Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Интервью с Андреем Анатольевичем Гусевым

(зам. г.д. по качеству компании "Таврида Электрик")  

Елена Маркушина

29 июля 2002 г, Севастополь, головной офис компании «Таврида Электрик»

Биографическая справка: Гусев Андрей Анатольевич. 38 лет. Заместитель генерального директора по качеству Промышленной Группы "Таврида Электрик". В 1986 году закончил Высшее Военно-морское Инженерное училище с золотой медалью. 

Гусев Андрей АнатольевичВ компании с 1995 г. Прошел путь от работника приемки сборочного участка дол топ-менеджера. Руководил испытательной лабораторией. Инициировал создание службы качества. Возглавлял работы по разработке и внедрению  системы менеджмента качеством. Преподаванию электротехники в военном училище предпочел практику и о кафедре более не помышляет.

А.Г. – Андрей Гусев, Е.М. – Елена Маркушина

Структура

Е.М. Сколько предприятий входит в Промышленную Группу «Таврида Электрик»?

А.Г. Точную цифру я вам назвать не смогу, поскольку мы не контролируем создание дочерних предприятий и представительств нашими региональными отделениями (таких представительств только у Российского регионального отделения более 25). Если говорить о ключевых предприятиях, то их не менее десятка. Это центры НИР и ОКР (наш конек), производственные центры (производство компонентов и крупных функциональных модулей), а также региональные отделения (Россия, Украина, Германия, Австралия, Китай). Региональные отделения являются центрами сбыта, маркетинга, послепродажного обслуживания и, в общем случае, производства продукции, ориентированной на потребности конкретных заказчиков конкретного рынка и собираемой на основе компонентов и модулей, поставляемых другими предприятиями ПГТЭ.

Е.М. Тогда и начнем с того, что мне понятнее, с качества управления. Если можно.

А.Г. Исторически при развитии компании мы шли от идеи бизнес-юнитов, образованных в производстве по продуктовому признаку, а в сбыте - по территориальному. Есть продукт, например, вакуумный выключатель - есть бизнес-юнит вакуумных выключателей, который поддерживает полный жизненный цикл продукта от разработки и постановки на производство до гарантийного и послегарантийного сопровождения. С территориями еще понятнее - отдел сбыта и маркетинга (так мы их тогда называли) поддерживал маркетинго-сбытовую деятельность на своей территории.

Эти образования обладали значительной самостоятельностью в части ведения повседневной финансово-хозяйственной деятельности, определенной свободой в отношении ведения ОКР (разумеется, в рамках согласованного плана и в соответствии с технической политикой фирмы), полной свободой в управлении персоналом и развитии (опять же, в рамках согласованного бюджета).

Бизнес-юниты взаимодействовали на основе типовых внутренних договоров, которые их директора заключали между собой. Содержание и форма договоров, а также все остальные "правила игры", необходимые для бесконфликтного и эффективного сосуществования бизнес-юнитов, определялись системой качества. В нее были включены все необходимые для деятельности положения, поэтому других документированных правил деятельности нам не требовалось.

Постепенно большинство бизнес-юнитов превратились в самостоятельные предприятия, а подходы к управлению сохранились. По-прежнему существует система качества верхнего уровня, определяющая правила взаимодействия между предприятиями группы и ответственность менеджеров верхнего звена (Промышленной Группы и директоров производственных и региональных предприятий) за исполнение тех или иных процессов в рамках всей компании. По-прежнему в каждом предприятии существует своя система качества, регламентирующая его внутреннюю деятельность.

Часть функций, назовем их "услуги необходимые для обеспечения основной деятельности" (например, редакционно-издательские, автотранспортные, логистика и складское хозяйство и т.п.), централизованы, и, как правило, выделены в отдельные предприятия-сателлиты, которые обеспечивают деятельность основных структур Промышленной Группы, занятых разработкой, производством, маркетингом и сбытом продукции.

Системы менеджмента в классическом понимании (система единых должностных инструкций, штатное расписание, иерархическая многоэтажная оргструктура и т.п.) у нас нет. Есть матрица ответственности менеджеров за качество исполнения функций (процессов) Промышленной Группы. Менеджеры сами определяют потребные для обеспечения своей деятельности ресурсы и отчитываются за качество исполнения своих процессов (достигнутые результаты). Основная деятельность (в идеале) заключается в разработке оптимальных процедур, оценке их эффективности, коррекции процедур (при необходимости). Сказать по правде, от идеала мы пока еще очень далеки, и довольно много времени съедает текучка (оперативное управление), возникающая вследствие недостаточно полного охвата всей деятельности существующими процедурами. Но по мере развития системы качества затраты времени на решение сиюминутных проблем уменьшаются.

Данный подход позволяет существенно сократить управленческий аппарат, у нас разработкой процедур для ПГТЭ занимается пять человек, по задачам: генеральный директор (он же - технический директор), финансы, производство, управление качеством, исполнительный директор (у него в заведовании все остальное, что не было упомянуто выше).

Такая структура управления позволяет максимально сократить вертикальные связи, что способствует прохождению информации снизу вверх и сверху вниз. Производственные помещения, как видите, соседствуют с офисными. У нас нет излишних церемоний, все на виду. Мы открыты по отношению к персоналу и считаем людей своими союзниками и ожидаем от них не просто поддержки, но и участия.

Е.М. Так все же, менеджер по персоналу. Почему у вас его нет?

А.Г. Он пока не нужен. У нас ведь децентрализованная система. Каждый руководитель и есть менеджер по персоналу, ведь он лучше кого бы то ни было знает какие сотрудники ему необходимы, кого надо подучить, кого продвинуть, а кого "задвинуть".

Скажу больше, в нашем видении построение системы менеджмента компании в большей мере опирается на квалификацию, уровень здравого смысла и взаимопонимания сотрудников, нежели на детальное документирование всевозможных процедур (если документов слишком много и они очень большие, то их просто перестают читать и начинают действовать "по понятиям"). При такой постановке вопроса никакой менеджер по персоналу не в состоянии управлять людьми, ведь для этого он должен представлять в деталях характер деятельности, ответственность и полномочия на всех должностях.

Е.М.  И миссия у вас, вероятно, существует давно.

А.Г.  Я думаю, что она была у нас давно, но сформулировали мы ее совсем недавно, несколько месяцев назад. Настояли наши австралийцы.

Нормальный западный менеджер не воспринимает существования более-менее значительного предприятия без четко сформулированной миссии. Появление "ТЭ Австралия" было ознаменовано возникновением прессинга со стороны управляющего, с требованием эту миссию сформулировать и опубликовать, немцы предложили начальный вариант. Совещались недолго (примерно месяц), в результате формулировка сильно изменилась, но главные мысли остались неизменными. В силу особенности творческого процесса, миссия появилась сначала на английском, еще несколько недель ушло на литературную обработку русскоязычного варианта.

Сказать по правде, помимо того, что закреплено официально и отражает общую ориентацию фирмы, есть еще одна (и, с моей точки зрения, одна из наиболее значительных для русскоязычной части компании) составляющая. Возрождение мировой славы русского инженера.

Многие российские предприятия и специалисты сталкивались с несколько пренебрежительным отношением со стороны западных партнеров, и у нас такие эпизоды случались. Правда, должен отдать должное, наши партнеры достаточно быстро разбирались в положении вещей и принимали свое место в общем бизнесе. Либо сотрудничество не получалось.

Е.М . Оч-ч-ень интересно. Это почему?

А.Г. Основные причины - неправильное позиционирование по отношению к ТЭ и разница во взглядах на приоритеты бизнеса. Мы никогда не допустим снижения качества в угоду сиюминутным  финансовым интересам. Способ ведения дел, когда компания быстро получает прибыль на недоброкачественной продукции, а затем уходит с рынка, бросая своих заказчиков для нас неприемлем. Финансовые показатели безусловно важны, наш бизнес таков, что мы должны постоянно инвестировать в развитие, в движение вперед.

Однако финансовые показатели не являются абсолютными. Я считаю «Таврида Электрик» успешной компанией. И западные наблюдатели тоже так считают. Но, что любопытно, их выводы не строятся всецело на финансовых показателях.

Е.М. Вы сказали о рекламе, сайте и продвижении. Отдел рекламы – тоже независимое подразделение?

А.Г. Самое, что ни на есть. Когда-то творческие люди были собраны в отдельную фирмочку. Получилось рекламное агентство "ТЕЛескоп" (от "Таврида ЭЛектрик"). Они оказывают всем предприятиям промышленной группы редакционно-издательские и дизайнерские услуги (сайты, единый стиль, рекламная продукция - буклеты, стенды и т.п.), но берут и другие заказы. Без работы не сидят.

Мы считаем, что такой подход к структуризации компании оправдан и выгоден. Факты и время нас только убеждают в этом.

Сертификация

Е.М. Кто они - ваши потребители?

А.Г. Предприятия распределительных сетей и промышленные предприятия.

Е.М.  Это ваши дипломы?

А.Г. Да, вот их сколько. Если собрать по отделам, то получится еще больше. Мы сертифицировались в 1998 г. по ИСО 9002 (1994). Сертифицирующий орган выбирали сами. KEMA RQ, один из самых авторитетных и известных в мире. Они сертифицировали Philips, входят в Ассоциацию сертифицирующих органов IQNET, которая объединяет представителей около 30 ведущих стран Европы и мира.

Е.М. Кто вам помогал подготовиться к сертификации?

А.Г. К сертификации мы готовились сами.

Е.М. То есть как «сами»? С полного нуля? Там же такое огромное количество информации, что разобраться во всем этом самостоятельно непросто!

Е.М. Ну, не так-то и сложно. Сразу стало понятно, что сторонние фирмы-консультанты  за нас систему качества не напишут, уж больно хорошо надо представлять особенности производства и продукта, чтобы придумать жизнеспособную систему (ее ведь должны принять все сотрудники, а делать систему, пыль с которой сдувают два раза в год перед очередным аудитом, совсем не хотелось).

Я с трудом представляю себе, как люди, далекие от нашей сферы, не знающие производства,  могут подготовить предприятие к сертификации. Возможно, есть какие-то типовые процессы, которые уже задокументированы и хранятся у консультанта как шаблоны. Консультант пытается приложить набор шаблонов к той или иной компании. Начиная не с пустого места, вероятно, можно сэкономить время. Но оно того не стоит. Ведь конкурентоспособность компании в уникальности ее производственных, управленческих и т.п. процессах. Применяя типовые решения, компания теряет шансы приобрести преимущества перед конкурентами, внедрившими аналогичные решения.

Еще один довод: мне кажется, присутствие консультантов расхолаживает. Возможно, в каких-то областях оно полезно, но в том, что касается построения системы качества – нет, здесь компания должна пройти весь путь самостоятельно.

Разумеется, если вы в одночасье назовете инженера ОТК директором по качеству и поручите этому бедолаге разработать и внедрить СМК, то с большой долей вероятности мероприятие обречено на провал. Систему лучше сначала внедрить, чтобы она в основных чертах сформировалась и прижилась на местах, а лишь затем описывать в документах верхнего уровня, преимущественно с целью поиска слабых мест и, при необходимости, анализа соответствия каким-либо стандартам качества.

Е.М. Кстати, а как вы пришли к этой работе, к этой позиции в компании?

А.Г. Я пришел в компанию в 1995 году. Попал практически случайно, в лабораторию приемо-сдаточных испытаний выключателей, там тогда внедряли первый автоматизированный испытательный комплекс. Я был в то время кадровым военным, преподавал инженерные дисциплины в военно-морском училище. Денег на службе не платили, но и дисциплиной не утомляли. Можно было работать где-то еще. Начал с должности приемщика-испытателя, дело оказалось настолько интересным, что сама возможность заработка отошла на второй план. Через некоторое время Алексей Михайлович Чалый предложил мне попытаться возглавить испытательную лабораторию…

Что меня в то время поразило больше всего, так это то, что имелась возможность реализовать идею и увидеть результаты собственного труда. После испытательной лаборатории мне доверили должность директора отделения вакуумных выключателей, это - школа производственной деятельности и деятельности, связанной с разработкой новых изделий. Полученный там опыт, считаю просто бесценным и незаменимым для менеджера по качеству.

С ростом компании объем работы, связанной с координацией деятельности в области менеджмента и управления качеством, возрос настолько, что потребовался персонаж, специализирующийся в этом амплуа.

В общей сложности трудовой путь до менеджера по качеству занял более пяти лет работы в разных областях, причем с постоянной интенсивной самоподготовкой, поскольку для каждой новой должности имеющихся знаний не хватало.

Е.М. Когда вы научились отличать теоретиков ИСО от практиков?

А.Г. Поначалу даже не задумывались о таком явлении. Практики, теоретики…

Сертификацию на ИСО затеял опять же генеральный директор. Компания росла, работать на основе простого понимания каждым сотрудником своей роли в фирме становилось невозможно, круг вопросов, решаемых генеральным директором, разросся настолько, что он был физически не в состоянии принимать все решения осмысленно.

А с другой стороны было понятно, что без объективного свидетельства наличия системы качества серьезные партнеры с нами даже разговаривать не станут.

Хорошо помню, как мы учились. В 1997 организовали пробный аудит в Москве. Пригласили представителей KEMA RQ. Голландцы задавали вопросы, мы пытались на них ответить, осознавая все лучше, что же необходимо сделать. После этого стало понятнее, куда надо двигаться.

В 1998 году один из них, Ричард Термеер, приехал в Севастополь уже как аудитор, на официальный аудит (в Москве он ассистировал более опытному коллеге). Аудит длился полных три дня, и он нашел только три замечания. За месяц мы все исправили и получили первый сертификат на сборочное производство вакуумных выключателей. Постепенно в эту систему мы вводили другие виды деятельности.

В декабре очередной плановый аудит. Г-н Термеер обычно не предупреждает, что именно будет проверять, составил себе матрицу видов деятельности предприятий промышленной группы и планомерно заполняет квадратики. Напоминает игру в морской бой. Когда нам важно узнать его мнение по определенным аспектам, мы заранее просим включить в план аудита определенные виды деятельности.

Мой опыт общения с аудиторами и консультантами свидетельствует, что гораздо большую ценность для упрочения и развития СМК имеет институт внутренних аудиторов.

Что касается теоретиков - наши в Австралии сейчас сертифицируются, пригласили консультантов и с их помощью разработали документы для сертификации. Недавно прислали свое руководство качеством. Там просто из ИСО взяты целиком куски с картинками. В общем красиво, для сертификации сгодится, но к делу не очень относится, а уж работать по таким документам просто невозможно.

Е.М. А вы не боитесь свариться в собственном соку? Взгляд «замылится» и что-то ценное будет упущено.

А.Г. Никто от этого не застрахован, но мы стараемся не "свариться", во всяком случае, опасность такую принимаем во внимание.

Во избежание создали систему внутренних перекрестных аудитов: какой-никакой, а все же взгляд со стороны. Все топ-менеджеры прошли обучение KEMA RQ по курсу подготовки аудиторов, составили планы, каждое отделение минимум раз в год (как правило, чаще) посещает такой аудитор. Пока что таких аудиторов 5, этот круг планируем расширять, вовлекать руководителей производственных предприятий промгруппы, директоров региональных отделений. Пусть попроверяют друг друга, думаю, польза будет немалая.

Пока что руководители наших отделений Термеера боятся больше, чем своих аудиторов, хотя по идее должно бы быть наоборот.

Преодоления

Е.М. Как вы понимаете, мой интерес к проблемам качества и сертификации проходит через призму предмета «управление изменениями». Я недалека от вывода, что ИСО (за 2000 год не скажу) является врагом TQM, якорем который сдерживает в компании инновационные процессы. Среди исошников я почему-то встречаю самых ярых противников перемен. Таких сдерживающих бастионов и так хватает: финансисты, кадровики и пиарщики – все за стабильность и против перемен. Как в такой компании  как ваша, инновации соседствуют с ИСО?

А.Г. Хороший вопрос. То, что процесс разработки регламентирующей документации увлекает и может стать самоцелью, я успел заметить. Пытаемся следить за тем, чтобы происходящее вокруг качества не стало для нас важнее самого качества.

Первый и самый основной инструмент - способ разработки документов. Менеджер, ответственный за процесс, сам разрабатывает документы по своему процессу. И уж, будьте уверены, лишнего себе не напишет, ведь ему потом все эти бумаги сопровождать и поддерживать.

Компания развивается очень динамично, поэтому мы в документации пытаемся закреплять только нечто условно "вечное":  основные принципы, подходы, описывать интерфейсы между субъектами промгруппы; а основные усилия пытаемся сосредоточить на повышении уровня взаимопонимания сотрудников, привитии корпоративной культуры, совершенствовании квалификации.

Документы системы качества разрабатываются исходя из следующей иерархии приоритетов: 

  1. соответствие целям компании;

  2. разумность (удобны ли регламентированные процедуры всем участникам процесса);

  3. непротиворечие требованиям законодательства и правилам безопасности;

  4.  соответствие ИСО;

ИСО, как видите, на 4 месте, аудитор приезжает раз в полгода и уезжает, а нам по этой системе работать круглый год без остановки, поэтому и приоритеты такие.

На производстве все постоянно меняется. Годовой прирост объемов производства в некоторые годы достигал 40%. И на фоне увеличения объемов производства мы постоянно совершенствуем процессы. Поэтому сосредотачиваться на описании того, что завтра же будет изменено, не имеет смысла. В этом заключается основной конфликт с ИСО, стандарт ориентирован на описание требований к достаточно статичным бизнес-процессам.

Е.М. Если в кулуарах ваших КБ рождается прототип нового изделия, при каких обстоятельствах вы не отказываете ему в праве на жизнь?

А.Г. Это предложение должно соответствовать трем критериям. Во-первых, в нем должно содержаться принципиально новое техническое решение, "изюминка". Во-вторых, по техническому уровню оно должно превосходить аналогичное решение конкурентов. В третьих, показатели надежности должны быть лучше, нежели у конкурентов. Наше профессионально кредо, адресованное потребителю: «Установил и забыл». Изделия производства «Таврида Электрик» не требуют обслуживания на весь срок жизни.

Е.М. Как, в таком случае, вы учитываете мнения потребителей?

А.Г. Мы работаем не опережение с неким инновационным запасом, ведь потребители зачастую не представляют возможностей современных технологий, "не знают своего счастья", а мы эти решения применяем в своих изделиях и, в определенном смысле, формируем спрос на новые возможности. Но мы никогда не оставляем вопросы качества и эксплуатационных свойств висящими в воздухе, увлеченные движением вперед. Напротив – мы не станем двигаться дальше, пока не выясним в чем причина той или иной неудачи.

Наиболее ценный источник информации - сами заказчики. Компания имеет разветвленную региональную структуру, это - своеобразная "нервная система". Любой "чих" продукции где-либо в регионах немедленно попадает в компьютерные базы данных и становится известен разработчикам и производственникам. А те принимают соответствующие меры как в отношении выпускаемых, так и разрабатываемых изделий.

Имеется также база данных производства, где храниться информация о каждом выпущенном нами изделии, своего рода пожизненное досье, в котором регистрируются все параметры, замеренные в ходе приемочных испытаний, а также все, что происходило с аппаратом за время его эксплуатации - отказы, ремонты и т.п.

Анализ накопленных данных позволяет учитывать опыт эксплуатации в разработке новых изделий с тем, чтобы те характеристики, которые наиболее важны для заказчика - надежность, энергопотребление, "дружелюбие" продуктов - неуклонно улучшались.

Е.М. С какими трудностями вы столкнулись на этапе разработке СМК?

А.Г. Труднее всего, пожалуй, определить критерии эффективности процесса. Только правильное измерение качества процесса позволит добиться его максимальной эффективности. Для этого надо измерять как внутренние, так и внешние показатели, и на основе полученных данных уметь делать выводы о том, что организованно хорошо, что плохо и что надо улучшить. Приведу пример: при работе двигателя нас интересует, чтобы он выполнил максимальную работу в заданный срок, израсходовав как можно меньше топлива. А измерять в процессе работы мы можем температуру охлаждающей жидкости, состав выхлопных газов, обороты и т.п. Значит, задачка состоит в том, чтобы связать те параметры, которые мы можем мерить в процессе и на которые можем влиять, управлять, с теми параметрами, которые получатся в результате всей деятельности, и, собственно говоря, нам наиболее интересны. Описав такую связь и определив способ управления можно говорить, что процесс управляем.

Зачем

Е.М. Для чего вам вообще ИСО понадобилось?

А.Г. Это вообще хороший вопрос и на него очень просто ответить двумя-тремя словами. Я отвечу несколько подробнее.

Я считаю, что ИСО нужно преимущественно компаниям, которые только-только начинают свою работу. Философию качества нужно заложить в основу бизнеса. Если компания начала некогда свою деятельность осознанно, добилась успеха и стабильно работает, то, по большому счету, для внутренних целей ИСО ей не нужно. Потребитель, конкурентная среда свою оценку поставят.

А вот когда малоизвестная компания решает с тем же продуктом выйти на международный рынок, то она должна вести себя иначе, играть по новым правилам. Сертификат ИСО – это не только элемент имиджа – это обязательное условие, пропуск для выхода на международный рынок. Важно, конечно, какой сертифицирующий орган тобой занимался. У них свои «табели о рангах». 

Вы знакомы с историей нашего предприятия и знаете, что вопрос качества всегда был стратегическим. Компания выросла из научно-исследовательской лаборатории ВКА Приборостроительного института, у истоков которой стоял Михаил Михайлович Чалый – отец нашего нынешнего генерального директора.

В те годы существовало соревнование двух систем, мы догоняли General Electric, выпустившую первый коммерческий вакуумный выключатель. Лаборатория разрабатывала коммутационное оборудование для применения на кораблях, думаю, нет необходимости говорить о качестве разработок для военной промышленности, делали только самое лучшее. И это так и осталось в корпоративной культуре – «мы делаем лучшее». Не просто хорошее, а лучшее в мире. Поэтому, когда встал вопрос о выходе на международные рынки, появилась надобность сертифицироваться и тема ИСО встала на повестке дня. Но у нас никому бы не пришло в голову заниматься формализмом или чем-то в этом роде. Просто описали те наши достижения и подходы в области качества, которые и делают нас именно компанией «Таврида Электрик».

А вот если производственное предприятие досталось топ-менеджменту в результате большого передела, ваучеризации и т.п., если изначально ставились коммерческие задачи, если основная стратегическая цель - продать в следующем году изделий на столько-то больше, чем в этом году, то я не уверен, что целью внедрения и сертификации системы качества будет именно управление качеством. Скорее наоборот, если вспомнить, сколько таких предприятий, где не было преемственности управления и традиций, то мы получим целый рынок, где есть спрос на сертификаты для украшения стен и предложение от консультантов, готовых за ваши деньги такой сертификат предоставить. Только к это к ИСО, в его первоначальном, исходном предназначении, не имеет никакого отношения. Пройдет время и пена сойдет, останутся лишь те, у кого качество действительно в крови от рождения.

Е.М. Вы хотите сказать, что не ставите перед собой финансовых задач? Не планируете улучшить показатели прибыли и…?

А.Г. Прибыль, рост прибыли может рассматриваться как способ измерения успешности предприятия, но отнюдь не как основная цель его существования, мы ведь не собираем компьютеры из китайских комплектующих, хотя норма прибыли от такой деятельности могла бы быть существенно выше.

Е.М. То есть, у Вас все по Портеру. Не прибыль является целью бизнеса: «Прибыль – суть побочный эффект от успешно реализованной миссии и стратегии»?

А.Г. Вот именно. Мы говорили уже об этом. Выходит, вернулись на круг.

Е.М Если бы я попросила вас назвать три священные коровы вашей компании, которые можно было бы отнести как к людям, так и к изделиям, что бы вы ответили?

А.Г. Я бы назвал … технический уровень, надежность и преданность делу.

Направить отзыв 

 

 

 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001