Rambler's Top100
Как пройти в библиотеку
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



О книге Нонака и Такеучи «Компания – создатель знания»

http://www.olbuss.ru/books/html/kompany_intro.html

Предисловие к русскому изданию

Нонака и Такеучи «Компания – создатель знания»«Компания — создатель знания» — одна из первых, если не первая серьезная книга по вопросам создания организационного знания, издающаяся на русском языке. Это знаменательное событие: у русскоязычного читателя появилась возможность познакомиться с еще одной работой, которая, без сомнения, относится к современной классике менеджмента. Эту книгу вы найдете в любой серьезной библиографии по управлению знанием. Остается только пожалеть, что с момента выхода книги в 1995 г. до издания ее на русском языке прошло семь лет. Впрочем, это объяснимо: управление знанием в контексте организации — тема относительно новая для всего мира, а для России — тем более. Заметный интерес к ней в России возник всего несколько лет назад. За рубежом работы по этой теме сейчас выходят регулярно, проводятся конференции, семинары и выставки, консалтинговые фирмы предлагают решения, в некоторых университетах уже можно получить соответствующую ученую степень.

Тема управления знанием в организации уже успела вызвать массу разнообразнейших эмоций — от живого, искреннего интереса до более чем скептически-иронических улыбок. Да и как тут не иронизировать, ведь и само определение знания — проблема сложная, философская и неоднозначная. Как справедливо писала в 1997 г. торонтская газета «Globe and Mail», «описать такой неопределенный предмет, как знание, до безумия трудно».

Что касается организации, то чего уже только не делали, чтобы повысить ее эффективность, чего только не «прикладывали» к ней: и всеобщее качество, и изощренные методики управления персоналом, и реинжиниринг процессов... Авторы отмечают, что на тот момент, несмотря на огромное внимание, которое уделялось изучению бизнес-организаций, практически не было глубоких исследований механизмов и процессов создания в них знания.

Нонака и Такеучи убеждены в том, что создание знания — один из важнейших источников международной конкурентоспособности. Они показывают, что причина успешности японских компаний, примерами из опыта которых иллюстрируется в книге теория создания знания, кроется в своеобразии японского подхода, и тут же, в полном соответствии со своей теорией, раскрывают секрет этого своеобразия.

Авторы разделяют знание на формализованное и неформализованное, что само по себе не является новостью. Главное же здесь — значение, которое они придают неформализованному, т. е. субъективному, знанию, накапливающемуся в головах людей. В книге дан обзор различий между представлениями о знании в западных и японских философских традициях и освещены некоторые исторические и культурные вопросы. Мы увидим, в чем заключаются преимущества и недостатки увлечения формализацией знания на Западе и особого внимания к неформализованному знанию в Японии. В частности, западные менеджеры привыкли работать с формализованным знанием — знанием, которое кодифицировано, разложено «по полочкам», т. е. бумажным и электронным документам, хранящимся в базах данных и базах знаний. По мнению авторов, акценты должны сместиться на работу с неформализованным знанием, и хотя они вовсе не отрицают значение и практическую пользу работы со знанием формализованным, все-таки подчеркивают, что внимание к субъективному, скрытому знанию в наше время крайне недостаточное, а «выявление и использование неформализованного знания позволяют решить множество очень важных задач... дают возможность увидеть организацию не как машину для обработки информации, а как живой организм. В этом контексте понимание, зачем компания существует, в каком направлении она развивается, в каком мире она хочет жить и как этот мир создать, становится важнее, чем обработка объективной информации. В высшей степени субъективные понятия — понимание, предчувствия и догадки — представляют собой составную часть знания. Знание подразумевает не только образы и символы, но и идеалы, духовные ценности и эмоции. Эти неясные и абстрактные элементы важны для постижения японского взгляда на знание».

Авторы показывают, как взаимодействие обоих видов знания создает благоприятную среду для создания нового. Подробно описаны четыре вида взаимодействия неформализованного и формализованного знания (социализация, экстернализация, комбинация и интернализация), а также пять условий, благоприятствующих созданию знания (намерение, автономия, встряска и созидательный хаос, избыточность, разнообразие). Вводится понятие модели организации, в которой управление проходит путь «из центра—вверх—вниз», в этой модели в центре событий находятся менеджеры среднего звена. Они, по мнению авторов, являются проводниками идей между оторванными от реальности и выдвигающими порой идеалистические концепции руководителями высшего звена и приземленной, рутинной деятельностью рядовых сотрудников, которые эти концепции должны реализовывать. Авторы описывают новую организационную структуру — гипертекст-организацию.

Когда книга вышла в США в 1995 г., читательским интересом она явно не была обделена. Фирмы на Западе, пережившие чудеса реинжиниринга, смотрели на успешные японские компании как на возможный источник новых удивительных управленческих решений. Да, работа пользовалась большим успехом среди крупных процветающих американских корпораций, возможно, причина была в том, что и компании, описанные в книге, тоже были крупными и процветающими, но применим ли опыт крупных успешных японских фирм, описанный в книге, на неяпонских предприятиях? На небольших предприятиях? Не все же компании крупны и успешны.

