Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Маркетинг для Главных


Часть вторая: Аудит маркетинга

 

Размещено 14.02.02.

Краткое содержание первой части: Маркетинг уверенно входит в повседневную экономическую реальность. Некоторые Чайники, набравшись опыта вождения своих объектов по просторам рынка, переходят в профессионалы. Капитаны их плавучих, летучих и ползучих кораблей, совершенствуясь в иных науках, в маркетинге пока чаще остаются Чайниками со свистком. Низы не хотят, верхи не могут - конфликт директоров и маркетологов обостряется. Стратегический маркетинг на Западе переживает тяжелые времена. Уступая принципу "хоть как-нибудь, чем никак" и в результате получая ни то ни се, маркетологи попадают под обстрел обвинений в завышенной самооценке. Результаты исследований самых авторитетных групп показывают, что "основным фактором, снижающим эффективность маркетинга, являлось не столько неприятие менеджментом маркетингового мышления, сколько плохое использование его принципов". Там, где наследил западный менеджмент и дозрел отечественный, на заборах, отделяющих кладовые успеха от внешнего мира, гордые менеджеры пишут новые буквы: ISO. Самые первые шаги по направлению к ISO зачастую обнаруживают существенную разницу между тем, каким маркетинг видится компании и тем, чем он является на самом деле. Новорожденная армия агентов изменений приступает к ликвидации причин, снижающих результативность маркетинговой практики. Первый из вопросов, который приносит с собой мода на порядок: с чего начать.

"Скажите, вы проводите анализ финансового состояния предприятия?" - такой вопрос часто задают консалтерам. Существует целый ряд поводов для проведения подобного анализа. В известном смысле, результаты его призваны ответить на вопрос "каковы наши дела". С проникновением в нашу страну философии ISO, у предприятий наконец-то возникает серьезный повод ответить на вопрос "каковы наши дела в маркетинге".

Однако существует другой, менее авральный повод мести ковровые дорожки в департаменте маркетинга. Таковым является решение о внедрении на предприятии Корпоративной Информационной Системы. Если к этому времени труд маркетологов в компании в какой-то степени автоматизирован, насыщение корпоративной базы знаний с помощью компьютерных решений происходит, то примите поздравления и переходите непосредственно к последней части данной главы, где речь идет непосредственно об аудите.

Если же вы находитесь у истоков создания CRM-системы маркетинга и тем более, если только приступаете к постановке маркетинга на предприятии, то ваше внимание придется задержать еще немного.

Латание дыр?

К этому дню прозвучало много критики в адрес "лоскутных решений". Спору нет, латать в одном месте в ущерб другому неразумно. Может сложиться впечатление, что до тех пор, пока фирма не заработала себе (сразу) на серьезную систему типа BAAN, самостийную автоматизацию не стоит и начинать. Не соглашусь. "Лоскутное решение" типа CRM маркетинга способно стать объединястаринное русское ведроющим мотивом практически по всем функциональным департаментам компании. И мы очень скоро это заметим. Но прежде… 

Рассмотрим ведро. Простое деревянное ведро, в котором издревле на Руси носили воду. Это некоторое число деревянных «лепестков», схваченных металлическими кольцами/лентами вверху и внизу. Наличие дна обязательно.

Развернем конструкцию и представим себе, что это наше бизнес-вместилище, а лепестки - суть уровень, на котором находится управление продажами, финансами и т.д.

 

Затем снова соберем ведро и, памятуя о том, что "бизнес - это превращение внешних ресурсов во внешние же результаты" (Питер Друкер), начнем Где слабее, там и рветсяэти внешние ресурсы вливать.

Легко заметить, что уровень заполнения ведра НЕ зависит от интенсивности потока. Сколько бы мы не вливали воды, гордясь своими высокими достижениями в управлении финансами или продажами, выливаться будет все равно там, где уровень наинисший. Можно, конечно, подтянуть производство или HRM или вообще заняться "постановкой общего контура управления" – ничего не выйдет.

Вот почему так важно, перед тем как устремиться к космическим высотам (будь то ISO или тотальная автоматизация) обеспечить выход компании на уровень, достаточный для удержания ее достижений и внутренних ценностей. Пример с ведром приводится часто разными авторами и в разной транскрипции. Тем не менее, существует явная необходимость обратиться к нему снова, т.к. многими руководителями важность сказанного выше игнорируется.

Что прежде: курица или яйцо?

