Путеводитель по книге Ричарда Дафта (Richard L. Daft)

"Essentials of Organization. Theory & Design. Second edition"

2001 г by South-Western College Publishing. 3-е издание, СПб, Нева, 2001 г.

Организация – это (1) социальная целостность, которая (2) направлена на некоторую цель, (3) построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности и (4) связана с окружающей средой.

2001 г by South-Western College Publishing. 3-е издание, СПб, Нева, 2001 г.

Организация – это (1) социальная целостность, которая (2) направлена на некоторую цель, (3) построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности и (4) связана с окружающей средой.

Значение организаций:

1. Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов.
2. Эффективное производство товаров и услуг.
3. Упрощение нововведений.
4. Использование новейших производственных информ. технологий.
5. Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду.
6. Создание ценности для владельцев, потребителей и работников.
7. Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

Закрытая система; Открытая система

Система – набор взаимодействующих элементов, которые получают из окружающей среды некоторые входные данные, трансформируют и выдают в окружающую среду некоторые выходные данные.

Генри Минцберг (Henry Mintzberg) делит на: техническое ядро (Technical core= производство), топ-менеджмент, мидл, техническая и админ. поддержка. (Henry Mintzberg. "The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N,J.: Prentice-Hall, 1979), 215-297. Organization Design: Fashion or Fit? (Harvard Business Review 59 (Jan_Feb 1981): 103-116.

Характеристики организаций : структурные (structural dimensions дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний) и контекстные (

contextual dimensions описывают организацию в целом).

1. Формализованность (formalization) сколько документов.

2. Специализация (specialization) насколько задачи разделены по проф. признаку.

3. Иерархия власти (hierarchy of authority).

4. Централизация (решения).

5. Профессионализм.

6. Соотношение персонала.

Контекстные характеристики:

1. Размер

2. Применяемые технологии

3. Окружающая среда

4. Цели и стратегии

5. Культура

Хоторнские исследования (The Hawthorne Studies) первые работы по индустриальной психологии и отношениям.

«Сегодня мир бизнеса испытывает перемены, более глубокие и далеко идущие, чем все изменения, происходившие в нем со времен начала новой эпохи научно-технической революции. Старые формы организаций и старые методы управления оказались неспособны справиться с новыми проблемами современного постиндустриального мира. Одним из эффектов развития деловой среды и углубления исследований в области организационной теории явилось использование теории сопряженности (contingency theory) для описания и объяснения понятий, связанных с жизнью организаций».

«Согласно теории систем, каждая система состоит из подсистем. Человек – тоже подсистема. При их рассмотрении надо выбирать один из уровней анализа. Организация теория работает на уровне организаций».

«Включается ли в организационную теорию уровень отдельных личностей? Теория организаций изучает поведение людей, но только в совокупности. Отдельные люди имеют значение, но не они являются основным предметом организационной теории. Организационная теория – это социология организаций, тогда как наука об организационном поведении – это психология организаций». Стр 35-

Мезотеория объединяет то и это.

Выбор целей и стратегий, воздействует на строение организаций.

1. ОЦ

2. Общий результат (прибыль)

3. Ресурсы

4. Рынок

5. Развитие работников

6. Инновации и изменения

7. Производительность

Стратегия – план взаимодействия с конкурентной средой ля достижения целей организации.

Конкурентная стратегия Портера (стр. 47)

1. Лидерство за счет низкой цены (low-cost leadership)

2. Дифференциацию (выделение среди подобных, для компаний с большими возможностями, так как больших затрат потребует исследование свойств продукции, дизайн и дорогая реклама, большие возможности в области маркетинга, творческие группы)

3. Фокусирование (на конкретном региональном рынке или группе потребителей)

Чтобы применить модель надо оценить конкурентные преимущества (competitive advantage) и конкурентный охват (competitive scope)

1. Стратегия

2. Окружающая среда

3. Технология

4. Размер/жизненный цикл

5. Культура

Эффективность организации – это степень, в какой организация реализует свои цели.(стр.53)

Экономичность – количество ресурсов для выпуска единицы продукции

Ситуационные подходы к измерению эффективности основаны на том, какую часть своей организации менеджеры считают наиболее важной для осуществления соответствующих измерений.

1.        Целевой подход (goal approach)

Хор рез по отношению к одной цели могут означать плохие по отношению к другой. Как идентифицировать оперативные цели организации и как измерить цели их достижения.

Целевой подход кажется наиболее логичным, но достоверное измерение эффективности – это комплексный процесс.

2.        Ресурсный (resource-based approach)

Не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей.

HRM Крис Аргирис (Chris Argyris) , Уоррен Беннис (Warren G.Bennis), Ренсис Лайкерт (Rensis Likert) и Ричард Бекард (Richard Beckhard).

3.        Подход внутренних процессов (internal process approach)

• Сильная корп. культура и доброжелательный климат

• Командная работа

• Доверие и общение руководства и работников

• Решения принимаются теми, кто ближе всего к источникам информации, независимо от того, где источник в иерархии.

• Отлаженные вертикали и гор коммуникации, согласие в оценках

• Менеджеры вознаграждаются за хорошую работу, рост и развитие подчиненных, за умение создать эффективную группу.

взаимоотношения с внешней средой, оценки внутреннего здоровья субъективны.

4.        Подход акционеров (stakeholder approach)  или подход заинтересованных сторон (constituency approach).

Взгляд на структуру с точки зрения обработки информации.

Организация должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить движение как горизонтальных, так и вертикальных потоков информации, необходимое для достижения общих целей организации (стр. 68)

• Вертикальные для контроля

• Горизонтальные для развития координации и сотрудничества, что обычно означает ослабление контроля.

Вертикальные информационные системы. Сisco Systems добилась необходимого для конкурентоспособности повышения производительности вертикальных информационных систем, используя Интернет практически на каждом этапе деятельности. Финансовый директор Ларри Картер может получить информацию об общем доходе, прибыли и финансовых операциях компании за предыдущий день с помощью нескольких щелчков мышью.

Ли Якокка стр 72: «Я обнаружил на Крайслере 35 вице-президентов и у каждого собственное представление о том, что нужно делать…Я не мог поверить, например, что парень, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи со своим коллегой на производстве. Но это было действительно так. Каждый работал сам по себе. Как только я бросил беглый взгляд на эту систему, у меня чуть не опустились руки. Вот когда мои дела плохи…Никто в «Крайслере» как будто не понимал того, что взаимодействие различных функциональных частей компании абсолютно необходимо». Все, кто работал над своей конкретной частью задачи – дизайнеры, инженеры, начальники производств, также как специалисты по маркетингу, финансам, управлению ресурсами и поставщики были собраны вместе на одном этаже.

Рис. Связь структуры с ориентацией на экономичность или обучаемость.

Более высокий уровень горизонтальных связей –это прямой контакт. Способ его обеспечения – связующее звено (liaison role)

Monsanto Co . Разбивают служащий по парам. Генетик имеет с маркетологом общую приемную.

Временные команды. Минобороны США создало ВК для того, чтобы преобразовать свою достаточно громоздкую систему организации деловых поездок и сделать ее более дешевой, эффективной и дружественной к тем, кто ею пользуется. Команда сократила с 30-ти до 4-х число ступеней, которые необходимо пройти при подготовке к поездке. Другая их команда была собрана из разных департаментов мин.обороны для решения, как упростить свод правил, действующих в министерстве для деловых поездок. Из 230-ти страниц осталось 16.

Постоянный интегратор (full - time integratir) часть называется менеджером продукта/программы/секции. Это вертикалы в матричной структуре.

Способы группировки работников по подразделениям.

Функциональное группирование

• Экономия внутри одного функционального подразделения.

• Позволяет работникам профессионально развиваться и совершенствовать свои навыки.

• Способствует выполнению функций и задач организации.

• Хорошо работает, когда выпускается только один или небольшое кол-во видов продукции.

Слабые стороны:

• Замедленная реакция на изменения в окружающей среде.

• Может привести к тому, что все вопросы пойдет наверх, вертикальные связи перегружены.

• Слабая горизонтальная координация между подразделениями.

• Затрудняет инновации.

• Ограниченное видение сотрудниками целей организации.

Rbert Duncan “What is the Right Organization Structure?” (winter 1979)

Секционное (от продукта) В крупных корпорациях EDS это могут независимые предприятия A.T.Kerney  и Wendrover (фин. Агентство)

Джонсон и Джонсон – 180 независимых, включая Макнейл (McNeil), произ. Тейленол-

Сильные стороны:

1. Приспособлена к быстрым изменениям в окружающей среде.

2. Хорошо удовлетворяет нужды клиентов, так как им легко найти лиц, ответ за продукт.

3. Высокая координация между функциональными единицами.

4. Подразделения способны адаптироваться к различиям в типах продукции, характеристиках региона или вкусах клиентов

5. Хорошо подходит для организаций, производящих несколько видов продукции.

6. Децентрализует процесс принятия решений.

Слабые стороны:

1. Теряется экономия в масштабах

2. Плохая координация между производственными линиями

3. Уменьшается уровень знаний и технических навыков работников

4. Совместные действия и согласованность работы различных производственых линий Горизонтальная, созданная для обучаемости затрудняются.

Географическое

Мультифокусное (матричное)

• Ограниченных ресурсов и среднего размера организации.

• Условия окружающей среды требуют уделять внимание сразу двум выходным характеристикам.

• Условия, в которых работает организация неопределенные.

В функциональной матрице функциональные боссы имеют право решающего голоса, а менеджеры проектов – координаторы. В продуктовой – наоборот.

1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворять двойным требованиям потребителей.

2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами продукции.

3. Дает возможность выполнять сложные задачи в быстро меняющихся условиях.

4. Позволяет развивать и сотрудников и продукт.

5. Лучше подходит для организаций средних, производящих несколько видов продукции.

Слабые стороны:

1. Работники должны подчиняться двум ветвям власти, что угнетает или запутывает.

2. Работникам необходимы навыки человеческого общения и спец. подготовка.

3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения трений.

4. Не работает если менеджеры организации не понимают сути структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений.

5. Для поддержания баланса власти надо много усилий.

Симптомы структурного несоответствия.

Compaq Computer Cоrp за год сменила функциональную на проектную, чтобы облегчить развитие новых видов продукции, а потом вернулась к функциональной, дабы снизить конкуренцию между производственными линиями.

• Решения принимаются слишком медленно или неквалифицированно.

• Организация не успевает отвечать на изменения среды.

• Слишком много конфликтов.

Органичные и механистичные процессы управления.. 119

Том Бернс (Tom Burns) и Дж. Столкер (G.M. Stalker) проследили за 20 промышленными фирмами Англии и обнаружили, что внешняя среда связана со структурой.

Когда будущее предсказуемо – можно делать ставку на регламенты

Gerald Zaltman, Robert Duncan& Johnny Holbek  Innovations and Organizations1973.

Стратегия контроля внешней среды

Установление межорганизационных связей	Контролирование домена среды
1.        Владение 2.        Контракты, СП. 3.        Кооптация, объединенный директорат 4.        Найм руководящих работников 5.        Реклама, связи с общественностью	1.        Изменение домена. 2.        Политическая активность 3.        Деловые ассоциации. 4.        Незаконные действия.

Домен имеет сектора

• Промышленный

• Сырьевой

• Кадровый

• Финансовый

• Рыночный

• Технологический

• Экономический

• Государственный

• Социально-культурный

• Международный

стр. 140

Джоан Вудворт (Joan Woodward) Главная управленческая мудрость 50-х годов была в универсальных принципах менеджмента, якобы существует «единственный наилучший путь», которому должны следовать организации, желающие добиться успеха. Она рассмотрела 100 различных промышленных групп. «Различные технологии выдвигают различные виды требований к отдельным людям и организациям, и эти требования должны удовлетворяться с помощью соответствующей структуры». Industrial Organization (London. Oxford University Press 1965 г.) Обнаружила, что успешные фирмы – это, как правило те, в которых структура и технология взаимно дополняют друг друга.

Различия между промышленными и сервисными технологиями

Сервисные:

1. Неосязаемые результаты работы

2. Производство и потребление происходят одновременно

3. Трудоемкие и наукоемкие

4. Постоянные контакты работников с потребителями

5. Важен человеческий фактор

6. Качество трудно измеримо. Так как зависит от индивидуального восприятия

7. Как правило необходима быстрая реакция на запросы потребителей

8. Место расположения предприятий имеют большое значение.

Промышленные:

• Результаты – осязаемая продукция

• Ее можно хранить

• Капиталоемкие

• Мало прямых контактов с потребителями

• Человеческий фактор не так важен.

• Качество измеримо

• Допустимо более длительное время выполнения заказа

• Место расположения не имеет большого значения

ТЕХНОЛОГИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Чарльза Перроу

Модель Перроу – идеальный инструмент для изучения деятельности подразделений

• Количество исключений в работе. (разнообразность)

• Анализируемость

Из этого вытекают 4 технологических категории: рутинной, ремесленной, инженерной и нерутинной. Стр 159

Влияние технологий на структурные и управленческие хар-ки подразделений. 163.

Жизненный цикл организации:

• Стадия предпринимательства.

• Кризис коллективности

• Кризис формализации

• Кризис совершенствования

• Кризис

Характеристики организации на четырех стадиях жизненного цикла стр. 190.

Оргкультура:

1. Ритуалы и церемонии

2. История, мифы

3. Символы

4. Язык

Продолжение (об изменениях)

Высказаться