Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



"Перед нашей командой не стоит задача сократить расходы компании, речь идёт о повышении эффективности бизнес-процессов в компании".

 

Материал связан со страницами:

VIP-гости

ДиректоRU

Интервью с Wolfgang Reitzle провели: Gabriele Röhrl, Egon Zehnder, Ulrike Mertens, FOCUS, und Jörg Ritter.

Перевод: Юрий Курелёнок, Минск, Белорусия (сайт Юрия)

 

«Я хочу, чтобы каждый сотрудник компании, в позитивном и конструктивном ключе, постоянно ставил под сомнение все, что он делает - особенно в тех случаях, если он "всегда делал это именно таким образом».

«Только тогда мы можем удержать наши позиции на мировой арене, с такой структурой стоимости, которые мы имеем в Германии, когда наша собственная организация будет настолько эффективна, настолько быстра, настолько гибка и настолько ориентирована на клиента в своей деятельности, насколько это возможно.»

«Мы - поставщики технических газов, но на самом деле 80% расходов, понесенных в нашей компанией во время производства и продажи газов, не имеют ничего общего с газовым бизнесом, как таковым.»

«Мы приняли решение, что наши менеджеры будут участвовать в полученной от этих преобразований прибыли.

«..в течение 4х месяцев мы проводили двухдневные закрытые заседания руководства, для того чтобы нам разобраться с будущими стратегическими расстановками кадров нашего предприятия.»

«Если быть честным, каждый знает, где его место (в команде). В команде настолько интенсивная динамика, что каждый достаточно быстро определяет, кто является лидером и кто ведомым.»

«Мы получаем важнейшие инициативы от наших сотрудников непосредственно с мест. Они знают потребности Клиентов и видят идеи, которые могут сделать эти процессы ещё более эффективными…»

Интервью с Вольфгангом Райцлом, ex-CEO Linde AG

"Перед нашей командой не стоит задача сократить расходы компании, речь идёт о повышении эффективности бизнес-процессов в компании".

Вольфганг Райцл (Wolfgang Reitzle), генеральный директор группы Linde, полон амбиций. Получив в управление типично немецкий конгломерат, находящийся в процессе завоевания глобального лидерства в своей отрасли, теперь Reitzle на этом месте, чтобы поднять планку эффективности и конкурентоспособности всей организации. В интервью с немецким изданием FOCUS, Reitzle объясняет исключительную важность назначения правильных людей в правильные команды.

Когда в 2002 году Wolfgang Reitzle, ранее известный как "один из самых успешных топ-менеджеров автомобильной индустрии (BMW, Ford Premium Cars Division)”, полностью влился в газовый концерн Linde AG, он оказался на самой вершине довольно флегматичного конгломерата, где каждое подразделение и каждая дочерняя компания были, в значительной степени, автономными, и играли каждый по своим особым правилам. Это был подход, результатом которого стало угрожающее падение прибыли на протяжении нескольких лет и снижение доли рынка концерна. Многие считали, что Linde созрела для «отщипывания» и поглощения. Reitzle сразу же стал натягивать вожжи, приступил к строгому контролю и начал фокусировать компанию на двух основных направлениях бизнеса – производство+поставка технических газов и инжиниринг процессов. Как он это сделал? Благодаря открытой и своевременной манере, в которой он сообщал о своих идеях и тех способах, которым он предполагал их реализовать, он склонил на свою сторону сотрудников.

FOCUS: Вы поставили в Linde цель - стать высокоэффективной организацией. Что это означает на деле?

Reitzle: В основном речь идет о создании культуры непрерывного совершенствования всей компании. Я хочу, чтобы каждый работник компании постоянно ставил под сомнение все, что он делает в позитивном и конструктивном ключе, даже, или, вернее будет сказать - особенно в тех случаях, если он "всегда делал это именно таким образом». При таком подходе к делу, каждый начинает понимать, что ничто не делается настолько хорошо, чего он не смог бы сделать лучше. В принципе, это довольно просто для понимания. Вместе с тем, сказав это, я отчётливо понимаю, что в крупной компании с тысячами сотрудников, это, скорее, идеальная цель. И всё же, если все принимают эту идею к сведению, они автоматически будут открыты для изменений.

Мы только тогда можем удержать наши позиции на мировой арене, с такой структурой стоимости, которые мы имеем в Германии и в крупных европейских компаниях в целом, если наша собственная организация будет настолько эффективна, настолько быстра, настолько гибка и настолько ориентированная на клиента в своей деятельности, насколько это возможно. Каждый сотрудник должен иметь возможность обязательно увидеть, как именно его работа вписывается в более широкую картину всей компании и должен обеспечить выполнение этой работы. Потому, что его задачи выполнимы и они являются определенными влиятельными соединительными элементами для более крупных задач. Это, подобно тому, как поддерживать спортивный дух команды, а в нашем случае - дух высокой результативности в компании.

FOCUS: И как же это реализовать на практике?

Reitzle: Прежде всего, вам необходимо получить общее представление: насколько хороши ваши процессы – качество ваших процессов - и то, что собой представляют лучшие в своем классе стандарты? Иногда, вам нет необходимости смотреть слишком далеко, чтобы найти эти стандарты. Вы можете найти достойные подражания процессы в вашей организации, может быть, в другой стране или регионе, где ваши люди делают то же самое, но по-другому и лучше. Вы просто не знаете об этом потому, что нет механизмов для передачи передового опыта внутри компании. Однако, в большинстве случаев, вы сможете узнать о таких стандартах у конкурента - или в другой отрасли.

Мы можем быть поставщиком промышленных газов, но на самом деле 80% расходов, понесенных в нашей компании во время производства и продажи газов, не имеют ничего общего с газовым бизнесом, как таковым. Это процессы, которые вы нашли бы в любой логистической или дистрибютерской компании. Газовые баллоны заполнены, погружены на грузовики и перевозятся туда-сюда. Так что, нам нужно внимательно посмотреть на то, насколько хорошо и эффективно логистические компании справляются с этим нашим участком бизнес-процесса. Для многих наших сотрудников и руководителей, это был совершенно новый способ смотреть на вещи. Многие наши сотрудники были очень удивлены, обнаружив, что, при беспристрастном критическом сравнении, по итогу, мы выглядели - не так хорошо, как казалось ранее.

FOCUS: После того, как вы сдвинулись с мертвой точки, как вы поддерживаете этот импульс?

Reitzle: Мы возвращались к нашим менеджерам, снова и снова, и разъясняли им, где нам необходимо улучшить процессы и какова - в денежном выражении – будет разница дохода, если бы мы могли закрыть этот пробел. Мы решили, как будет выглядеть наша прибыль и стоимость наших акций. Мы смотрели на варианты слияний и поглощений и на то, как поглощение может обеспечить нам сильные позиции. И мы приняли решение, что наши менеджеры будут участвовать в полученной от этих преобразований прибыли.FOCUS: Считаете ли вы, что денежных поощрений и стимулов достаточно, чтобы вести людей к максимальной производительности?

Reitzle: Нет, именно поэтому мы одновременно исследовали, как обстоит дело с качеством наших управленческих кадров. И мы определили, что у нас слишком мало Высокопотенциальных и талантливых руководителей. Искусство управления компанией, прежде всего состоит в том, что бы со среднестатистической командой быть успешными выше среднего.

FOCUS: Как это удалось сделать? И какую роль при этом может играть правильно подобранная команда?

Reitzle: Сегодня, в большой компании без команды ничего не работает.

Идеально подобранная команда обладает не только профессиональными знаниями для решения сложных задач, но так же должна заботиться о динамике в команде. Необходимо иметь несколько молодых агрессивных новаторов, но вместе с тем и людей с опытом, которые знают культуру предприятия и знают, что-как быстро внедрить. И их взаимодействие, «химическая реакция» одного с другим - должно соответствовать истине.

FOCUS: Вы можете назвать какой-то практический пример, где Вы применили такую структуру?

Reitzle: В 2003г, когда я принял пост председателя правления компании, в течение 4х месяцев кряду мы проводили двухдневные закрытые заседания руководства, для того чтобы нам разобраться с будущими стратегическими расстановками кадров нашего предприятия. Потому что при этом нам необходимо было прояснить многие вопросы, которые должны были быть приняты во внимание, в качестве сопровождения совета директоров мы выбрали 10 сотрудников – молодых, опытных из каждой профессиональной области. При этом, мы постарались придерживаться выше названных критериев. Это оправдало себя на деле. Эти группы работали с очень высокой мотивацией. Несмотря на то, что, как они мне позже сказали, все они не очень-то верили, что мы затеяли это серьёзно и их смелые результаты работы действительно будут реализованы. Но это было бы самонадеянно утверждать, что повсюду, где мы внедряли нашу HPO (сокращение от - High-Performance-Organisation), это шло так успешно.

FOCUS: Однако, исходя из позитивного опыта, который вы сами показали со своей хорошо подобранной командой, это, наверное, не столь важно, постоянно держать во внимании с точки зрения концепции HPO?

