Rambler's Top100
Большой рывок
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



 Анализ основных способностей компании и их эволюция

Эпизод статьи "Разрушительные перемены". Клэйтон Кристенсен и Майкл Оверфорд (Harvard Business School Publishing, 2001 г., перевод журнала «Искусство управления» N 5, 2001 г.).

Многие из тех, кто анализировал внезапный упадок Digital, пришли к выводу, что она просто не смогла правильно оценить ситуацию на рынке. Но если посмотреть на судьбу этой компании сквозь призму нашей модели, получится совсем другая картина. См. статью Дилемма DIGITAL

Статья содержит совет во многом противоречащий культуре современного бизнеса: столкнувшись с переменами, не стоит радикально менять уже существующую организацию. Пытаясь преобразовать компанию, менеджеры часто разрушают именно то, что поддерживало в ней жизнь.

Прежде чем приступить к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие – нет. Необходим системный анализ основных способностей компании и понимание того, какими образом они изменяются в процессе ее роста и развития. Думая о том, на какие инновации способна компания, менеджеры должны оценить, как каждый из факторов (ресурсы, процессы, ценности) влияет на восприимчивость организации к переменам.  

Ресурсы

Доступ к высококачественным ресурсам повышает шансы организации выжить в условиях перемен. Ценны ресурсы как осязаемые (люди, оборудование, технологии, наличные средства), так и неосязаемые (дизайн, информация, брэнды, отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями).

Процессы – модели координации, передачи информации и принятия решений, используемые сотрудниками с целью превращения ресурсов в продукты и услуги. Они тесно связаны с задачами, ради которых били разработаны. Однако, если возникает новая задача, старые процессы часто дают сбой. Способности и слабости компании редко бывают сосредоточены в таких процессах, как производство, логистика, разработка новых продуктов и обслуживание клиентов. Чащу они бывают скрытыми в менее заметных, закулисных процессах, обеспечивающих принятие решений об инвестициях и распределении ресурсов. Например в том, как проводится исследование рынка, интерпретируются их результаты, как проходит обсуждение планов развития компании. Именно здесь лежат причины неспособности многих организаций своевременно реагировать на изменения внешней среды.

Ценности

Чем больше компания и сложнее структура, тем актуальнее становится для менеджеров высшего звена задача обучения работников всех уровней самостоятельному принятию решений о приоритетах, в соответствии с бизнес-моделью и стратегией развития. Критерием качества управления можно считать то, на сколько глубоко эти четкие, внутренние непротиворечивые ценности проникли в организацию.

Существуют две системы ценностей, развитие которых в компаниях как правило проистекает по четко определенному сценарию. Именно их эволюция приводит к постепенному снижению способности организации успешно реагировать на разрушительные перемены.

Ценности первого типа отражают приемлемый для компании уровень рентабельности проектов. Стремясь захватить самые прибыльные сегменты рынка, компании усложняют свои продукты и услуги, снабжают их новыми свойствами и функциями и тем самым увеличивают накладные расходы. В результате валовые показатели, которые ранее казались привлекательными, перестают быть таковыми.

Например, Toyota вышла на американский рынок относительно недорогим автомобилем Corona. Но в скоре в этом же сегменте появились почти неотличимые от Corona модели производства Honda, Mazda и Nissan. Прибыльность упала. Чтобы ее повысить, Toyota решила начать производство автомобилей высокой ценовой категории. Но разработка Camry и Lexus резко повысило общие издержки компании. В результате с рынка недорогих автомобилей Toyota. Норма прибыли стала неприемлемо мала. Структура издержек, а следовательно, и системы ценностей компании изменились.

Недавно Toyota представила новую модель Echo в надежде вернуться на рынок автомобилей ценовой категории до $ 10 000. Но одно дело – принять подобное решение на уровне высшего руководства. Другое дело – убедить работников компании и ее дилеров в  том, что лучший способ увеличить прибыль и повысить стоимость акций – продавать больше автомобилей по более низким ценам, а не концентрироваться на продажах Camry, Avalon и Lexus. Время покажет, к чему приведет эта стратегия. Одно ясно уже сейчас, чтобы преуспеть с проектом Echo, руководству Toyota придется плыть против сильнейшего течения: ему придется преодолевать сопротивление собственных корпоративных ценностей.

Ценности второго типа определяют, на сколько привлекательны должны быть возможности, чтобы организация ими заинтересовалась. Поскольку цена акций компании представляет собой приведенную стоимость ее прогнозируемых доходов, большинство менеджеров вынуждены поддерживать не рост сам по себе, а темпы роста. Компании с оборотом в $ 40 млн. Для поддержания темпов роста в 25% необходимо в следующем году получить от новых проектов 10 млн. Компании же с оборотом в $ 40 млрд. Для подержания тех же темпов роста необходимо уже 10 млрд. Поэтому проект, привлекательных для маленьких предприятий, крупными игроками просто не будет замечен. В этом заключается оборотная сторона успеха – по мере роста компания теряет способность выходить на небольшие, только появившиеся рынки. И эта неспособность вызвана не изменениями в ресурсах компании: обычно их более чем достаточно. Она вызвана эволюцией ценностей.

Проблема усугубляется, когда компании увеличиваются в размерах внезапно – как в случае слияний и поглощений. Это должны учитывать менеджеры и финансисты, проектирующие создание сверхкрупных компаний, например в фармацевтической отрасли. Хотя объединенные исследовательские лаборатории будут получать огромные средства на поиск и разработку новых лекарств, объединенные коммерческие организации будут обращать внимание только на препараты, обещающие многомиллиардные доходы.

Эволюция способностей

На ранней стадии развития организации почти все, происходящее в ней, зависит от ресурсов, которыми она располагает, в особенности от людей. Приход или уход нескольких ключевых сотрудников может предопределить успех или неудачу предприятия. Со временем, однако, все большее значение приобретают процессы и ценности.

Процессы формируются тогда, когда сотрудники сталкиваются с необходимостью выполнения повторяющихся задач. Когда же компания боле четко определяется со своей бизнес-моделью и становится ясным, какие задачи обладают наивысшим приоритетом, формулируются ценности. Одна из причин того, что молодая компания часто попадает в полосу неудач, заключается в том, что их изначальный успех базировался на ресурсах – чаще всего это инженеры-основатели – и они не способны разработать процессы, результатом которых была бы серия успешных продуктов.

В успешных компаниях, например в McKinsey, процессы и ценности важны настолько, что почти не имеет значения, кто работает в какой команде и над каким проектом. Каждый год в компанию приходят сотни выпускников высших учебных заведений и сотни специалистов покидают ее. Но из года в год компания оказывает клиентам услуги высочайшего качества, потому что ее ключевые способности сосредоточены именно в процессах и ценностях, а не ресурсах.

С ростом компании от нескольких сотрудников до нескольких тысяч становится все сложнее добиться одинаковых взглядов на то, что и как должно делаться. Именно в это время организационная культура начинает играть очень важную роль. С одной стороны, она помогает сотрудникам действовать самостоятельно, а с другой – обеспечивает согласованность принимаемых решений..

Таким образом по мере роста предприятия происходит смещение факторов, определяющих его сильные и слабые стороны: вначале это ресурсы, затем процессы и ценности, и в конечном итоге – организационная культура. Когда тип проблем, с которыми сталкивается компания, радикально меняется, она часто оказывается не в состоянии их решить.

Поддерживающие и разрушительные перемены

Успешные компании вне зависимости от того, где сконцентрированы их способности, достаточно легко отвечают на эволюционные изменения на своих рынках – то есть на то, что в своей книге “The Innovators Dilemma” (Harvard Business School, 1997) Клэйтон Кристенсен назвал «поддерживающими инновациями» (sustaining innovations). Гораздо труднее им удается вызвать революционные изменения на рынке или реагировать на них, то есть на то, что мы будем называть «разрушительными инновациями» (disruptive innovations).

Благодаря поддерживающим инновациям продукт или услуга становятся лучше по тем параметрам, которые уже оценены потребителями. Использование компанией Compaq 32-битного 386-го процессора Intel вместо 16-тибитного 286-го процессора, было поддерживающей инновацией. Так же как и предложение услуги Cash Management Account компанией Merrill Lynch, благодаря которой у клиента банка появилась возможность выписывать чеки на средства, инвестированные в акции компании.

Разрушительные инновации создают новые рынки, предлагая продукты и услуги, которые не были доступны ранее. Более того, эти продукты или услуги в рамках привычных критериев часто выглядят проигрышно по сравнению с существующими на рынке. Изобретение компанией Charles Schwab уцененных брокерских услуг было разрушительной инновацией по отношению к тому, что предлагали традиционные компании, такие как Merrill Lynch. Первые персональные компьютеры были разрушительной инновацией по отношению к ЭВМ.

Поддерживающие инновации почти всегда разрабатываются и предлагаются лидирующими компаниями. Но те же самые компании никогда не предлагают разрушительных инноваций и едва способны пережить их появление на рынке. В чем здесь дело? Предложенная нами модель ресурсы-процессы-ценности поможет ответить на данный вопрос.

Компании-лидеры своих рынков устроены так, чтобы разрабатывать и внедрять поддерживающие инновации. Год за годом они выводят на рынок более совершенные продукты, чтобы еще чуть-чуть обойти конкурентов. Они добиваются этого, создавая процессы оценки потенциала поддерживающих технологий и изучения потребностей своих клиентов в альтернативных решений. Инвестиции в такие технологии также вполне соответствуют ценностям этих компаний, так как предполагают получение больших прибылей от продажи более совершенных товаров самым передовым потребителям.

Разрушительные инновации происходят на столько неожиданно и нерегулярно, что ни одна организация не в состоянии вовремя создать процессы для работы с ними. Более того, они не обещают высокого уровня прибыльности и непривлекательны для самых передовых пользователей. Именно поэтому очень часто они не совместимы с системами ценностей компаний-лидеров.

Большие организации как правило не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках, потому, что маленькие компании гораздо лучше приспособлены к работе на них. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы позволяют менеджерам действовать интуитивно, а нехватка ресурсов не дает подкреплять каждое решение аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором.

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina