Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Не обижаются, губя

Материал связан со страницами

Елена Маркушина, выпуск блога Harvard Business Review, авторская версия, август 2008 г .

- Вы должны провести воспитательную работу!

Директор нервно ходил по кабинету, ощупывая себя по карманам костюма в поисках сигарет.

-  Кого нужно охватить заботой на этот раз?

- И не надо! Не надо иронии! - Он закурил и плюхнулся в свое генеральское кресло. – Мне надоели манеры ваших коллег-революционеров! Распустились тут! Почему я должен успокаивать старейших работников предприятия?! Елизавета Павловна – одна из лучших работников, лояльный, ответственный человек. В конце концов, она – женщина!

- «И, выходит, ябеда», - подумала я и спросила – Так о чем мне с ней поговорить?

- Не с ней! А с вашими скороспелыми руководителями проектов. Вы знаете, что сказал ей этот ваш Кипелов?

Я молчала и, внимая шефу, пыталась понять, действительно ли столь высокий накал эмоций связан у него с тем, о чем он говорит, или кто-то просто успел испортить ему настроение?

- Вы понимаете, что он ее обидел?! И не делайте вид, что не понимаете, о чем я говорю -  вы там были!.. И это уже не в первый раз! Ваш «передовой отряд» вообще не считает нужным подбирать выражения! Он заявил ей, что она, видите ли, не знает структуру нашей КИС и чего-то там не может…! И это Глыдина! Которая стояла у истоков автоматизации в компании! Чего молчите?!

- Жду ответа на вопрос или постановки задачи.

- А что, еще не ясно?! Вы понимаете, что человека обидели?

- Я понимаю, что человек обиделСЯ, но так и не могу понять, что от меня нужно.

- То есть Вы считаете – это нормально!? И еще время мое тут отнимать на разъяснение очевидных вещей!

- Ну, вы же сами сказали, что я там была.

- Ага! То есть вы согласны, что Кипелов обидел человека?!

- Нет, конечно.

- То есть, как!?...- Директор ошарашено посмотрел на меня, решая, как это воспринимать: как возмутительную наглость или…

- Фраза «Вы не знаете текущей структуры нашей КИС» была адресована не ей лично, а еще двум участникам совещания. Плеханшин и Еремин отреагировали на это запросом недостающей информации. А вот Глыдина почему-то предпочла разразиться слезами... Вы совершенно правы, Елизавета Павловна не только стояла у истоков нашей КИС, она стоит там до сих пор и участие в развитийных проектах для нее, похоже, сплошное страдание.

- Но ведь с Кипеловым надо что-то делать?

- Нет, не надо.

И разговор ушел в совершенно другую плоскость...

Мы не несем ответственности за чувства других людей. Эту мысль мне приходится доносить и разъяснять чаще, чем коллегам из других отраслей менеджмента. С точки зрения директора по развитию в этом нет ничего удивительного. Когда наступают перемены, многим они не по нутру.

«Нельзя создать ничего нового, не задев гордости людей, которые уверены, что нет ничего лучшего, сделанного ими»¹. Недаром компания, где в этом уверены - Lend Lease - стала мировым лидером девелопмента. Только честные перед собой и другими организации остаются в здравом уме и не тонут в бесконечных «как бы», подменах понятий и двойных стандартах.

Еще до начала заметных и затратных преобразований должна пройти «маленькая победоносная война» на поле корпоративной культуры. Надо начинать говорить правду, менять свое отношение к ошибкам, к несовпадению взглядов, к кризисам, к состоянию неопределенности. Это понравится далеко не всем. Если вы не готовы расстаться с оппозиционерами, потому что они дороги вам как память, работайте над их восприятием происходящего. Предложите примерить на себя будущее, перспективу трудностей, дискомфорта и, самое главное, – неопределенности результата (даже если вы уверены в успехе, никаких железных гарантий вы дать не можете). Возможно, компания изменится настолько, что застой покинет её навсегда, а вслед за ним уйдут те, кому он жизненно необходим. В той же Lend Lease «тебя постоянно выталкивают из состояния комфорта. Люди либо наслаждаются работой в Lend Lease, либо совершенно не выносят ее».

Мы не несем ответственности за чувства других людей. На Страшном Суде мы будем отвечать только за свои чувства, мысли и поступки. Один за то, что он сказал, а другой – за свою реакцию на сказанное.  

Мне приходилось встречать талантливых и во всех отношениях достойных людей, безуспешно пытающихся сделать карьеру в импрувменте. Сердца их были переполнены переживаниями о том, что их действия, суждения или решения стали причиной страданий коллег по работе. Избегая огорчений, они начинали довольствоваться полутонами. Немного пастельной краски здесь, чуть меньше напора там, пинта ложной дипломатии тут – и «все люди братья». Все те же, там же и, увы, так же. Если вы хотите быть эффективными агентами перемен - примите тот факт, что недовольные есть и будут всегда. Ты сделал то, что должен был сделать? Memento mori² и спи спокойно.

Когда в 2003 году на нашем сайте вышла статья о портфельных карьеристах³, многие отклики на неё содержали вопрос: «Как это так? Ему всё равно, что думают о нем окружающие». Толкование данного качества человека с карьерой портфельного типа содержит акцент именно этого характера. Самоуважение и «ответственность на себя» не означают, что вы непременно столкнетесь с антиобщественным поведением. Именно портфельные карьеристы, из которых чаще всего получаются успешные Лидеры Перемен, показывают нам пример лучшего выбора приоритетов в работе. Они трудятся не на директора лично, а на всю компанию; сверяют свои поступки с ценностями более высокими, чем те, которые приняты в рамках одного сообщества; избегают панибратства и предпочитают общаться «на Вы» даже с теми, кто им симпатичен и близок по духу. Это перестает казаться странностью, если допустить мысль, что завтра этим замечательным людям, возможно, придется услышать нелицеприятные вещи или попасть в некомфортную для себя ситуацию.

Мы не несем ответственности за чувства других людей. Вспомните об этом, когда вашему рассмотрению предложат неожиданные причинно-следственные связи. Как только перед вами эмоционально окрашенное событие, рассмотрите его по частям - действительно ли результат стал следствием этой причины, и есть ли, собственно, связь. Так будет гораздо сложнее застать вас врасплох заключениями в стиле: «В 1945 году Советская Россия непропорционально применила силу, вследствие чего всенародно избранный лидер немецкого государства покончил с собой». Ведь в бизнесе бывают и оценки последствий принятых ранее решений, и формулировки стратегических прогнозов, и толкование действий конкурентов и много что еще.

И будьте готовы к тому, что Ваша взвешенная, трезвая, осознанная и ответственная позиция в данном вопросе вызовет активный протест тех, для кого эмоции вокруг отношений - главный питательный бульон среды обитания. Ведь если вас нельзя будет вызвать на ковер и высказать "ай-яй-яй" в защиту обидевшегося, то придется искать другое рулевое управление вами... Овладение социально-ролевым анализом поможет вам такую реакцию оцифровать и спрогнозировать, а это уже немало для дела перемен. Анатомия межличностных процессов глубоко разбирается на нашем курсе по организационному поведению, но до потребности в таком обучении компании, как и человеку, еще нужно дорасти.

Организации — это живые организмы, они чувствуют; каждая их клетка дышит, развивается или умирает. Кто-то до прихода в компанию работал над собой, читал нужные книжки, заставлял душу трудиться, прошел свою школу воспитания чувств. А кто-то читал совсем другое, прожил жизнь иначе, и если там не к чему апеллировать, оставьте человека наедине с его правом копить обиды, а не радости открытий.

Вам самому, как только вы действительно начнете внедрять изменения, предстоит стать мишенью для многочисленных нападок, критики и провокаций. Если вы обидчивы - забудьте о профессии развивающего. Если вы еще не приняли факт того, что реакция на высказывание или поступок - это тоже поступок, не ввязывайтесь в сложные проекты, подготовьтесь к ним. Суждение "мы не несем ответственности за чувства других людей", прежде всего, полезно вам самому. Сотрудники компании не виноваты в том, что вы так тяжело переживаете их нежелание совершенствовать бизнес-процессы. Генеральный директор не виноват в том, что вы не спите ночами, мучительно придумывая аргументы в пользу изменений корпоративной культуры. Самые разные "они" не виноваты, что вам не всё равно...

В импрувменте есть правило: «Никакой человек не …, если не доказано обратное». Помогать поискам доказательств, увы,  придется вам. И если работу созидателя-революционера вы любите по-настоящему, не отказывайтесь и от этой стороны своей профессии. Не отрекаются, любя.

¹ Полли Лаббар – руководитель проектов Lend Lease. Журнал «Искусство управления», N 4, 2000 г .

² Memento mori (лат.) – Помни о смерти.   

Высказаться

Галина                                                                                              06.10.2008

Украина

Бердянск

Это хорошо в теории. А на практике, когда нет выбора в кадрах приходится терпеть даже хамство. Удивительно, что на перемены не соглашаются совершенно молодые люди, у них вопрос - "не зачем?", а - "к чему? все нормально".

Markus                                                                                              07.10.2008

Санкт-Петербург

 

 

 

В журнале "Гарвард Бизнес Ревью" (август 2008) вышла статья "Тойота. Единство и борьба противоположностей". В ней особое внимание уделяется культуре открытости. "Чтобы все все знали", "сотрудники свободно говорят начальникам "нет"", "мы удивились, услышав нелицеприятные мнения о компании и топ-менеджменте". В статье, как это часто бывает, не сказано: а как, собственно, этого добиться. Статья Маркушиной посвящена одному из первых практических шагов.

Прежде всего меняется отношение к негативной информации как услышанной, так и сообщаемой. Это не просто сложно, это для многих непостижимо и неприемлемо. Пример последней передачи Гордонкихот с Ксенией Собчак http://www.1tv.ru/gordonkihot/ Известный журналист ММК отказывается высказать гостье в глаза все, что он думает, несмотря на то, что она прямо просит об этом. Он в принципе считает, что говорить в глаза правду (и не только) - дурной тон, недопустимое поведение. 

Чтобы говорить об отношении к услышанному "обиделся"/"не обиделся", надо сначала захотеть услышать, как и захотеть сказать. Много ли людей готовы к этому в обычной, а не в служебной жизни? Подобные материалы адресованы лично читающему, его собственному восприятию. Если в это время он думает не о своих реакциях, а о чужом поведении, то идея прошла мимо. Многие из нас в Кинсмарк групп сталкивались с подобными идеями в разных источниках в разное время, каждый по-своему, и этот персональный труд помог взрослению каждого из нас. Во многом в этом причина нашего успешного долгожительства в профессии. 

Тут нет ничего страшного или особо сложного. Попробуйте: раз - и понял:) И когда вокруг тебя оказываются люди, которые думают перед тем, как сказать (отвечать за это придется), думают перед тем, как отреагировать (за это тоже), то многое становится хорошим не в теории, а на практике. А если люди не думают вовсе - что ж, и это их выбор, за который тоже придется отвечать.

Люди не соглашаются на перемены, когда в компании нет однозначно всеми понимаемых категорий "что для нас хорошо", а "что плохо". Эти вещи относительны. Отношение к переменам ни как не связано с возрастом, но связано с личной системой координат человека, где его "нормально" не совпадает с нормой с точки зрения компании. Обратите внимание - КОМПАНИИ, а не одного специалиста,  даже самого продвинутого.

Высказаться

 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001