Reitzle: Здесь я уже верю в дальновидность и знание людей каждым руководителем проекта, который для определённого задания так же подбирает определённую команду. Люди могут быть достаточно хорошо оценены и узнаны кто, в чём хорош. И если быть честным, каждый так же знает, где его место. В команде настолько интенсивная динамика, что каждый достаточно быстро определяет, кто является лидером и кто ведомым.

Однако ещё более важно, какие сигналы подаёт руководство. Невозможно утверждать в предприятии культуру высокой производительности и при этом, например, при повышении в должности сотрудника, в качестве важнейшего критерия брать не критерии эффективности, а, например, лучшие отношения с коллективом. Подобный подход может привести к разрушительным последствиям.

При поглощении ВОС для нас это было одним из решающих пунктов: совместной командой, состоящей из сотрудников BOC и Linde, мы разработали основные показатели нашей новой компании. Основной идеей при слиянии двух компаний было – отобрать лучшее из обоих миров и перенести это в новую культуру новой компании и это нам достаточно хорошо удалось.

Мы рассортировали топ-менеджмент BOC и Linde согласно деловых качеств руководящего состава по одинаковым критериям оценки, для того что бы показать сотрудникам и руководителям, что действительно ключевой игрок будет отбираться согласно этих критериев. При этом, не имеет значения - будет ли это немец, француз, индиец, англичанин или американец. Выиграет лучший. Мы пошли так далеко, что многие из руководителей ВОС сами были удивлены, что мы выдвинули их на руководящие позиции. Важнейшим при этом является – установить для каждого понятные критерии отбора. Кто какую работу получит, как будет строиться организация, как определяется фирма – это должно осуществляться по абсолютно ясно доведенным критериям. Этим мы завоевали доверие сотрудников.

FOCUS: Какой из обеих исходных культур легче удалось встроиться в смешанную команду?

Reitzle: Для нашей цели – построить HPO, стало преимуществом то, что оба предприятия внутри были выстроены неоднородно. Всё же, в процесс создания HPO было вовлечено практически все 50 000 сотрудников, потому что все ключевые процессы должны были быть заново сориентированы и, если возможно, стандартизованы.

Это потребовало взыскательно руководить и длилось несколько лет. Сегодня все наши команды интернациональны и распределены по всему миру. Мы смотрели, где у нас уже имеются в наличии команды, которые смогли бы успешно реализовать определённые поставленные задачи и затем провозглашали их образцом для нашего международного подражания.

У нас не было случаев, когда все руководители групп находились в Мюнхене (штаб-квартира). Подобное распределение управленческого персонала привело к побочному эффекту – хорошему балансу сил в предприятии, в котором нет доминирования по страновому распределению или доминирования центрального офиса. Я оптимистичен в том, что объективно лучшие идеи и люди внедряются именно таким образом - на основе долгоиграющего саморегулирующегося процесса.

FOCUS: Теперь, после двух лет экономического роста новая организация вошла в фазу жёсткой реструктуризации. Ваша команда остаётся такой же успешной или Вам необходимо её менять?

Reitzle: Миссия нашей команды не изменилась. Мы не должны снижать издержки, мы должны улучшать процессы. Суть HPO не снижение стоимости, а повышение эффективности. Постановка этого процесса автоматически приводит фирму к сбережениям. И к улучшениям: к более высоким скоростям, к более высокой производительности. Но это правда, что мы сейчас так же должны срочно снижать издержки.

FOCUS: Это означает, что давление на вашу высокоэффективную команду становится больше?

Reizle: Да, конечно, давление выше и требования ужесточаются. Сейчас накладываются друг на друга процессы улучшения эффективности компании и снижения издержек. С нашей программой HPO мы стали лучшим предприятием. Только со снижением затрат в принципиальной структуре компании ничего бы не изменилось. В этом разница.

FOCUS: Где же при такой постановке «боевой задачи» остаются Потребители?

Reitzle: Все идеи HPO-процессов брали своё начало с Клиента. Мы начинали с них и шли от них назад в компанию. Важнейшая цель HPO – клиентоориентированность компании.

FOCUS: Где ещё вы можете генерировать рост? Где открываются новые возможности для ваших топ-менеджеров с точки зрения мотивации?

Reitzle: Замечательным в газовом бизнесе является то, что он даёт бесконечно много применений. Это, в свою очередь, позволяет с творческим подходом находить снова и снова что-то новое. В нашем партфолио технологий мы имеем нечто – ключевое слово альтернативная энергия - что возбуждает фантазию для будущего.

FOCUS: Как вы организовали исследовательскую и конструкторскую деятельность для подобного мегатренда?

Reitzle: Есть определённые вещи, которые должны быть фундаментально проработаны. Большая часть наших практических технических разработок исходят от инженеров, находящихся непосредственно на местах у Клиентов. При этом мы располагаем «Центры передового опыта» в непосредственной близости от важных клиентов.

Для применения газа в отрасли пищевых продуктов нашим важнейшим клиентом, например, является McDonald. Команда, которая там разрабатывает и устанавливает так называемые пищевые приложения газа (прим. - приложение технологий газа в пищевых продуктах), одновременно обладает ведущей позицией во всём мире в данном сегменте. Например, эта команда озадачена тем, что бы перенести аналогичное решение для китайских Клиентов. Этот принцип мы так же применяем для других областей. Мы получаем важнейшие инициативы от наших людей непосредственно с мест. Они знают потребности Клиентов и имеют идеи, которые могут сделать эти процессы ещё более эффективными с применением новых возможностей применения газа.

FOCUS: Linde, наряду с собственными исследованиями направляет своих лучших сотрудников в группы за пределами предприятия?

Reitzle: Да, совместно с Daimler мы работаем над дальнейшим развитием технологии водородных ячеек для нового поколения автомобилей. С RWE мы кооперируемся в теме снижения выброса углекислых газов угольных электростанций. Разумеется, это так же потенциальные клиенты.

FOCUS: Как вы обходитесь с типом руководителя «боец-одиночка», который, возможно, является талантливым управленцем, которого вы не хотите потерять, но который абсолютно не вписывается в вашу команду?

Reitzle: Собственно, таких сотрудников у нас нет. Тем не менее, мы организовываем, так называемую, контрактную работу специалиста. При этом, мы можем оплачивать топ-эксперта очень высоко, как, например, топ-менеджера, имеющего в подчинении 500 человек. Критерием оценки при этом, является не то – какую ответственность он несёт, а то - какой рычаг, в смысле увеличения стоимости для концерна, даёт его работа. Мы это внедрили, но у нас нет в этом большой нужды, как, например, в автомобильной индустрии, потому что мы работаем не над одним продуктом, а потому что у нас речь идёт об очень многоплановом применении.

FOCUS: Интерграция Linde-BOC завершена?

Reitzle: Однозначно, да! Мы имеем синергию, которой мы хотели достичь. В конце 2008 так же мы завершили культурную интеграцию. Это прошло, как по струнке и удалось. И тогда мы приняли решение - использовать кинетическую энергию этого и теперь строим на этом нашу HPO. Это поддерживает нас все последующие годы. После того, как HPO получила признание, мы параллельно стартовали нашу третью волну и теперь добавляем «неповторимый узнаваемый профиль». Мы уже имеем представление о том, что в ближайшие 10 лет Linde станет выглядеть несколько иначе.

FOCUS: Как это будет выглядеть и что вы хотите предпринять для этого?

Reitzle: Мы хотим посредством инноваций, прикладных технологий и целенаправленного привлечения новых клиентов привнести в портфолио компании потенциал товарооборота и результативности, лежащий вне традиционном для газового-сектора сегменте и который будет отличать нас от наших основных конкурентов.

Все производители газа производят кислород, водород и азот. Молекулы, которые мы продаём – взаимозаменяемы. К сожалению, мы не можем усовершенствовать формулу водорода. Решающее отличие создаётся только посредством инноваций и технологий практического применения. Частично это удалось нам уже сегодня в нашем инжиниринговом бизнесе. В этом мы обладаем компетенцией, которой другие не обладают.

Мы позиционируем себя, как некогда - классическое немецкое инженерное предприятие и именно на этом хотим зарабатывать деньги. К тому же, нам не свойственна слепая устремлённость на увеличение биржевой стоимости компании. Я думаю, наши предпринимательские цели и интересы сотрудников, а так же ответственность за место, где мы дислоцируемся, довольно хорошо сбалансированы.

Focus: Господин, профессор Reitzle, благодарим Вас за беседу.

Биография Вольфганга Райцла

2014 по наст.время - Председатель Совета Директоров Holcim -Lafarge (крупнейший мировой производитель строительных материалов/цемент/);

2002- 2014 CEO Linde AG (технологии транспортировки и применения газов);

1999-2002 CEO Группы Премиальных Автомобилей (Premier Automotive Group (PAG) Ford Corp. PAG: Jaguar, Aston Martin, Volvo, Land Rover, Lincoln, Mercury;

1993-1999 CEO BMW AG

Оригинал статьи

Материал связан со страницами VIP-раздела и ДиректоRU

Перейти в рубрикатор материалов блога

Перейти в архив статей

Перейти на блог

Высказаться 

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен

 

 
88888
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001