Выступая на конференции в Лондоне в 1996 г., Такеучи еще раз сказал о том, что помогает японцам эффективно работать со знанием индивидуумов, распространять и использовать его в пределах компании. Это, прежде всего, создание временных (на срок от нескольких месяцев до года) команд, в которых люди коллективно работают над одной задачей и свободно обмениваются идеями. К тому же японцы больше общаются между собой на работе «вживую», чем, например, в США, где офисные компьютеризированные системы общения получили большее распространение. Собираясь вместе, японцы готовы высказывать свои мысли, пусть часто это требует больше времени и порой действует недостаточно эффективно, но, как отметил Такеучи, «в США существует культура гениев-суперзвезд, которые выдают новые потрясающие идеи. И это хорошо, если вы — Билл Гейтс, но не во всякой компании есть свой Билл Гейтс». Закончив работу над проектом, японцы стремятся собрать идеи и полученный опыт. Такеучи в определенной мере упрекает западные компании за принесение знания неформализованного в жертву знанию формализованному. «Западные компании уделяют слишком много внимания приобретению формализованного знания за счет неформализованного. Западные компании хотят видеть все в формализованном виде — операционные цели, финансовую отдачу. Им нужно научиться понимать ценность того, что остается скрытым, невысказанным и неоднозначным». Кстати, как раз в эти годы в американских компаниях проводились обширные сокращения за счет увольнения пожилых сотрудников, которые унесли с собой те самые невысказанные идеи и неформализованный опыт и оставили в компании определенный вакуум. Их приходилось порой принимать на работу вновь, но уже в качестве консультантов.

Интересно вспомнить пример из этой книги, когда Цуджи, президент Sharp, ссылаясь на японскую пословицу «Молоток бьет по торчащему гвоздю», которую часто считают выражением японского конформизма, говорит: «…но что будет, если гвоздь не торчит? Он проржавеет там внутри. Так что, если у вас появилась хорошая мысль, лучше ее высказать, чем похоронить». Эта новая поговорка о ржавеющем гвозде показывает, какую пользу мы можем извлечь из этой книги — внимание к людям в профессиональной среде: не забивать их по самую шляпку в болото рутины, а поддерживать их творческие способности. Надо отметить, что в последнее время «управляющие знанием» придают особое внимание не столько разнообразным поощрениям, сколько созданию атмосферы доверия в организации.

Поддерживая взаимодействие сотрудников и осторожно задавая ему тон, руководитель способствует созданию и распространению знаний, в условиях каждой конкретной организации являющихся уникальными. Руководитель должен нанимать и всячески поддерживать сотрудников, открытых для восприятия чужих идей и опыта и готовых к обмену своими, а также способных применить на практике результаты своей интеллектуальной деятельности. Руководитель сам должен быть чутким, внимательным, восприимчивым, любопытным, но тактичным, готовым к оценке, организации, синтезу и передаче знаний туда и тогда, где и когда это необходимо. И это верно не только для компаний масштаба General Electric.

Часто сотрудники разных отделов работают над одной задачей параллельно, не общаясь друг с другом, да и сидящие в одной комнате индивидуумы часто не имеют понятия, чем занят их сосед, а тот уже две недели терзается, потому что не знает, где взять книгу, которая давно уже заброшена в ящик соседнего стола. Это явление может иметь место не только по причине плохих межличностных отношений, но и потому, что рабочая атмосфера в организации такова, что выгоднее «тянуть одеяло на себя», «скрывать знание» и т. п. Поэтому, например, создание межотдельческих команд, описанных Нонакой и Такеучи, не везде будет принято «на ура».

Книга, возможно, станет несколько неожиданной для той части читателей, которые полагают, что создание знания в организации — вопрос исключительно «технологический». Вы увидите, что авторы ни разу не ставят создание организационного знания в прямую зависимость от технологических решений, применяемых в компании, а тем более — от их изощренности. Создание знаний связано со взаимодействием индивидуумов внутри организации и с окружающей средой, и технологии являются здесь не ключевым элементом, а просто одним из возможных инструментов.

Примеры и их доступный анализ, приведенные в книге, поворачивают нас, наконец, лицом к людям — творцам и потребителям организационного знания. Мы увидим, что никаких готовых решений нет, а есть только особый подход к организации работы людей — создание условий, в которых они не только «создают знание», но и готовы «отдать его» на благо компании, т. е. особой культуры поведения и работы людей в каждой конкретной организации. Не случайно консультанты по управлению знанием утверждают, что в их решениях вопросы технологические занимают около 10–20%, а все остальное — назовем это сухим словом — мероприятия по созданию новой организационной культуры.

Обратите внимание на то, как построена книга. Для занятого человека трудно найти время для прочтения книги в пару сотен страниц, пусть даже и «по диагонали». Но авторы приходят вам на помощь: в самом начале они дают краткое руководство по книге («Что ждет читателя» и «Путеводитель по книге») и доверчиво, но не без улыбки, сообщают, что нет необходимости читать всю книгу целиком. Краткое, если не сказать кратчайшее, изложение в «Путеводителе» сути каждой главы позволит вам выбрать именно те, которые вас интересуют. При сплошном же прочтении книги вы заметите, что некоторые примеры анализируются несколько раз, с разной степенью детализации.

При переводе книги на русский язык не могло не возникнуть проблем с терминами, относящимися к знанию и его создателям. Этот вопрос уже затрагивался переводчиками книги Билла Гейтса «Бизнес со скоростью мысли» , в ней тоже была глава, где слово «знание» использовалось в необычных для русского языка словосочетаниях. Есть ряд таких терминов и в «Компании — создателе знания», но сложностей с их пониманием не возникает благодаря доходчивой манере изложения материала. Авторы уже в «Путеводителе» предупреждают нас о том, что «термины эти не только новые, они еще и не родные ни для одного языка, так как созданы искусственно».

Надеюсь, что издательство «Олимп—Бизнес», взявшее на себя выпуск этой работы, еще порадует нас новыми публикациями по такой каверзной, но интересной и актуальной теме.

Татьяна Гутникова
Ernst & Young

04.02.04

Смотреть другие книжки

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
build_links(); ?>
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina