, кто по их мнению их поддержит. Так и возникают лидеры неформальной оппозиции в компании. Надо предоставить сотруднику возможность высказывать мнение, но только до окончания обсуждения – потом всё, вперёд – выполнять. Однако важно осознать, что человек будет стремиться работать там, где он более может влиять на процессы и где может представить свое мнение.

Е.М. Принимал ли участие в переменах главный коммерсант компании?

Ю.В. Несомненно. И он и все управляющие коммерцией. В нашей компании «главный коммерсант» - генеральный директор – он выполняет функции коммерческого.

Е.М. Вот почему он принимал активное участие в реформах…

Ю.В. Конечно. Участие как Вы сказали «главного коммерсанта» необходимо ещё по одной причине: нельзя ограничиться реформами в отдельном канале продаж. Особенно ярко это можно показать на примере ценовой реформы. Цены в каждом канале продаж должны быть сбалансированы так, чтобы каждый канал мог зарабатывать и при этом оставаться привлекательным для своих клиентов. А, учитывая то, что все каналы продаж существуют в общей бизнес-среде и часто пересекаются, проводить реформу в одном из них – значит обречь себя на переделку этой работы в будущем.

Поэтому роль координатора и лидера перемен брал на себя генеральный директор. Когда предложение принимало законченный вид, мы шли к президенту все вместе и окончательную точку ставили в его кабинете. Причём, нам нужно было не убедить президента, а обсудить это с ним. Бывало, что мы чего-то не учитывали, а он общается с руководителями других компаний, сталкивается с похожими ситуациями и иначе на многие вещи смотрит. Некоторые замечания, которые он делал, реально меняли проекты.

Е.М. Если вы оплачиваете менеджеру какие-то действия, то в какой части (переменной или постоянной) оплаты труда это учтено?

Ю.В. Не всегда оплачиваем. Можно, конечно, за всё платить, но это неправильно, потому, что если мы работаем в привлекательной компании, то работаем не только за деньги. Просто сотрудник должен понимать, что когда ему от компании что-то понадобится, то она ему поможет. Чем и хороша частная фирма. Она гибка. Если сотрудник для компании представляет некую ценность, то к нему в разных вопросах отношение может быть индивидуальным, компания способна заниматься каждым сотрудником – благо их не 5 000.

Ещё к вопросу оплаты за всё. Для кого-то сам факт участия в таком проекте, как наши реформы – уже достаточный мотиватор делать больше, чем от него ждут. Перспективные прекрасно понимают ценность успеха реформ для их будущего, они добьются результата там, где другие остановятся.

Е.М. Вы сейчас лозунги рассказываете или в вашей компании действительно это есть? Вот скольким сотрудникам вы решили их насущные проблемы? Это двое-трое, которые нравятся лично вам?

Ю.В. Не лично мне. Я могу лишь подавать на рассмотрение, а решает президент.

Е.М. Хорошо, хорошо, но президент работы сотрудника не видит, а ему донесли информацию, так как донесли, и что тут делать?

Ю.В. Есть же еще и аттестация и результаты проектов. Знаете, что бы я вам ни сказал насчёт нематериальной мотивации – это всё спорно. Точнее, индивидуально. Но вы всё равно не сможете ничем заменить разъяснительную работу, затраты на убеждение. Все должны понимать, что если вы за каждое движение платить будете, то долго не протяните. Если человек не понимает, что он сначала работает на компанию, а потом на себя, то наверное, где-то вы допустили просчет.

Часто люди работают в компании много лет и при этом исповедуют устаревшие методы работы. Срок службы – не достижение. Если сотрудник будет жить по принципу «40 лет в торговле» он становится не перспективным, т.к. закрыт для развития. При первой же возможности заменить – его меняют. Если компания открыта и перспективна, то она именно так и поступит.

Но если он готов расти, изменяться, учиться – это наиболее вероятный претендент на рост и прочие элементы мотивации.

Е.М. Не-не-не, стоп… Он очень много продаёт и это даёт ему (как бы даёт) право игнорировать не то чтобы просьбы, приказы руководства. Он хорошо знает поставщика, навёл туману на процесс реализации сделок; он в лицо тебе смеётся и всем своим видом даёт понять «ну и что вы со мной сделаете, ведь не уволите всё равно, замену мне не так просто найти». И последнее - правда.

Ю.В. Почему?

Е.М. Бизнес такой специфический. Поработать в нём надо не один год. Так что не убеждает меня ваша вера в силу убеждений.

