Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Назло невзгодам

Записал Дмитрий Фалалеев — старший редактор «HBR — Россия».

В утверждение «кризис — это пора возможностей», когда этот самый кризис уже «в городе», верится с трудом. Но история доказывает: каким бы разрушительным ни был экономический хаос, всегда найдутся люди, которые воспользуются им как стартовой площадкой.

Мы нашли три компании, появившиеся на свет в 1998 году. Когда случился дефолт, все они были неоперившимися стартапами. И все они сумели не просто выжить, а обратить проблемы в преимущества. Как именно, их основатели рассказали «HBR — Россия».

В день августовского дефолта 1998 года в редакции «Ведомостей» работало несколько человек — газета стартовала всего за несколько недель до того. Но вместо того чтобы поскорее заморозить проект, Дерк Сауэр его активизировал.

Дерк Сауэр, председатель наблюдательного совета Independent Media Sanoma Magazines

Еще в конце 1996 года у меня родилась идея — выпускать русскоязычную газету. В России всегда были популярны универсальные издания: «Известия», «КП», «Независимая газета», но мне хотелось сделать что-то совершенно другое. Я руководствовался правилом: стартуя с новым проектом, надо хорошенько продумать, чем он будет отличаться от уже существующих. Мне казалось, читателям очень не хватает хорошей деловой газеты: «Коммерсант» в то время как раз стал отходить от первоначального жесткого бизнес-формата.

Какое-то время я размышлял. Наша компания начиналась с англоязычной газеты The Moscow Times. Я ею очень гордился и даже всерьез подумывал выпускать ее русскоязычную версию. Но у TMT очень узкая и специфическая аудитория, концепция этой газеты совсем не подходит для российского читателя. В итоге от этой идеи я отказался.

Я всегда считал The Wall Street Journal и The Financial Times ориентирами для любой деловой газеты. И в конце 1997 года я вышел на акционеров этих изданий с предложением запустить совместный проект в России. Переговоры затянулись, но в итоге мы все же ударили по рукам: так родилась газета «Ведомости», акционерами которой стали WSJ, FT и Independent Media.

Летом 1998 года мы начали потихоньку набирать сотрудников. Тут-то нас и накрыл дефолт. Конечно, мы, как и все, были в шоке и пытались понять, что делать и что нас ждет в будущем. Сказать в такой ситуации «о’кей, продолжаем» было непросто. Естественно, никто не запускал новых проектов, все думали, как бы сохранить то, что есть. Да и мои западные партнеры занервничали: идея стартовать в разгар кризиса казалась им довольно сомнительной. «Ты уверен, что стоит продолжать? Может, лучше все заморозим?» — спрашивали они. Убедить их, что мы все делаем верно, было непросто.

А я не сомневался в будущем газеты. Чем я руководствовался? Ориентировался на перспективу: рано или поздно рынки все равно должны были отыграться. Да и вообще, мне нравятся запуски в кризис, я люблю бороться с трудностями — это в моем характере. Хотя дело, конечно, не только в этом: просто у кризисных проектов есть серьезные преимущества. Люди мыслят одинаково: как только в экономике происходят сбои, все прекращают покупать, новые проекты замораживаются. Считается, что это верное поведение.

А мы сознательно выбрали «ошибочный» путь. И правильно сделали: кризис нам только помог. Конкуренты предпочитали отсиживаться, и, выйдя на рынок, мы привлекли всеобщее внимание. А для газеты это очень важно. Был еще один серьезный плюс: все было фантастически дешево. Билборды в Москве пустовали — никто их не покупал! Мы получили возможность провести масштабную маркетинговую компанию за гораздо меньшие деньги, чем планировали. Всю осень 1998 года мы активно продвигали газету на полупустом рынке.

Зарплаты тоже упали, и это помогло нам сэкономить на кадрах. В августе 1998 года мы наняли основной костяк команды, который и делал газету вплоть до февраля — марта 1999 года, когда мы начали основной набор.

Я всегда удивлялся, как много сотрудников в российских газетах: порой 150—200 человек. В «Ведомостях» же с самого начала работало не очень много людей, и я считаю это нашей заслугой. Стартовав в дефолт, мы набирали лучших профессионалов и после кризиса не снизили планку.

Конечно, команда заслуживает отдельного упоминания. Все ребята были очень молоды и невероятно амбициозны. Именно на эти качества я и обращал внимание, подбирая людей. Первому главному редактору Леониду Бершидскому было всего-то 26. Меня это совершенно не смущало: у него был азарт, бойцовский дух, ему нечего было терять. В этом, к слову, существенное отличие от нынешнего кризиса: сейчас очень многие боятся лишиться чего-то.

Что касается бизнеса, то стратегия была проста: мы сократили расходы по максимуму. Первый год у «Ведомостей» практически не было рекламы, но мы подготовились к этому заранее, спланировав соответствующим образом бюджет. А учитывая, что на падающем рынке мы серьезно сэкономили, траты получились относительно скромными.

Но главное преимущество газеты заключалось даже не в удачной бизнес-стратегии, а в самом продукте. У «Ведомостей» изначально были очень жесткие редакционные стандарты: начиная с того, сколько должно быть источников у журналиста, и заканчивая тем, как им действовать в тех или иных ситуациях. И, естественно, никаких заказных материалов. Это правила, по которым живут ведущие мировые издания. Когда мы только стартовали, многие говорили мне: «И не мечтай, такая газета никогда не приживется в России». После кризиса скептиков стало еще больше. Я и сам не был на сто процентов уверен, что столь жесткий подход себя оправдает, но именно так создаются хорошие газеты во всем мире, и мы должны были попробовать сделать то же самое в России. Думаю, это и стало нашим главным козырем — любой бизнес начинается с продукта.

Мы были очень четко сфокусированы: пишем только о бизнесе и ни о чем больше. Время от времени кто-нибудь предлагал мне: а что если добавить спорт? Но я был непреклонен: у нас деловая газета, никакого спорта. Не было даже новостей в общепринятом смысле этого слова! Когда где-нибудь в Азии случалось землетрясение, мы могли написать об этом лишь несколько строк. То же и с форматом: я сразу сказал — газета должна быть тонкой. Я сам бизнесмен, и у меня очень мало времени на прессу. Не хочу читать домыслы и слухи, мне нужны факты, аналитика, цифры. Понятно, что у читателей «Ведомостей» требования были точно такими же. И мы должны были постоянно думать о чистоте формата. Весь секрет в том, чтобы быть абсолютно понятным рынку, все должны знать: мы не большая универсальная газета, мы деловое издание. Уже позднее мы позволили себе небольшие послабления — выпустили, например, приложение «Пятница». Но я разрешил сделать это, только когда брэнд «Ведомостей» стал по-настоящему сильным.

Спустя шесть или семь месяцев после запуска в газету пошла реклама, и тогда мы окончательно поняли: у нас получилось! «Ведомости» стартовали в дефолт, сейчас на дворе тоже кризис. Но провести между ними параллели непросто: тогда проблемы были локальными, российскими, и было очевидно, что местные рынки отыграются довольно быстро. Сейчас все сложнее: нынешний кризис глобален и кончится не так быстро, как нам хотелось бы. Но это не значит, что новые проекты заранее обречены, — просто их создателям нужно быть гораздо внимательнее. Чтобы убедиться, что успех возможен и в кризис, просто посмотрите, сколько сильных брэндов появилось в 1998 году. А история «Ведомостей» для меня уникальна. Я вообще считаю, что мы не совершили ни одной серьезной ошибки, — доведись мне начать все с начала, я сделал бы все точно так же.

Источник: http://www.hbr-russia.ru/issue/45/692/

Высказаться

Перейти в раздел Русский экстрим

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina