Rambler's Top100
М.В. Ломоносов
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Передаваемая точка зрения

Ноэль Тиши - профессор организационного поведения и управления персоналом в школе бизнеса при Мичиганском университете в Энн Арборе. Он один из соавторов, вместе с Эли Коэн, книги «The Leadership Engine» (HarperBusiness, 1997), консультант компании Ford по проведению учебной инициативы. Журнал "Искусство управления" 2001 г.

В нынешних жестких условиях конкуренции можно сделать три заключения о реформах: они тяжелы, они необходимы, большинство людей склонны сопротивляться им. Перед лидерами, таким образом, встает следующий вопрос: что же на самом деле способствует реформам?

Как обнаружил Жак Нассер, президент компании Ford, ответ таков: обучение. А точнее, обучение, которое строится на принципе «передаваемой точки зрения» (teachable point of view), превращающем лидеров в учителей, затем их учеников в лидеров и учителей, и так далее.

Я не изобретал метода передаваемой точки зрения, я только разглядел его и дал ему название. Великие лидеры - не важно, общественные, военные или церковные - вероятно, всегда использовали его. И сегодня на этом принципе основаны программы реформ не только в компании Ford, но и в General Electric, AlliedSignal, PepsiCo и сотнях других больших и малых организаций. В двух словах, «передаваемая точка зрения» представляет собой письменное изложение взглядов человека на то, как добиться успеха в бизнесе вообще или в одной из его сфер. Что в действительности ценят потребители? Каким образом можно положить на лопатки конкурентов? Какие факторы, от электронной коммерции до демографических изменений, будут определять судьбу рынка в ближайшие пять лет? Каких людей должна набирать компания, чтобы достичь своих целей? По каким признакам лидер может распознать, что настало время взять на вооружение новую технологию? Как узнать, что пора покинуть тонущий корабль?

Тем не менее, «передаваемая точка зрения» - не просто руководство к действию. Это еще и теоретический учебник. Я использую здесь слово «учебник» в широком смысле, т.к. в большинстве случаев «передаваемая точка зрения» укладывается в две страницы. «Передаваемая точка зрения» объясняет, почему человек подходит к работе тем или иным образом, и раскрывает его представления, убеждения и накопленный опыт коллегам, начальникам и подчиненным. Я часто противопоставляю понятие «передаваемой точки зрения» понятию «черного ящика» в голове человека - ящика, скрывающего ростки замечательных идей и ценных открытий.

Иногда меня спрашивают, кто должен писать «передаваемую точку зрения» в компании, пусть даже небольшой. Отвечу коротко – каждый. Однако существенную роль играет последовательность созданий этих документов. Сначала их должны написать самые высокопоставленные руководители, потом эти документы необходимо обсудить, подвергнуть критике и, в конечно счета, исправить. Этот процесс требует времени и интенсивной работы: В компании Ford Нассер и его помощники создавали свои передаваемые точки зрения» в течение четырех месяцев на четырех выездных сессиях.

Затем начинается обучение. Лидеры передают свои «передаваемые точки зрения» руководителям следующего уровня, и те после обсуждения и споров должны написать свои собственные. Эта группа - теперь уже сами лидеры-учителя должна передать новые документы своим подчиненным. Таким образом, обучение продвигается все дальше и дальше. Все «передаваемые точки зрения» выглядят по-разному. Некоторые из них бывают очень длинными, насыщенными графиками и диаграммами. Другие могут быть написаны от руки. Но все они, по моему опыту, должны содержать следующие четыре компонента: идеи, принципы, подоплеку решений и взгляды на мотивацию. Идеи проясняют представление человека об успехе организации, Какие товары и услуги и на каких сегментах рынка она должна предлагать, какие каналы распространения использовать и так далее. Этот раздел отражает личные убеждения, относительно того, что позволяет компании приносить прибыль.