Ю.В. Знаете, что я вам скажу? Изменения начинаются сверху (если это не революция, конечно). Если руководство компании не дозрело, не готово поддержать изменения даже в самой неприятной форме, как то увольнение много продающего, но регрессивного сотрудника, то изменения будут настолько сложными, настолько долгими, что скорее будут похожи на агонию, чем на развитие. Многие менеджеры часто боятся показать временное снижение доходов вследствие, возможно, ряда увольнений, но на фоне ожидания успеха в долгосрочной перспективе. А вдруг, не будет этого роста! Боятся собственника.

Я глубоко убежден, что всё с головы: и рыба та с головы, и изменения. Инициатором может быть кто угодно. Коммерческий директор, например, маркетолог. Но если самый главный человек в компании, который принимает решения, не поддерживает эти изменения сам, на деле, то всё будет не так, как ожидается. Ведь для вас не секрет, что часто изменения провозглашаются, но при этом сторонники жестких мер не приемлются. Знаки внимания оказываются именно таким продавцам, успешным сегодня, но лишающим компанию будущего. Поэтому Первый должен, во-первых, принять тот факт, что изменения неизбежны. Во-вторых, он должен слушать того, кто проводит изменения и доверять ему. Если нет политической воли сверху – всё превратится в хождение по кругу и видимость реформ, а спросят потом с реформатора. И скажут ему, «ну вот видишь, мы же говорили, что не надо ничего изменять,  а ты…»

Е.М. Как насчёт обучения генералитета?

Ю.В. Наш президент в прошлом научный работник, что обеспечивает ему, на мой взгляд, определённый аналитический подход к решению бизнес вопросов. Конечно, всем надо поддерживать форму, но получение МВА не универсальный ход. Собственники решают задачи развития по-разному, кто-то учится сам, кто-то нанимает обладателей дипломов. Степень МВА в большей степени нужна наёмникам, а собственнику, если он имеет личную глубокую потребность в этом. Если собственник пошел на МВА с тем, чтобы просто его получить – я предвижу в этой компании большие проблемы, так как получив степень, он будет вести себя как человек, который знает всё на свете. Хотя на деле будет совсем иначе. Лучше, чтобы он разбирался в том, кто из его замов с МВА может ему дельный совет дать. Важно уметь привлекать специалистов, которые способны решать задачи, стоящие перед организацией.

Всего пять сольдо и золотой ключик от ключевого клиента у нас в кармане

Е.М. Всё же вы ушли от ответа на вопрос, как вам удалось переломить ситуацию с продавцами. Выходит, что вы прописали многие вещи и вели разъяснительную работу. И всё? Сомнительно.

Ю.В. Во-первых, компания обновила штат. Те, кто пришли – это уже люди иного плана. Они разбавляют наш коллектив новыми идеями, новыми подходами к работе, да и к жизни вообще. Мы запустили такой процесс преобразования нашей культуры, который закончится весьма не скоро. Его нельзя ни утрировать, ни пускать на самотёк.

Во-вторых, всё должно быть прописано. Всё, чего вы хотите достичь. В инструкции кей-эккаунт менеджера написано чёрным по белому, что его задача – сбор и анализ информации. Без этого нельзя, так как, в конце концов, последним аргументом в споре о его обязанностях станет должностная инструкция.

Если у вас в компании есть сотрудник, который заявляет прямо или не прямо, что «вы ничего со мной не сделаете», то нужно поступить так, чтобы он последним узнал о том, какие реформы вы намерены провести. Надо постараться этого сотрудника из процесса убрать. Наверняка ему уже не 20 лет, правда? И если вы видите, что человек склонен к самосовершенствованию, то наверное с ним можно будет отношения построить. А если нет, то не стоит зря питать надежды. Вы можете потратить кучу усилий, времени, нервов, денег на перевоспитание этого кадра, даже не давая себе шанса заметить, что есть другие, которые могут продавать не хуже, а лучше, но при этом еще и принимать требования компании. Если у вас есть понимание того, что такое «дух компании», какие люди ему соответствуют, а какие нет, то непонятно зачем тратить время на упёртого, на того, кто не хочет чтобы его развивали.

Е.М. А вы хотите, чтобы вас развивали?

Ю.В. Я изначально стремлюсь в компании, где есть продвинутый уровень понимания предмета. Но если я прихожу, то принимаю правила игры этой компании, в тех моментах, которые не подвергаются реформам. Если человек не хочет развиваться – он какое-то время будет расходовать свой «золотой запас», а потом просто опустеет и станет тем, о ком говорят «40 лет в торговле». Это конец для профессионала.

Е.М. Где можно в России выучиться на кей-эккаунтера?

Ю.В. Нигде, к сожалению. Только на тренингах.

Е.М. А как отличить хорошего КАМа от, так сказать, - не очень…

Ю.В. Все начинается с того, какой образ человек о себе создает, умеет ли он продать себя самого. Умение выглядеть и адекватно соответствовать ситуации я бы назвал вторым. Затем речь, которая не должна быть нескончаемым потоком или, что еще хуже, содержать слова-паразиты. Речь говорит об образовании. При прочих равных я выберу именно по этому критерию.

Замечу, что тот, кто говорит много или даже может уморить разговором, КАМом не станет никогда. Возможно, хорошим продавцом, но не КАМом. КАМ – это не конвейер, не матрица. КАМ – это подход. А тот, у кого, пардон, понос словесный, кто кроме себя никого не слышит, имеет такой подход: «Я продам тебе всё, что хочешь. Сейчас я тебя научу, как надо жить». Владельцы компаний (а КАМам надо с ними работать в первую очередь, обсуждая наценки, доходность бизнеса и прочее) они таких людей, как правило, не любят. Потому, что те, кто в нашей стране заработали деньги – люди весьма определенного склада - лидеры. Они уважают тех, кто их может тоже научить чему-то новому и полезному. Они не будут воспринимать непрофессионала. Если «птица-говорун» придёт к собственнику от имени крупной компании, его будут терпеть, но его никогда не будут уважать. Он должен продемонстрировать, что с ним можно посоветоваться о чём-то.

КАМ должен уметь оперировать цифрами и знать продукт (чем глубже, тем лучше). Не обязательно уметь ремонтировать то, что продаешь, но знать чем заложенная в него технология отличается от другой, конкурентной – обязан. В вашем случае, если в документах написано, что техника прослужит 20 лет без коррозии, то он должен уметь объяснить, почему именно без коррозии. Ему не нужно знать какие катионы и анионы содержит прокат, из которого изготовлен эвакуатор для ГИБДД города Москвы. Но он должен подготовить Клиента к работе с покупаемой техникой, говорить о свойствах, которые перерастают в выгоды. Причём в выгоды, отличающие его продукт от конкурентов.

Е.М. Допустим, у вас работает целая когорта молодых менеджеров, которые реально мотивируются только деньгами, ни страховка, ни что иное кроме этого их не интересует. Как вы будете мотивировать их на особые отношения с ключевыми клиентами?

Ю.В. Если они не понимают, что основные деньги компания получает именно от ключевых клиентов, то это нужно объяснять. Может под ключевыми они понимают совсем других клиентов. 

До того, как заводить КАМов, необходимо четко прописать, что такое "ключевой клиент нашей компании". Кого только ключевым не называют: и VIP-ов, и стратегических, и потенциальных, и тех, кто более всех покупает. Когда стратегия продаж не выстроена, клиенты не продифференцированы, нет нормальной договорной практики, не пройден этап становления идеологии CRM - о КАМах не стоит и говорить. Назвать менеджеров вы можете как угодно, но если простым региональным или отраслевым менеджерам по продажам вы платите как полноценным КАМам - все, считайте, что у вас в офисе мина замедленного действия. Расти дальше не куда, мотивировать не получится - уже все хорошо в жизни. Ни CRM, ни полноценное планирование продаж, ни, тем более КАМ, вы не внедрите. HR, когда соглашается на необоснованные названия должностей в отделе продаж, практически обрекает компанию не на технический апгрейт, а на весьма болезненные перемены в будущем.   

Е.М. Хорошо. Но рассмотрим случай, когда менеджеры все прекрасно знают объем выручки по своим товарным направлениям. Клиент А за год-два купил у одного менеджера только один погрузчик марки G. Доля этого Клиента в бизнесе менеджера мала. Тот же клиент А в тоже самое время купил 4 КМУ, что для менеджера КМУ марки F весомо. Этот же клиент еще купил понемножку в других компаниях группы, так что в целом для неё он становится ключевым. Кого, по-вашему, стоит мотивировать на особые отношения с данным клиентом?

Ю.В. До тех пор, пока кей-эккаунт службу вы не выделите отдельно, работа с ключевыми клиентами не начнётся. КАМам должно быть всё равно, что именно хочет клиент у вас купить.

Е.М. Чудесно! Так мы пришли к тому, с чего начали. Компания осознаёт необходимость выделения особой службы по работе с ключевыми, понимает, что лучшие коммерсанты должны быть допущены к телам особо значимых клиентов, а другие исполнять сделки под их интегрированным контролем. Но действуя по необходимости, не совершит ли компания ошибку, о которой вы говорили в начале?

Ю.В. Если компания не изменила к этому времени философию продаж – совершит обязательно. КАМов-то нет. Из кого вы собираетесь этот отдел формировать?

Я очень извиняюсь за не очень уместное сравнение, но ситуация очень похожа на рекламное агентство. Вот посмотрите. У них есть отделения, занимающиеся наружной рекламой, печатной полиграфией, созданием роликов для TV и так далее. Вы звоните в это агентство и говорите: «Ребята, я хочу у вас заказать 10 щитов». Они говорят: «О, класс! Мы сейчас всё сделаем». Для отдела, который принимает этот звонок, вы –  ключевой клиент. Но никому в этом отделе, я вас уверяю, не придет в голову, что компания, которая заказывает 10 щитов наверняка нуждается в креативе каком-то, полиграфии и т.п. Даже узнав, об этом, люди не обменяются информацией с соседями. Наружник не позвонит полиграфисту «слушай, тут такой клиент нарисовался», потому, что: вдруг деньги заберут!

Как агентства из этой ситуации вышли. Была создана специальная служба ключевых клиентов – «служба полного цикла» (в вашем случае это может быть отдел комплексных поставок), куда вошли люди, которые продают этому клиенту бизнес агентства целиком. Именно кей-эккаунт менеджер отвечает за данного клиента. Это именно то лицо, с которым клиент идентифицирует всю компанию. А те, кто работает в отделах, осуществляют технические функции. По сути это  неквалифицированный труд. Он принимает звонок, делает какое-то предложение. И это уже не пассивная продажа, а работа на командный результат. Задача КАМа в том, чтобы сделать Клиента, который сегодня ключевой (или не ключевой) для одного направления, ключевым по всем направлениям, для всей компании. Вы подумайте, как будет удобно Клиенту иметь одно контактное лицо в вашей компании! А вы получите человека, понимающего бизнес клиента в целом.

Е.М. Что здесь самое главное?

Ю.В. Для коммерческого отдела должно быть пересмотрено само понятие «продажа». "Пассивная/активная" – всё это характерно для непродвинутых компаний. Если менеджер предпочитает сидеть на стуле, боясь пропустить звонок Клиента, по которому он продаст и получит процент – ему стоит остаться в технических исполнителях. 

Повторюсь: продажа – это мотивированное желание потребителя купить. В случае с приёмом звонка - нет продажи, а есть исполнение принятого в компании регламента сделки. Пока менеджер относится к этому иначе, он сможет отказать клиенту на том основании, что именно эту технику он продавать сегодня не настроен. И никто, заметьте, об этом не узнает. В случае, когда этого клиента ведет КАМ, такого просто быть не может.

КАМы могут делить с исполнителями одно помещение, могут находится в разных местах. Многое зависит от уровня автоматизации процессов у вас. Важно, чтобы коммерсанты совершенно чётко различали миссию КАМа и «обычного» менеджера.

И не забудьте, что не вы выбираете ключевого клиента, а он вас. Если у вас сильный маркетинг, то он сможет и обязан провести клиентский опрос, вследствие которого выяснить, с кем из наших людей хочет работать клиент. Клиент должен также понимать, что у него есть возможность, в случае, если он неудовлетворен, позвонить конкретному топ-менеджеру, курирующему работу КАМов, и обсудить работу КАМа, вплоть до его замены.

Кроме того, вы ничем не сможете заменить и никак не сможете обойтись без общения с самими клиентами. В этой работе должны принимать участие как топ-менеджеры (которым часто скажут то, чего не сообщат КАМу – отзыв о его работе), так и другие сотрудники.

Можно организовать глубинные интервью с сотрудниками Вашей компании, не работающими с клиентом напрямую. Чем более интересного собеседника к Клиенту вы направите, тем больше он сможет узнать, и тем скорее вы свяжите интересы Клиента с вашей фирмой.

Однако ключевой момент в построении грамотной работы отдела продаж – желание руководства компании добиться результата и понимание того, чего вы хотите добиться. Если есть «видение» - есть движение в верном направлении. Иначе – всё ограничится созданием впечатления о работе.

И ещё – можно купить специалиста, технологию, но нельзя купить уверенность в своих силах добиться нужного результата. Надо быть готовыми к долгому и трудному пути, на котором без уверенности и желания «нечего ловить».

Вернуться в раздел "Эксперты"

Высказаться 

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен
продвижение ссылками

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001