Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Коэффициент Лосада

 

Материал связан  со страницами:

Владимир Шпер, журнал "Методы Менеджмента Качества" (№11, 2012 г.), Москва. Размещено у нас 18.10.2013.

Сегодня мы поговорим о так называемом коэффициенте Лосада. Поиск в Google дал всего около 2500 ссылок на английском и русском языках. Как обычно я просмотрел первую сотню, выбрав из неё наиболее интересное.

Статья из  Википедии упоминает "линию Лосада" (Losada line). Это то же самое, что и коэффициент Лосада. Согласно Википедии линия Лосада отделяет тех, кто способен понимать других людей, от тех, кто не способен на это. Успешные люди находятся выше линии Лосада, неуспешные – ниже. Там же приведен ряд полезных гиперссылок, среди которых есть адрес страницы с информацией про М. Лосада, а также адрес с его основными статьями.

Краткое объяснение смысла коэффициента Лосада: "Изучая эффективные и неэффективные команды, Марсиаль Лосада (Marcial Losada) … пришел к интересному выводу: одним из ключевых факторов успеха для любых команд, чем бы они не занимались, было соотношение позитивных и негативных моментов во взаимодействии членов команды. В зачет шло все: со знаком «минус» — упреки, оскорбление, жестокие подколки, выражения неудовольствия, наказания, и со знаком «плюс» — похвала, комплименты, поддержка, одобрение и так далее…Соотношение позитива и негатива в команде было названо «коэффициентом Лосада» (Losada ratio), и тут же выяснилось, что наиболее эффективны команды, в которых этот коэффициент находится в зоне от 2.9 до 11.6. То есть, те команды, в которых коэффициент был ниже 2,9, постепенно деградировали, в промежутке от 2,9 до примерно 7 их эффективность быстро росла, а затем, после 7 эффективность снова начинала снижаться и по достижении значения коэффициента в 11,6 команда снова начинала деградировать. 

 

Вообще-то, «магическое» соотношение 7:1 было известно и раньше, но Лосада пошел дальше, и дал точные границы приемлемого интервала, что крайне важно". Здесь же дано весьма полезное резюме: "Серьезное значение имеет количество, а не только качество позитивных и негативных стимулов: выданная денежная премия и своевременная похвала в конечном итоге будут восприниматься сотрудником примерно одинаково, хотя похвала не стоит вам ни копейки. И наоборот, выволочка «под горячую руку» уничтожит эффект от премии чуть менее, чем полностью. В отношениях с коллегами и близкими важен баланс: без достаточного количества позитива и готовности идти навстречу друг другу отношения или компания развалятся, но так же опасно неумение или боязнь настоять на своем, дать понять, что тебя не устраивает, или даже наказать подчиненного, если ситуация того требует. "Розовый сироп" в отношениях так же опасен, как и «черная неблагодарность». Только во втором случае бросят вас, а в первом — не выдержите вы сами.

 

Есть достаточно четкие границы: если вы делаете один выговор менее, чем на каждые три благодарности, это повод задуматься — что-то пора либо менять что-то в своем поведении, либо менять тех, с кем работаете. В отношениях это тоже работает: для того, чтобы загладить последствия неосторожно брошенной фразы, усилий придется потратить минимум в три раза больше!"

 

В статье Н. Андриенко "Хвалить нельзя критиковать" сообщается, что высокоэффективные команды имеют отношение числа позитивной обратной связи (П) к негативной (Н) равное 5,6 с границами на уровне 2,9 и 11,6. Там же приведен график, показанный ниже.  

Желтые столбцы показывают границы приемлемого взаимодействия в командах.

Из статьи основоположников данного подхода М. Лосада и Б. Фредриксон в журнале "Американский психолог" становится ясно, что математика этого направления анализа динамики поведения людей в командах основана на теории странных аттракторов (теория динамического хаоса).

Наконец, краткий список советов по созданию совместных бизнес-команд можно посмотреть на страничке консультантов. Практическую методологию PUZZLE-проектирования команд можно получить от практиков (или научиться у них же её применять)

Повод для похвалы можно получить, для начала, давая себе возможность найти лучшее решение.  Иногда для этого нужно дать мозгу... отдохнуть. Подписчики газеты Ведомости могут прочесть статью "Перерыв на вдохновение". Автор - Сью Шелленбергер под говорит в ней: "Наилучший способ дождаться момента озарения — сделать в работе перерыв. Он дает мозгу отдых и способствует открытию нестандартных подходов к решению проблемы…". Кроме того, появлению новых идей способствует зеленый цвет и алкоголь в малых дозах.

Высказаться 

Перейти в Библиотеку журнала

Перейти в раздел Статей журнала на тему Персонал

Перейти на сайт Офиса профессионального сообщества практиков управления развитием

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001