Промышленный социолог Джоан Вудворт (Joan Woodward) в 50-х годах прошлого века провела исследование 100 английских промышленных групп. О том времени американец Ричард Дафт писал: "Главная управленческая мудрость 50-х заключалась в так называемых универсальных принципах менеджмента, которые предполагали, что существует "единственный наилучший путь",  которым должны следовать организации, желающие добиться успеха" (Richard Daft “Essentials of Organization. Theory & Design” South-Western College Publishing, 2001). Пытаясь выяснить, как организованы эти компании, группа Вудворт расспрашивала менеджеров, изучала документацию и наблюдала за их производственной деятельностью. Данные включали в себя: область контроля, уровни управления, стиля руководства, коммуникации, систему вознаграждений, типы производственных процессов, маркетинговые аспекты и т.д. Кроме прочих выводов, Вудворт сделала такой: "Успешные фирмы – это, как правило, те, в которых структура и технология взаимно дополняют друг друга" (Industrial Organization. London, Oxford University Pr. 1965г.).

Мы недалеко вперед уйдем от этого вывода, если скажем: все аспекты деятельности предприятия должны быть гармонично согласованы. Видите, сколько узлов риска? Мало "навести порядок" и "вывести на уровень", надо еще и правильно связать между собой. Связывать будем такими веревочками, какие ваши компьютерщики называют сетями. И навести порядок попробуем тоже с помощью компьютерных решений. Но вернемся к маркетингу.

Допустим, что маркетинг в нашей компании – слабое звено. Тогда, не дожидаясь, пока Конкуренция вызовет у вас устойчивое стремление к системному маркетингу, вы начинаете:

Первое. Сколачивать команду единомышленников или, хотя бы сочувствующих, так как даже первую задачу "Самоопределение маркетинга" в одиночку вы не решите. Вам необходимо будет провести несколько консультаций и как минимум одну стратегическую сессию, на которой вы договоритесь, что под продуктом/товаром мы будем в дальнейшем понимать то-то, а бизнес-процесс маркетинга, например в разделе "Обработка рекламаций", будет выглядеть так-то. Мероприятия эти – дела не такого уж отдаленного будущего, но если вы потом начнете собирать людей, не втянутых в процесс с самого начала, они не поймут, что вы от них хотите и чем, собственно, вы занимаетесь.

Второе. Пользуясь шпаргалкой от консалтеров, приведенной ниже, пытаетесь провести самостоятельно какой никакой, а маркетинговый аудит, чтобы в полной мере оценить всю масштабность предстоящей работы.

Провести самостоятельно маркетинговый аудит (или аудит маркетинга) значит, попытаться ответить на вопрос, на каком в действительности уровне находится маркетинг в нашей компании. Консультанты, которых вы намерены привлечь, должны будут получить ответы на те же вопросы. Следовательно, если раньше вы проделаете такую работу, то это поможет вам:

1. Сэкономить время, так как на многие вопросы у вас уже будут ответы. Компании, имеющие опыт потребления консалтинговых услуг, могли заметить, что иногда консультанты оценивают свои услуги, исходя из почасовой оплаты. Имеет место также некоторый перекос в мотивациях, когда консультанты, ориентированные на процесс, а не на результат заинтересованы именно в долгосрочных договорах.

2. Сэкономить силы на достижение взаимопонимания с консультантами. Наличие общего понятийного знаменателя у всех членов проектной группы способствует повышению качества потребления вами консалтинговых услуг и результативности работы.

3. Завоевать позитивный имидж в глазах консультантов. Об этом почему-то заказчики работ заботятся мало. По моему мнению, именно это обстоятельство проводит к тому, что консультантам положение дел в управлении российским бизнесом видится в таком не радужном свете. Вы открываетесь/доверяетесь специалисту – это понятно. Но. Когда вы идете на прием к врачу, вы же готовитесь! Так от чего же, допуская консультантов внутрь своего организма, компания не считает нужным подготовиться должным образом. Можно ли уважать человека/компанию, который сам себя не уважает? Чем более профессионален консалтер или консультант, тем приятнее ему работать с продвинутым Клиентом=Заказчиком. Но не наоборот!

4. Дополнительно составить представление о квалификации консалтинговой группы товарищей. Если на какие-то вопросы ответы не получены или не запрошены, можно поинтересоваться почему. Действительно, профессионалы от консалтинга всего по нескольким признакам могут дорисовать всю картину. Помнится, была такая ТВ-реклама мыла "Сорти": "Я работаю косметологом уже 15 лет и мне достаточно одного взгляда на вашу кожу, чтобы понять, каким типом мыла вы пользуетесь". Диалог с консультантом в данном русле может оказаться очень интересным. Или. Консультанты берутся что-то сделать с вашим маркетингом, но содержательность этапа диагностики вызывает у вас сомнения. Если утверждается, что первый подготовительный этап завершен, то вам останется лишь запросить результаты этой работы и сверить с результатами своей.

5. Прояснить для себя предметную область и принять решение о том, нужно ли вообще обращаться к консультантам. Если "нет", то вы будете осознавать всю степень ответственности за это "нет", ценность желаемых позитивных результатов и величину дивидендов в случае их получения, которую вы не с кем не будете делить. Если ваше решение "да", то вы будете лучше представлять, какую часть работы в состоянии проделать сами, а какую отдать сторонним исполнителям. Кроме того, это поможет вам грамотно и подробно составить договор, по факту завершения которого у сторон не возникнет разногласий в понимании того, "что мы имели ввиду".

Прежде чем перейти к содержанию перечня действий маркетинг-аудитора, необходимо подчеркнуть: данный аудит отличается от того, какой проводится в русле подготовки компании к сертификации по ISO 9000. Суть маркетингового аудита под ISO доказать клиент-ориентированность компании, ее способность удовлетворять потребности клиентов. Стандарт ISO предполагает, что маркетинг в компании уже состоялся и внутренний аудит проводится регулярно, скажем, раз в год. Кроме того, ответы на аудиторские вопросы в нашем случае неоднозначны (есть/нет), а отвечают на целый ряд иных вопросов: в какой степени, в какой форме, удовлетворительно для самой компании или нет, и т.п.

Итак, если вы - руководитель отдела маркетинга, директор по развитию или просто директор, то вам необходимо провести всего 10 оценок. Приведенный перечень искомых ответов не претендует на истинность в последней инстанции. Как говорится, существуют разные школы.

1. Анализ завершенности нулевого цикла маркетинга.

1.1. Идентифицированы ли основные объекты маркетинговой практики: «Продукт», «Клиент», «Рынок», «Окружение»?

1.2. Определены ли критерии оценки эффективности маркетинговой практики? Определен ли перечень маркетинговых статистик?

1.3. Проводился ли когда-либо в прошлом SWOT-анализ бизнес-модели и, если да, то определены ли мероприятия для снижения опасностей (слабостей)?

1.4. Существует ли прописанная (в виде концепции или общих положений) политика маркетинга, его стратегические цели (что, сколько, в каком режиме, на каких условиях)?

1.5. Соотнесены ли цели компании с политическим и конкурентным её положением на рынке?

1.6. Соотнесены ли цели п. 1.4. и процесс планирования в сфере оперативного маркетинга?

1.7. Доведены ли цели маркетинга до всех сотрудников компании?

1.8. Обеспечивается ли мотивация работы персонала в русле обозначенных целей? Является ли данная подсистема мотиваций частью корпоративной системы/культуры?

1.9. Соответствует ли ресурсная база задачам маркетинга?

1.10. Эффективно ли (по мнению руководства компании) распределены ресурсы по проектам/продуктам/сегментам?

1.11. Имеется ли в наличии задел суппорт-ресурсов (на поддержание жизнеобеспечения сайта, дилерской сети и т.д.)?

1.12. Соотнесены ли задачи маркетинга с тем положением, которое департамент занимает в организационной структуре предприятия?

2. Анализ практики управления маркетингом.

2.1.Присутствует ли в практике маркетинга все НЕОБХОДИМЫЕ компоненты комплекса 4P?

2.2. Четкого ли определен круг обязанностей руководителя службы маркетинга (прописано)?

2.3. Отлажены ли коммуникации В маркетинговой службе?

2.4. Отлажены ли коммуникации С маркетинговой службой?

2.5.Оптимальна ли структура службы маркетинга с точки зрения:

  • функций;

  • характера и специфики работы;

  • выпускаемых (продаваемых) видов продукции;

  • групп Потребителей;

  • интересов Дилеров и т.д.;

2.6. Проводятся ли маркетинговые исследования?

  • удовлетворены ли сотрудники МС усилиями компании в сфере маркетинговой аналитики;

  • удовлетворено ли руководство;

  • определена ли доля рынка по сегментам и Продуктам и Услугам;

  • идентифицированы ли Конкуренты?

  • оценивается ли эластичность спроса по цене и другие показатели?

2.7. Влияет ли практика маркетинга на общий менеджмент компании, имеют ли место:

  • интерес к маркетингу со стороны первого руководителя;

  • передача видения важности маркетинга для всей компании через корпоративную культуру;

  • существенно ли влияние маркетинг-руководителя на процесс принятия решений;

  • высок ли кредит доверия маркетинговому подразделению со стороны собственников компании;

  • имеет ли место доверие к профессиональному потенциалу сотрудников службы со стороны топ-менеджмента;

  • соблюдён ли баланс уровня оплаты и ответственности маркетинг-специалистам на фоне иных подразделений компании;

  • осознаётся ли в компании значимость роли маркетологов как «адвокатов потребителя».

2.8. Существует ли необходимость перераспределения полномочий и работ в службе маркетинга? Если да, то существует ли план решения данного вопроса?

2.9. Определена ли значимость креативного потенциала работников маркетингового подразделения ? Насколько он, как ресурс, соответствует задачам службы и востребован?

2.10. Существует ли план повышения квалификации сотрудников маркетинговой службы, присутствует ли в нём обмен опытом между коллегами?

2.11. Отлажен ли документооборот внутри МС?

2.12. Отлажен ли документооборот и между МС и  руководством?

2.13. Как оперативно получает МС информацию об изменениях рыночной среды, в клиентских настроениях и т.д.?

2.14. Оперативно ли руководство вносит необходимые коррективы в маркетинговые тактики по факту получения необходимой информации?

2.15. Использует ли руководство аналитическую информацию и выводы маркетинговой службы для внесение изменений в стратегию маркетинга?

2.16. Используются ли выводы маркетинговой службы для формирования и внесения изменений в систему мотиваций сотрудников?

2.17. Достаточно ли по мнению руководства ресурсное обеспечение маркетинга?

2.18. Достаточно ли по мнению МС ресурсное обеспечение маркетинга?

2.19. Подтверждает ли компания свою клиенториентированность постоянным и налаженным диалогом с клиентами (в виде опросов или иных форм обратной связи)?

2.20. Интегрированы ли усилия компании в области маркетинга с её работой в области управления Качеством?

3. Анализ системы сбора и обработки маркетинговой информации.

3.1. Считает ли руководство компании, что управление маркетинговой информацией находится на должном уровне?

  • если нет, то находится ли вопрос о компьютеризации маркетинговой деятельности в планах неотложных мероприятий?

3.2. Считают ли работники маркетинговой службы, что управление маркетинговой информацией находится на должном уровне? 

3.3. Существует ли База Данных компании об услугах, клиентах, контактах?

 

3.4. Востребуется ли информация в БД для формирования отчетов о ходе продаж?

 

3.5. Ведутся ли клиентские истории?

3.6. Эффективны ли применяемые на предприятии решения по автоматизации деятельности в области маркетинга? Имеют ли место:

  • минимизация рутины;

  • недублирование узлов ввода информации;

  • разгрузка управленческой вертикали по принятию решения;

  • снижение напряженности рабочего процесса;

  • повышение квалификации персонала.

3.7 Интегрированы ли усилия всех подразделений по насыщению Базы Знаний компании?

3.8. Оценивается ли достоверность собранной информации?

3.9. Регулярно ли актуализация собранная информация?

3.10. Проявляет ли топ-менеджмент компании интерес к результатам работы по компьютеризации деятельности в области маркетинга?

3.11. Оценивается ли эффективность выбранных рекламных информационных носителей?

3.12. Происходит ли сбор информации от каждом обращении потенциального Клиента «откуда вы о нас узнали»?

3.13. Спроектированы ли логико-функциональные схемы взаимодействия менеджеров и маркетологов? 

3.14. Определены ли роли участников процессов?

3.15. Сформулированы ли требования к прозрачности маркетинговой информации и разграничению доступа?

3.16. Покрывают ли выбранные инструменты маркетингового анализа запросы компании при самостоятельном выполнении проекта по исследованиям?

3.17. Презентуются ли результаты исследований?

  • осознается ли ценность аналитической работы всеми сотрудниками компании?

3.18. Осознается ли роль информационной подсистемы компании в процессе управления изменениями?

3.19. Существует ли долгосрочное планирование развития маркетинговой системы в направлении корпоративной информационной системы (КИС)?

3.20. Интегрирована ли CRM-система маркетинга в КИС?

4. Анализ достоверности позиционирования.

4.1. Определены ли критерии позиционирования компании?

4.2. Используется ли опрос сторонних экспертов с целью оценки правильности позиционирования.

4.3. Проведено ли сегментирование рынка?

4.4. Удовлетворяет ли работников МС степень детализации картины (результат анализа конкурентов и рынков)?

4.5. Существует ли в компании конкурентная стратегия?

  • располагает ли команда управленцев (по мнению руководителя) достаточными знаниями для формирования маркетинговой стратегии компании;
  • подкреплена ли выбранная стратегия результатами конкурентного анализа?
  • работает ли выбранная стратегия компания;
  • одинаково ли она понимается инсайдерами и аутсайдерами;

5. Анализ полноты представления продуктов/услуг и компании как товара.

5.1. Определен ли перечень потребностей, который Продукты и  Услуги компании призваны удовлетворять?

5.2. Проводится ли анализ привлекательности видов выпускаемой (продаваемой) продукции и их ранжирование?

5.3. Организован ли сравнительный анализ тех. и потребительских свойств своих и конкурентных Продуктов и Услуг? Учитываются ли они для создания "образа" Продукта/Услуги?

5.4. Обеспечено ли представление фирмы как товара во внешнем информационном поле?

5.5. Существует ли перекос в восприятии потребителями товаров (брэндов) компании в ущерб информации о самой компании?

6. Анализ эффективности выбранной политики ценообразования.

6.1. Является ли цена на Продукты/Услуги основным элементом выбранной стратегии?

6.2. Определены ли политика и методика ценообразования?

6.3. Все ли факторы, влияющие на цену Продуктов/Услуг (кроме рыночных) находятся в зоне влияния компании?

6.4. Соответствуют ли цены на Продукты/Услуги их рыночной ценности?

6.5. Связана ли система ценообразования с системой мотивации дилеров и сотрудников?

7. Анализ эффективности выбранной практики продвижения продукции/товаров/услуг.

7.1. Существует ли в компании прописанная и действующая политика продвижения?

7.2. Сформированы ли каналы продвижения?

7.3. Сформированы ли перспективные планы продвижения?

7.4. Учтены ли затраты на продвижение в бюджете?

7.5. Определена ли методика ранжирования и развития Продуктов/Услуг?

7.6. Организована ли обратная связь с дилерами, дистрибьюторами и т.д.?

7.7. Организовано ли информационное и пр. обеспечение объектов продвижения?

7.8. Влияет ли мнение Потребителей на практику работы компании с дилерами?

7.9. Ведется ли работа по проектированию/расширению дилерской сети?

7.10. Выработаны ли критерии оценки работы и мотивации дилеров?

8. Анализ эффективности усилий в области рекламы.

8.1. Существует ли прописанная рекламная политика компании?

8.2. Определены ли задачи рекламной деятельности?

8.3. Определены ли критерии эффективности рекламных усилий?

8.4. Связаны ли между собой выбор рекламного носителя и комплекс товарных характеристик?

8.5. Имеет ли место бюджетирование рекламной деятельности?

8.6. Соотнесены ли ресурсы с рекламными задачами?

8.7. Используется ли креативный потенциал маркетинговой службы в проектировании и проведении рекламных компаний?

8.8. Обоснован ли выбор исполнителей для рекламных действий?

8.9. Пользуется ли компания поддержкой PR-агентсва?

8.10 Сформирован ли план мероприятий на случай наступления кризисной ситуации? 

8.11. Оперативно ли отрабатываются изменения в рекламной политике по факту получения результатов рекламной компании?

9. Анализ комплекса контрольных мероприятий.

9.1. Определена ли периодичность запросов маркетинговых отчетов?

9.2. Определены ли контрольные акценты (соблюдение календарного графика и планов, ход оперативных мероприятий,  достижение ожидаемых результатов и т.д.)

9.3. Способствует ли выбранная форма контроля эффективной работе персонала?

9.4. Используются средства автоматизации в процессе контроля?

9.5. Конструктивны ли действия руководства по факту получения «плохих новостей» или неудовлетворительных результатов? 

10. Анализ эффективности маркетинга.

10.1. Существует ли в компании прописанная и однозначно понимаемая всеми миссия (кто мы; что, кому, как и почему делаем; чего мы хотим; какими видим себя в будущем) или элементы, её заменяющие?

10.2. Достаточен ли вклад маркетинга в обеспечение видения компанией потребительских настроений?

  • по мнению руководства;

  • по мнению МС;

  • знакома ли компания с концепцией QFD;

10.3. Имеют ли инвестиционные решения собственников маркетинговую поддержку в виде адекватного комплекса исследований (экспертных оценок и т.д.)?

10.4. Гибка ли практика составления бюджетов маркетинга?

10.5. Соответствует ли эта величина приращения доли рынка (по направлениям, товарам) стратегическим ожиданиям компании?

10.6. Существует ли обоснованная политика по снижению издержек?

10.7. Позитивен ли образ компании в глазах потребителя?

10.8. Способствует ли маркетинговая практика компании увеличению стоимости бизнеса компании?

Читайте также на данную тему

Направить отзыв на статью

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina