Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Анонс книги

"Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие"Improvement Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие.

В 2006 году издательство "Юджин Проджектс" в Санкт-Петербурге выпустило серию книг "Читайте на работе" . Флагманом серии стала книга Маркуса Шина для специалистов в области управления изменениями и развитием компаний "Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие".

После консультаций с читательской фокус-группой на этапе подготовки книги к выходу стало ясно, что значение слова "совершенствование" не в полной мере отражает смысл деятельности менеджера по развитию. Понятие "импрувмент" (org-improvement) применительно к улучшениям деловых организаций имеет совершенно определенный смысл, поэтому  просто перевести на русский язык английское "improvement" нельзя. Авторы проекта против засорения русского языка иностранными словами, но в данном случае транслитерация слова improvement и введение термина "организационный импрувмент" действительно необходимы. Читатель быстро расстаётся с сомнениями о важности такого шага; в орг-импрувменте он узнаёт недостающий элемент, рассеивающий, наконец, туман абстракций в предмете "управление изменениями и развитием компании"; он практически испытывает облегчение, расставляя по полочкам уже ему известное и заполняет понятийные пустоты. Сваливать в одну кучу всё, что так или иначе смотрится под другим иностранным словом кайдзен значит запутывать менеджеров, невольно поощряя их ошибки в управлении.

"Импрувмент" книга, которую давно ждали. Она выходит в том виде, в каком сможет найти  кратчайший путь к читателю, а читатель кратчайший путь к автору и единомышленникам.

С 2011 года благодаря партнерскому сервису (Билайн) книгу можно купить по интернету. Оплата производится также, как пополнение счёта на мобильном телефоне. Номер нашего билайн-банка +7 (903) 0937 903. Стоимость файла с книгой до 01.01.2017 составляет 500 руб.

В настоящее время готовится к выходу переработанное и дополненное издание книги в форматах, пригодных для чтения на разных носителях. Читатели первого электронного издания смогут приобрести новую версию по цене 200 рублей. Для этого необходимо отправить заявку на почту Сообщества Лидеров Перемен с указанием E-mail, на который нами была осуществлена отправка книги в прошлом, или дождаться нашего оповещения о выходе издания. Плановый период выхода книги май 2017 г.

Новые читатели могут забронировать свой экземпляр тиража по цене электронного варианта (500 руб.). До оплаты книги нужно направить нам заявку и получить подтверждение.

От издателя

руководитель издательского стартапа  «Юджин Проджектс»
ноябрь 2006 г., Санкт-Петербург, Россия

 
«Русский иностранец» Маркус Шин, по моему мнению и его собственным словам, является «безнадежным практиком». За годы проживания в СССР и новой России он не утратил остроты взгляда на экономические реалии нашей страны и пришёл к выводу, что современный бизнес нуждается не в советах, а в практическом, целенаправленном и позитивном импульсе управленческого мышления. Книга Шина «Импрувмент» дала мне этот импульс, одновременно упорядочив представления о change-management и прояснив те стороны управленческой работы, которые прежде ускользали от моего неподготовленного взгляда.

Мы можем считать, что как менеджеры не отличаемся от американских, израильских, японских или европейских коллег. Жизнь, однако, показала, что пересадить на нашу почву зарубежные концепции без их серьёзной адаптации невозможно. В то же время, подходы, разработанные с учётом российской специфики, ждут всего-навсего заслуженного внимания к себе. Учиться у зарубежных авторитетов мы сможем намного эффективнее, если будем понимать, где именно дополняются наши собственные представления. Нам нужна информация, которая могла бы сделать российского менеджера умнее, сильнее и, в конечном счете, успешнее.

«Как показало вскрытие» личного дела автора, ничем, кроме улучшения сообществ (improvement of business organizations) на своем веку он не занимался. Каждому из трёх китов управления развитием — людям, процессам, информационным технологиям — отдана весомая часть его профессиональной биографии. В этом, вероятно, заключены корни глубокого понимания проблем стыка между различными областями бизнес-деятельности. Поскольку системы развиваются через выявление и преодоление противоречий, то опыт «менеджера развивающего» и заключается в решении этих проблем на практике. С первых страниц книги опытный читатель-управленец узнаёт в авторе «своего». Сам я не раз ловил себя на мысли, что нашёл здесь то, что чувствовал, но не мог точно сформулировать.

Началом своей карьеры Шин, однако, считает не первый офисный день в качестве менеджера, а первые шаги рабочего на студенческих стройках и инженера на машиностроительном заводе. Он убеждён, что как гражданину и профессионалу ему повезло пройти вместе со страной трудный путь от заката СССР через перелом Перестройки к возрождению России. Он благодарен повороту судьбы, который не позволил ему задержаться в «чистой науке», то есть, оторваться от предмета его страсти — деловой организации. Шин-исследователь хорошо усвоил уроки великой русской школы Научной Организации Труда (НОТ) и придерживается мыследеятельностного подхода.

Шин разделяет мнение Джеффри Пфеффера о том, что «бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем», считает, что научение управлению возможно только после накопления опыта, и настороженно относится ко всякого рода теориям. В своих более ранних статьях Шин призывал менеджеров усерднее тренировать логику, укреплять разборчивость. «Всё подвергай сомнению» — эти слова Рене Декарта он повторяет любителям управления по бестселлеру. Шин предостерегал менеджеров от восторгов по поводу идей «Реинжениринга корпорации» Хаммера и Чампи и спорил с подходами «Пятой дисциплины» еще до того, как Питер Сенге опубликовал критический анализ своих идей в книге «Танец перемен». Избрав собственный путь в профессии, Шин считает, что именно в управлении, как ни в какой другой сфере деятельности человека, «практика — критерий истины, основа познания».

Своими коллегами Шин считает Джека Траута и Джона Шука, в маркетинге ему ближе Жан-Жак Ламбен, в управлении талантами — Чарльз Хэнди, в статистическом контроле — Уильям Деминг, в подходе к изучению деятельности — Георгий Щедровицкий, в служении делу — Алексей Капитонович Гастев. Он с интересом относится к различным точкам зрения и старается научить своих курсистов поддерживать здоровый иммунитет к идеям-вирус особенно теперь, когда форма всё чаще стремится подменить собой содержание.

Шин, безусловно, сам является Real Change Leader — так назвал корпоративных реформаторов бывший сотрудник McKinsey Йон Катценбах в своей знаменитой статье 1996 года. Революционер по натуре, Шин, тем не менее, не является сторонником революций, в особенности там, где лучшие помощники — Знания и Эволюция. Как методолог орг-импрувмента, он не просто уделяет особое внимание лидерству, а препарирует его как въедливый естествоиспытатель. Его взгляд на природу и вариации лидерства настолько оригинален, что заставляет читателя переоценить свою способность разбираться в людях. Начинаешь понимать ограничения устаревших подходов к управлению персоналом и видеть главные задачи HRM:2.0. Мне не хватило каких-то готовых рецептов PUZZLE-проектирования команд и прогнозирования поведения людей в проектах улучшений, но я был рад узнать, что именно этим вопросам («отдельно и пристрастно») посвящена следующая книга автора.

Истинные лидеры, как известно, стремятся сделать другого более сильным и самостоятельным, вместо того, чтобы поставить его в зависимость от себя. Я помнил об этом, но ожидал встретить в книге знакомый посыл управленческого консалтинга, «не делайте сами, обратитесь к нам за помощью». К моему удовольствию я обнаружил, что автор искренне верит в то, что я как читатель-руководитель могу понять и сделать многое сам, что с помощью Триады Роста и инструмента SbA моя компания может соскочить с консалтинговой иглы так же, как наша страна с нефтяной. Да, это непросто, но, во-первых, возможно, а во-вторых — необходимо. Так, не являясь изначально мотивирующей, книга в итоге стала для меня таковой...

Мне импонирует то, что открывая в книге суть новой дисциплины как её основоположник, Шин не ограничивается прямой речью. Он убедительно излагает своё видение, а не проповедует как оратор, до монолога которого не было никого и ничего. Он называет имена, концепции и отправные точки дорог, ведущих нас и к ясности, и к заблуждениям. Обогащая кругозор читателя и вынуждая обращаться к разным источникам, Шин, однако, не перебарщивает. С помощью концепта «эволюции статуса делового человека» он помогает составить дорожную карту саморазвития с учётом того, кем читатель является в бизнесе и какие задачи он намерен решать. К слову, разницу между предпринимателем и руководителем, консультантом и консалтером я нигде не встречал в столь подробном разъяснении.

Подход Шина к организации как к живой системе экологичен. В «Импрувменте» предпринята попытка преодолеть отчуждение homo economicus от мира Природы, в котором тот по факту существует, но не осознаёт себя его частью. Человек в «Импрувменте» не просто персонаж, осуществляющий экономическую деятельность в той или иной роли, и не просто борец, томимый жаждой лучшего. Скорее, он — благодарный ученик Природы в поисках ресурсов личностного роста. Он хочет лучше понимать других и успешнее сотрудничать не только ради успеха внешнего, но и комфорта внутреннего. Шин проясняет суть конвергенции в организационном импрувменте, выводя из эмоциональной сферы системные конфликты и корпоративные конфликты между подразделениями. Его когнитивный менеджмент отвечает на множество вопросов динамично развивающихся компаний.

Однако отчего же так долго не публиковалось ничего подобного?

Будучи большим поклонником творчества Михаила Жванецкого, Шин всю жизнь следует его совету: «Можешь не писать — не пиши». Остается вопрос, чем же он всё это время занимался? Ставил, внедрял, управлял, реализовывал проекты, публиковал статьи, выступал на конференциях и сам много лет ждал появления книги, которая бы очертила контуры орг-импрувмента и определила бы его место в семействе функциональных менеджментов. В книге я встретил немало иллюстраций к цитате классика: «кто умеет — делает, кто не умеет — учит». Практики, к сожалению, пишут редко, и в книге я нашёл объяснение «почему».

Первое издание книги «Импрувмент» выходит как философско-практический труд. Я надеюсь, что автор прислушается к пожеланиям читательской фокус-группы и выпустит переработанное и дополненное издание не позднее 2012 года. Я бы рекомендовал его не только лидерам перемен, руководителям или предпринимателям, но и менеджерам, которые ищут советов, как улучшить их корпоративный мир. Книга окажется ещё более интересной:
  • если ваше специальное или высшее образование техническое, физико-математическое, технико-экономическое;
  • если вы работаете в компании в качестве руководителя среднего и высшего звена и имеете опыт проведения изменений;
  • если у вас есть управленческая подготовка;
  • если компания, в которой вы хотите провести перемены, находится не на предпринимательской, а на управленческой стадии развития;
  • если вы правильно понимаете слово «организация»;
  • если вам приходилось нести ответственность за других;
  • если вы не брендозависимы;
  • если вы предпочитаете убеждать, а не лечить, и вам не близок принцип «здоровых людей нет, есть недообследованные»;
  • если ваша историческая память имеет крепкие корни, и вы интересуетесь историей становления в России управленческой мысли и историей реформаторства.
Содержание глав имеет генеральную линию, следуя которой вы достигнете общего понимания импрувмента как управленческой деятельности. В конце каждой главы имеется опросник для самопроверки. Книга снабжена приложениями из ряда источников, на которые автор ссылается, и примерами ответов на письма его подписчиков и клиентов. Книга будет интересной слушателям программ МВА и специалистам, проходящих переподготовку по курсу «Организационное развитие и управление изменениями на предприятии». И конечно же, она будет полезной тем компаниям, которые хотят поставить управление развитием на профессиональную основу и к которым Шин обращается его любимой цитатой из Уильяма Э. Деминга: «Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью».

Заказать книгу

Вопросник по главам книги Маркуса Шина 

"Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие" (2006)

Глава первая

в которой говорится о вещах, которые лучше уяснить

до того, как приниматься за управление развитием компании.

Вопросы по содержанию главы:

  1. Существуют ли вопросы, на которые не принято открыто дискутировать в вашей компании? Что такое «изменение» для вашего предприятия?

  2. Почему понимание «мелочей» так важно для управленца?

  3. Какими способами можно развивать компанию? В чём преимущества внутреннего развивающего воздействия от внешнего?

  4. Почему в деле развития организаций особое внимание уделяется ответственности за сказанное слово? Современно ли, по-вашему, понятие: «честь делового человека»? Поясните свою точку зрения примерами из истории деловой России.

  5. Существует ли связь между культурно-этическими установками сообщества и его способностями к развитию и достижению делового успеха?

  6. Какие перемены, по-вашему, произошли в отношениях «наниматель-работник»?

  7. Дайте определение организации в трактовке Питера Друкера. Аргументируйте своё отношение к идеям Друкера о сотрудничестве и объединении сильных сторон работников компании.

  8. Какие требования к работникам сферы управления персоналом предъявляет сегодняшний день? Почему с точки зрения развития компании вопрос о прогрессивности её HR-функционала является принципиальным?

  9. Что вы знаете о теории саморазвивающейся организации? В чем состоит аргументация критики инжинирингового подхода к организации?

  10.  Можно ли, по-вашему, научиться управлению в бизнес-школе? Распространяется ли принцип «применимости на практике» на знания в сфере «управление развитием»?

  11. Почему проект создания и внедрения Системы Менеджмента Качества (СМК) является особым поводом для дум и проектов в области развития компании? Назовите традиционные ошибки на пути к СМК.

  12. С какими сложностями, по-вашему, столкнутся развивающие инициативы в компании, где нет СМК, но есть сертификат ISO 9000?

  13. Является ли, по-вашему, справедливым/обоснованным ожидание развитийных инициатив исключительно от первого лица компании?

  14. В каких случаях вам видится целесообразным разговор о развитии в компании?

  15. Является ли появление должности «Директор по развитию» логичным продолжением поиска компании в данной сфере? Насколько чётко вы представляете на сегодня круг обязанностей такого специалиста?

Глава вторая

в которой говорится о содержании импрувмента

 как управленческой дисциплины.

Вопросы по содержанию главы:

  1. Что является первичным в тройке «как, кто, что»? Составьте свою последовательность приоритетов, обоснуйте решение.

  2. В чем состоит семантическая нагрузка слова «импрувмент»? Дайте определение импрувмента как деятельности.

  3. По каким признакам вы склонны относить компанию к «динамично развивающимся»? Чем «развитие» отличается для вас от «расширения», «укрупнения», «усложнения»?

  4. Поясните выражение «развитие – осознанная деятельность компании».

  5. Что общего между двумя историями: «Захотели внедрить концепцию Качества – начали с получения сертификата ISO 9000» и «Решили заняться развитием компании – начали с точечных развитийных проектов с участием внешних консультантов».

  6. В чем отличие систематических изменений от импрувмента? Верно ли уравнивать по смыслу «импрувмент» и «управление изменениями»?

  7. Какие работы относятся к сфере импрувмента?

  8. Что такое для вас «саморазвивающаяся организация»?

  9. В чьи обязанности в вашей компании входит написание регламентов (положений, должностных инструкций и т.д.)? Кто должен заниматься оргпроектированием и почему?

  10. Какие качества должен проявлять специалист по развитию в проектах, связанных с созданием новых подразделений?

  11. В чем состоит родство импрувмента и управленческого консалтинга?

  12. Возможна ли развитийная деятельность в отсутствие маркетинга в компании?

  13. Почему выработка общего понятийного базиса и корпоративного языка является первоочередной задачей Развивающего?

  14. Назовите основные проблемы стыка, являющиеся предметом труда Развивающего.

  15. Почему системный подход является базовым и принципиальным в вопросе развития как организации, так и бизнеса?

  16. В чем состоит для системщика проблематика накопления практического опыта?

  17. Какие качества компании должны прирастать и укрепляться стараниями специалиста по развитию?

Глава третья

в которой речь идет об изменениях, их источниках,

дифференцирующих шкалах, методах их реализации и

медицинских аспектах процессов развития.

Вопросы по содержанию главы:

  1. Назовите известные вам источники и причины изменений.

  2. Чем отличается «кризис-менеджмент» от «антикризисного управления»? Какие инструменты применяет кризис-менеджмент?

  3. Назовите точки пересечения импрувмента и маркетинга. Кто более всего выиграет от сотрудничества маркетолога и импрувера?

  4. В чем состоит родство импрувмента и коммерческой логистики?

  5. Как продолжают себя в корпоративной памяти плохо продуманные или реализованные инициативы?

  6. Что такое дифференцирующие шкалы изменений? Сколько признаков дифференцирования они предполагают?

  7. Рассмотрите какой-либо процесс или проект изменений в вашей компании через призму дифференцирующих шкал. Приведите примеры изменений разного уровня реализации.

  8. Какие изменения названы дегрисионными?

  9. Чем отличаются дегрисионные  изменения от дегрисионных методов изменений?

  10. Приведите примеры проектов в области совершенствования системы продаж. Какова роль и значение клиентского учета в процессе внедрения идеологии CRM?

  11. Что бы вы порекомендовали директору по IT в день его назначения руководителем проекта по внедрению CRM-системы на предприятии?

  12. Почему развивающий должен лично участвовать в реализации в таких проектов, как создание прототипа CRM –системы?

  13. В какие моменты компания меняется на самом деле?

Глава четвертая

в которой говорится о стереотипах

и организационном поведении.

Вопросы по теме главы:

  1. Какая наука изучает психологию бизнеса?

  2. Каковы современные открытия в области процессов принятия решений?

  3. Дайте собственное определение организационной культуры. Каково содержание этого термина с точки зрения импрувмента?

  4. Чем развитие отличается от эволюции?

  5. Какие убеждения, стереотипы и т.п. господствуют в вашей компании? Какие из них являются, по-вашему, основаниями для успешного движения вперед, а какие это движение сдерживают?

  6. Является ли шутка безупречным средством в борьбе со стереотипами?

  7. Считаете ли вы важным разносить векторно-стабильные стереотипы и рефутации? Знакомы ли вам примеры опровержения рефутаций?

  8. Являются ли финансовые показатели мерилом делового успеха предприятия? Что может помочь прояснить отношение руководителя к удовлетворенности персонала?

  9. Всегда ли развитие – это оздоровление компании?

  10. Каково главное условие перехода к корректирующим действиям после признания лидером проблем предприятия?

  11. В чём преимущества и недостатки участия внешних консалтинговых компаний в развитийных процессах? Как наилучшим образом организовать взаимодействие с консультантами?

  12. Какова связь между вектором и социальной ролью человека? Проявления каких социальных ролей вы отмечали в своей организации?

  13. Какие факторы влияют на кредит доверия между членами сообщества?

  14. Почему Развивающий обязан заниматься вопросами организационной культуры и управленческих стереотипов?

Глава пятая

В которую отдельно вынесены рефутации

и стереотипы о миссии, обучении, инструментах,

элитарности и предпринимательстве.

Вопросы по теме главы:

  1. Каково место обучения в развитийных процессах компании?

  2. В каких случаях импрувмент бессилен изменить практику управления и ценности компании?

  3. Чем опасна попытка подменить трансформацию понимания или совершенствование управления внедрением нового компьютерного инструмента?

  4. Какова обратная сторона элитарности? Всегда ли провозглашенные руководством ожидания выдающихся результатов имеют следствием приятие таких результатов?

  5. Какие требования к Развивающему предъявляет элитарность его профессии?

  6. Чем отличается предприниматель от руководителя?

  7. Существует ли в вашей компании дефицит исполнения? Что такое для вас «корпоративное предпринимательство»?

  8. В чем состоит сложность превращения предпринимателя в руководителя?

  9. Что такое миссия компании в системе координат импрувмента? Что такое «латентная (скрытая) миссия» компании?

  10. Чем отличается миссия компании от миссии организации?

  11. Какие изменения в мышлении менеджеров произошли за последнее время? Что такое миссия компании с точки зрения её внутренних мыслительных процессов?

  12. Какова роль импрувмента в процессах выработки миссии компании?

Глава шестая

Открывающая разговор на тему «кто» и

повествующая о консультантах, консалтерах,

имруверах и разнице между ними.

Вопросы по теме главы:

  1. Какие сотрудники и каким образом вовлечены в развитийные процессы и проекты в компании?

  2. На какие группы вы могли бы разделить всех участников?

  3. Существует ли зависимость между этапом развития компании и составом настроений в ней по отношению к развитию?

  4. Какому этапу развития компании соответствует поиск эффективности в традиции «управления по целям»?

  5. На каком этапе своего развития компания способна к максимальному отображению и учёту потребительских запросов на этапе планирования производства? Что вы знаете о QFD?

  6. Кто такие «проводники» и «катализаторы» изменений? В какой позиции (должности) в компании эти роли сочетаются?

  7. Составьте прогноз для компании, в которой работаете: какая ступень развития окажется для неё верхней?

  8. В чем состоят плюсы и минусы факультативного изучения директорами предмета «управление изменениями»?

  9. Чем, по-вашему, отличается профессионал от любителя? В чём ценность и опасность эмоций, вызванный инновационным процессом?

  10. Что есть такое «шаг назад»  в процессе развития? Приведите примеры возврата к прошлому или отказа от достижений. Что, по-вашему, стало причиной тому?

  11. Какие сотрудники вызывают у вас большее недоверие: «равнодушные» или «сочувствующие»?

  12. В чём сильные и слабые стороны экспериментатора?

  13. Чем отличается консалтер от импрувера? Назовите хотя бы три отличия консультанта от консалтера. Какой из специалистов был бы эффективнее в вашей компании в текущий момент?

Глава седьмая

в которой речь пойдет о портфельных карьеристах

и о качествах, необходимых для профессиональной

работы в области развития компаний.

Вопросы по теме главы:

  1. Назовите психо-поведенческие характеристики групп сотрудников, различающихся отношением к переменам в компании.

  2. Каково место предмета self-management в процессе поиска людей, пригодных для развитийной и инновационной деятельности?

  3. Назовите известные вам отечественные или зарубежные исследования компаний, осознанно реализующих инновационные программы. В чем состоит ценность подобных исследований?

  4. Каковой, по-вашему, должна быть выборка предприятий (по числу и составу), чтобы стало возможным опытным путем доказать несостоятельность некоторых подходов к проведению изменений? Какие мифы в этой области вам известны?

  5. В чем состоит противоречие требования начинать с вопроса «с кем», а не «куда», с принципами производительности?

  6. В чем состоит специфика исторического этапа и разница в отношении к руководству переменами у до- и постперестроечного поколения российских менеджеров?

  7. Назовите не менее пяти факторов биографии управленца, повышающих вероятность его успешности в роли лидера. Как бы вы проранжировали факторы успеха, предложенные группой Ф. Муна?

  8. Какие новые требования предъявляет современная эпоха к менеджеру по персоналу?

  9. Что такое тип карьеры»? Чем характеризуется вертикальный тип карьеры? Назовите примеры проявлений различных типов карьеры из вашего персонального опыта.

  10. Какой тип карьеры характерен для людей, наиболее пригодных для участия в инновационных программах компании? В чем состоит историческая тенденция в отношении индивида к собственной экономической активности?

  11. Кто такие «портфельные карьеристы» и как они проявляют себя по отношению к клиентам, коллегам, каково их отношение к учебе и рабочему процессу?

  12. Какие мотивационные рычаги необходимо применить для привлечения и удержания в компании портфельного карьериста?

  13. В чем состоят сложность поиска, идентификации и проверки компетенций кандидата на позицию Развивающего?

  14. Опишите психо-поведенческий портрет импрувера. Какие требования налагает импрувмент как внутренняя регулярная деятельность на опыт и качества кандидата в Развивающие?

Глава восьмая

в которой речь идет об эффективности;

маркетинге, воплощенном в СФК; BTL и

правиле эффективности для импрувера.

  1. Что лично вы вкладываете в понятие эффективности? Чем отличается эффективность от производительности?

  2. В чем состоит преемственность современных подходов к обеспечению эффективности Развивающих?

  3. В чем состоит новация в трактовке Первого Принципа Производительности (по Эмерсону)? Приведите примеры конкурентного выбора между «куда» и «с кем»?

  4. Поясните связь Второго Принципа Производительности со стратегией.

  5. В чем заключается современное звучание Принципа Компетентной Консультации?

  6. Что такое BTL и какова роль импрувера в процессе выработки маркетингового бюджета?

  7. Что такое QFD? В чем суть метода Структурирования Функции Качества?

  8. Приведите пример следования компанией Четвертого Принципа Производительности.

  9. Каково, по-вашему, содержание принципа «Справедливое отношение к персоналу»? В чем состоят трудности реализации гуманитарных проектов?

  10. Каким образом необходимо подходить к учёту, чтобы он стал одним из факторов эффективности?

  11. В чём состоит суть Принципа Диспетчирования?

  12.  Каково значение Принципа Нормализации условий?

  13. Почему создание писанных инструкций  является принципом производительности?

  14. Какие дополнительные требования накладываются на процесс разработки системы вознаграждений за производительность (эффективность)?

  15. По какому плану действует эффективный импрувер?

Глава девятая

вплотную приближающая нас к

должностной инструкции Директору

по развитию и Агентам перемен.

Вопросы по теме главы:

  1. Какое требование к системе внутренних регламентов и процедур выставляет импрувмент?

  2. В каких случаях оправдана и необходима жесткая регламентация деятельности? Приведите примеры таких документов или предписаний.

  3. Каким представляется вам стандартный документ «Должностная инструкция директору по развитию»?

  4. Какое содержание предполагает под собой вакансия «Директор по развитию» в строительной или торговой компании?

  5. Чем отличаются функциональные обязанности Директора по развитию бизнеса и Директора по развитию организации?

  6. Какова предметная область Развивающего?

  7. Какие задачи импрувера являются диагностическими? В чем состоит их значение?

  8. Какие средства мотивации для привлечения и удержания импрувера вам известны?

  9. В чем состоит отличие менеджмента персоналом новой фармации от устаревшей?

  10. Возможен ли импрувмент без сильного маркетинга? Ответ обоснуйте.

  11. Каково значение конфликта для инновационных проектов и инициатив?

  12. Кто такие «агенты изменений» и «лидеры перемен»?

  13. Назовите отличительный качества агента перемен.

  14. В какой форме строится работа группы агентов перемен?

Глава десятая

в которой речь идет о лидерстве, моббинге,

передаваемой точке зрения и лидерской культуре.

  1. Чем вы объясните рост интереса к лидерству и лидерам в последнее время? Каков основной вопрос Лидера в эпоху перемен?

  2. В чём состоит семантическая ловушка понятия «лидер»?

  3. Корректно ли , по-вашему, говорить о детском лидерстве? Когда в личности индивида на смену вожаку приходит лидер?

  4. Дайте определение лидерства, аргументируйте свою трактовку.

  5. Дайте оценку мнению: «Лидер – это тот, кто влияет на других».

  6. Назовите три основные задачи Вожака-Лидера.

  7. Какие случаи из детства вашего собеседника могут дать вам аргументы в пользу того, что он имеет лидерские задатки?

  8. Кто такие самоактуализирующиеся персоны? Какую ценность для исследователей лидерства имеют выводы А. Маслоу. Расскажите о его исследовании.

  9. Чем отличается актуализатор от манипулятора?

  10. Что такое «кристальное лидерство»? Приведите примеры отличительных черт кристального лидера.

  11. Проведите сравнительный анализ поведенческой модели Лидера случайного и Лидера образованного.

  12. Дайте определение «моббинга». Чем моббинг отличается от боссинга? В чем состоит опасность этих явлений?

  13. Какие средства борьбы с моббингом вы знаете? Какие вы находите наиболее эффективными?

  14. Опишите компанию с лидерской культурой.

  15. Что такое «пожизненный найм», в какой степени эта концепция может быть применена в России?

  16. В чем состоит метод «передаваемой точки зрения»? В чём состоят его плюсы и минусы? Какие инструменты реализации метода вы могли бы предложить?

Глава одиннадцатая

заключающая в себе книгу перемен,

составленную улыбающимся импрувером.

  1. Считаете ли вы уместным проведение параллелей между войной и столкновениями противоборствующих сил в компании?

  2. На какие группы делятся рекомендации , заключенные в 36-ти китайских стратагемах?

  3. Узнали ли вы среди примеров знакомые ситуации? Приходилось ли вам пользоваться подобными приёмами?

  4. Как бы вы отнеслись к тому, что агент перемен в условиях боссинга применил стратагему 36?

Глава двенадцатая

где импрувмент трактуется как

«стремление к Качеству», доказывается

теорема Адлера и рассматриваются

типичные ошибки входа в TQM

  1. В чём состоит системный смысл импрувмента для современной компании? Почему импруверы должны разбираться в вопросах Качества?

  2. Расскажите о «манифесте качества для России» А.И. Ильина 1928 года.

  3. В чём , по-вашему, состоят различия в полномочиях и задачах Директору по Развитию и Директору по Качеству?

  4. Какова будет организационная структура подчинения специалистов: инженер по контролю качества продукции (ОТК),  Директор по развитию, менеджер по Качеству, менеджер по развитию персонала в компании при наличии импрувмента и в его отсутствие? Какое положение дел, по-вашему, является более прогрессивным?

  5. Если «импрувмент – это стремление к Качеству», то нужен ли он успешной компании, где достигнуты максимально возможные его состояния? Обоснуйте свой ответ.

  6. Существуют ли социально-культурные  аспекты, затрудняющие внедрение Философии Качества в России?

  7. Обоснуйте свое мнение по поводу «теоремы Адлера»: является ли она для вас аксиомой или вы не согласны с таким мнением?

  8. Каковы причины неудач в области внедрения принципов качественного производства в СССР (70-80 годы прошлого века)? Что вы считаете необходимым добавить к описанному в данной главе?

  9. Считаете ли вы обоснованными мнения, которые списывают неудачи в области TQM в России на национальную специфику? Считаете ли вы необходимым при подготовке специалистов по развитию или по качеству уделять внимание социально-культурным и историческим аспектам?

  10. Каково значение подготовительного периода в проектах создания Системы Менеджмента Качества? Какие мероприятия вы бы провели в такой период?

  11. В чём состоит для компании «ошибка входа» в концепцию Качества?

  12.  В чём заключается миссия импрувмента в компании на пути к СМК? Каковы задачи Директора по развитию в период выполнения компанией первых двух шагов ISO («Скажи, как хочешь работать», «Запиши, что сказал»)?

  13. По каким признакам вы бы делали заключение о том, готова ли компания к сертификации по ISO 9000 или нет?

  14. В чём состоит отличие третьего шага ISO («Докажи, что работаешь по написанному») от предыдущих? В чем будут состоять задачи Директора по развитию на этом шаге?

Глава тринадцатая

раздела «как» повествует о том, «как это

бывает» и немного «как это делается».

Герой открывает для себя Деминга

на пути к импрувменту.

  1. Кто такой Уильям Э. Деминг и какова его роль в формировании концепции Качества?

  2. Дайте свою  трактовку высказыванию: «Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».

  3. Что (или кто) является точкой отсчёта в Философии Качества по Демингу?

  4. Изложите рецепт успеха в деле внедрения Философии Качества в компании с помощью треугольника Джойнера.

  5. Что такое «статистическое управление процессами»? Каковы практические выгоды и экономический эффект японской промышленности от применения этого подхода?

  6. Каково значение «14 пунктов программы Деминга для менеджмента»?

  7. Что вкладывается в понятие «научный подход» применительно к управлению? Что вы знаете от российских традициях и достижениях школы НОТ (Научной Организации Труда)?

  8. Почему «постоянство цели» занимает первую строчку «послания Деминга»?

  9. Что такое процессный подход к управлению? Как вы понимаете пункт пятый «Улучшайте каждый процесс»?

  10. Какова роль маркетинга в достижении Качества?

  11. Каким образом сочетаются с концепцией Качества аттестации и оценки персонала? Как вы понимаете наказ Деминга «Изгоняйте страхи»?

  12. Как вы понимаете наказ «Учредите лидерство»? Какие изменения в организационной культуре компании должны произойти до и в процессе внедрения Философии Качества?

  13. В чём недостатки системы «Управление по Целям»? В чём состоят её противоречия с концепцией Качества?

  14. Какие обстоятельства Деминга назвал «смертельными болезнями» компании? Назовите любые три из них.

  15. Приведите пример из практики собственной компании: какие количественные и качественные критерии оценки её работы существуют?

Глава четырнадцатая

Где речь идет о маркетинговых истоках 

импрувмента и освещаются три «как: 

как не должен поступать импрувмент, 

как спрогнозировать судьбу маркетинга 

и как поставить вопросы в рамках аудита маркетинга.

  1. Почему развитие компании невозможно без маркетинга?

  2. Назовите известные вам проблемы ежедневной практики маркетинга в компании. Чем, по-вашему, они вызваны?

  3. Назовите не менее пяти ошибок маркетинга, которые не должен повторить импрувмент на пути своего становления?

  4. Приведите пример исследования проблем маркетинга за рубежом. Как бы вы продолжили фразу: «Маркетинговая наука безусловно нуждается во вкладе…»?

  5. Назовите не менее пяти факторов, влияющих на результативность маркетинговой практики? Дайте пояснение своей системе их ранжирования на собственных примерах.

  6. Реинжиниринг, децентрализация и стратегия. Определите связь между этими понятиями.

  7. Для чего и как часто проводится аудит маркетинга?

  8. Перечислите тематические разделы аудита маркетинга. На какие вопросы, по-вашему, труднее всего получить достоверные ответы и почему?

  9. Кто должен, по вашему мнению, проводить аудит маркетинга в компании?

  10. Как и почему необходимо освещать результаты аудита маркетинга?

Глава пятнадцатая

Импрувмент и знания о клиентских

отношениях, клиентский учёт как

предтече CRM, проектирование

коммерческого диалога

  1. В чём состоит основная ошибка развития систем управления продажами? Где и почему она совершается?

  2. Что такое Клиентский Учёт? Каково место Системы Клиентского Учёта в деле внедрения в компании идеологии CRM?

  3. Назовите не менее 6-ти причин, по которым вход в идеологию CRM необходим через Клиентский Учёт?

  4. Каковы акценты проекта постановки Клиентского Учёта (ПКУ)?

  5. Какие результаты может дать проект постановки Клиентского Учёта?

  6. Какова миссия импрувера в проекте CRM и ПКУ? Какие его компетенции здесь реализуются?

  7. Каким должен быть прототип CRM-системы, когда он создается?

  8. Назовите этапы создания Системы Клиентского Учёта? Сколько, по вашему мнению, этапов должно быть?

  9. Чем отличаются согласительные сведения от позиционных?

  10. Что такое маркетинговые статистики, для чего они необходимы? Приведите примеры.

  11. Назовите объекты Системы Клиентского Учёта.

  12. Назовите данные, которые, по-вашему, достаточны для описания объекта «Контакт».

  13. Какое препятствие может возникнуть на этапе автоматизации сделок? Каковы ваши предложения по созданию справочника товаров и услуг компании: кто, когда и как должен его создать?

  14. Что такое ЛФС и для чего они применяются?

  15. Какие подзадачи маркетинга вы считаете целесообразным реализовать в прототипе CRM-системы?

  16. Каков алгоритм выбора CRM-системы? Назовите его ключевые этапы.

  17. Назовите известные вас инструменты описания бизнес-процессов. Почему на этапе создания прототипа CRM нецелесообразно применение формата IDEF 0, в чём преимущества ЛФС ?

  18. Если рассмотреть движение компании через Клиентский Учёт, создание прототипа CRM к выбору или разработке CRM-системы как к проекту изменений, какие трудности и сопротивления в его рамках должна, по вашему мнению, преодолеть компания?

Глава последняя

в которой История как по НОТам исполняет

арию из оперы «Новое – это хорошо забытое старое».

  1. Что такое Научная Организация Труда?

  2. В чём состоит историческая преемственность НОТ и Импрувмента?

  3. Назовите основные события в управленческой науке в СССР в 20-х годах XX века.

  4. В чём для современных импруверов ценен опыт оргбюро и орга-станций?

  5. Приведите примеры личного участия первых лиц советского государства в процессах становления и развитии НОТ в СССР? В чём состоит исторический урок этого участия?

  6. В чем состояли разногласия А.К. Гастева и М.П. Керженцева? Какова роль В.В. Куйбышева в деле примирения оппонентов? Какая из двух позиций ближе лично вам?

  7. В чём причина утери многих научных работ того времени? Почему в послевоенное время в СССР НОТ не получила второе рождение?

[templates/anekdot_line.htm]

Оставить заявку на книгу

 

Высказаться 

 

Перейти в библиотеку

 

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001