Например, Дзкек Уэлч из компании JЕ описывает в нем процесс дефляционного давления, происходящий в мире. В такой среде компания должна не просто «производить замечательную продукцию, а затем избавляться от нее», она должна действовать как компания сферы обслуживания. По мнению Уэлча только в этом случае компания сможет добиться процветания. И GE уже находится на пути к достижению своей цели сегодня по меньшей мере две трети ее доходов приносит обслуживание клиентов по всему миру.

Следующий раздел «передаваемой точки зрения» отражает личные ценности человека, например, его веру в честность и прямоту, и, кроме того, он может содержать принципы, которых человек придерживается в бизнесе. Опять же возьмем Джека Уэлча. Его видение GE требует, чтобы товары компании как можно быстрее выходили на рынок (а как иначе?), а удачные методы работы распространялись по всем отделениям. Из этих соображений он ввел понятие «безграничность», которое, по его словам, означает «не зависящее от субординации открытое поведение и поиск новых идей из любых источников».

В-третьих, «передаваемая точка зрения» содержит взгляды человека на мотивацию работников. Некоторые лидеры полагают, что лучше результаты дает личное обучение; другие предпочитают официальные программы развития и стандартные механизмы разработки стратегии, составления бюджета и отчетности. Программы практического обучения, описанные Нассером в интервью, такие как Capstone и Executive Partnering, наглядно демонстрируют его подход к мотивации: люди «загораются», когда чувствуют соревновательный контекст своей работы. И еще больший стимул они получают, если чувствуют, что их работа нужна. Нассер верит в размах и скорость, верит в то, что энергия  заразительна. Чем быстрее и шире разворачивается инициатива, тем больший заряд она с собой несет.

Подоплека решений раскрывает, каким образом человек делает выбор в сложных ситуациях, когда требуется дать окончательный ответ: «да» или «нет». Спросите координатора в реанимационном отделении, как он определяет, кем из пациентов заниматься в первую очередь. Вероятнее все то он сошлется на свои медицинские знания, опыт и принципы. Всякий знает, что человека с огнестрельным ранением нужно принять раньше, чем человека с зубной болью. Точно так же, каждый знает, что неэтичного работника следует уволить. «Передаваемая точка зрения» делает подоплеку таких решений очевидной.

Есть три причины, по которым метод «передаваемой точки зрения» так хорошо работает. Во-первых, сам процесс создания и проработки «передаваемой точки зрения» развивает лидерские качества людей. Когда у них появляется возможность взглянуть со стороны на каждодневную деловую гонку, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Например, почему они принимают определенные решения по поводу, конкурентов или почему они действуют определенным образом в кризисных ситуациях. Попутно лидеры извлекают наружу глубоко укоренившиеся представления о себе самих, о своих организациях и о бизнесе в целом, Скрытые знания становятся явными, и могут затем быть пересмотрены, дополнены и применены на пользу и лидера, и его организации.

Во-вторых, сила «передаваемой точки зрения» в ее лавинообразном распространении. Как только Нассер изложил свою «передаваемую точку зрения», ее тут же приняли 200 других, лидеров, которые вскоре обучили еще 1200 человек, а те, в свою очередь, еще 55 000 - и все это в течение одного года.

Таким же образом процесс происходил в PepsiCo. Роджер Энрико передал свою «передаваемую точку зрения» 110 руководителям, и через 18 месяцев были охвачены уже 20 000 человек. В AlliedSigna Парри Боссиди всего за год обучил с помощью «передаваемой точки зрения» все 86 000 работников компании. И, наконец, «передаваемая точка зрения» помогает выполнить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества в других людях. Как правило, это осуществляется с помощью личного примера. Такой подход занимает много времени и часто оставляет за кадром немало тонкостей. «Передаваемая точка зрения» позволяет лидерам передавать свои знания в ясной лаконичной форме. Она создает фундамент, на котором строят свои знания и другие люди.

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001