Панели индикаторов как
инструмент управления:
ключевые показатели
эффективности, мониторинг деятельности,
оценка результатов
Уэйн У. Эккерсон; Пер. с англ. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2007. — 396 с.
РЕКОМЕНДУЕМЫЙ ПУТЬ
ФАЛЬСТАРТЫ
Согласно первоначальному замыслу, эта
книга должна освещать в основном проблемы
управления эффективностью бизнеса (ВРМ).
Прочитав обстоятельный доклад на эту тему,
который я написал в
2003 г
., редактор из John Wiley & Sons Тим Бургард
спросил, не заинтересует ли меня идея
превратить доклад в книгу, рассчитанную на
профессиональных управленцев.
Исследование управления эффективностью
бизнеса особых опасений у меня не вызвало,
кроме мысли о необходимости резервирования
времени для реализации такого проекта в
дополнение к загрузке основной работой.
 Мое
первоначальное исследование показало, что
люди воспринимают управление
эффективностью бизнеса (ВРМ) совершенно по-разному.
Вырисовывалась некая весьма обширная
категория приложений и технологий,
включавшая в себя все — от инструментов
финансовой консолидации и отчетности до
приложений для планирования, составления
бюджетов и прогнозирования, а также панели
индикаторов, сбалансированные системы
показателей и многое другое. Создавалось
впечатление, что под управлением
эффективностью бизнеса понимается не некая
более или менее определенная и
самостоятельная дисциплина, а совокупность
всего того, что имелось в портфелях у
продавцов на текущий момент.
Большинство людей, по крайней мере
концептуально, согласно, что цель
управления эффективностью бизнеса состоит
в том, чтобы сосредоточить внимание и
усилия организаций на предметах и
процессах, действительно имеющих большое
значение. Многие организации чересчур
широко распыляют свою энергию и ресурсы, и
это мешает им продвигаться к стратегическим
целям. Основной теоретический тезис, на
который опирается управление
эффективностью бизнеса, можно
сформулировать так: организации должны
определить для себя ключевые действия,
которые в наибольшей мере способствуют их
успеху, и удостовериться, что они выполняют
их хорошо. Короче говоря, цель управления
эффективностью бизнеса состоит в том, чтобы
помочь организации стать более
сосредоточенной, внутренне согласованной и
эффективной.
Панели индикаторов и сбалансированные
системы показателей
Итак, мысля как раз в духе управления
эффективностью бизнеса, я решил не делать
его главной темой книги, а сосредоточиться
на чем-то более материальном и конкретном,
на чем-то таком, что организации могли бы
использовать для практической реализации
в своей работе. На тот момент я не знал ни
одной компании, которая действительно
внедрила у себя хоть какое-то решение по
управлению эффективностью бизнеса, но в то
же время я замечал, что многие компании
активно используют панели индикаторов и
сбалансированные системы показателей. Эти
приложения, по-видимому, обеспечивали
своего рода резонанс по всей
организационной иерархии — от залов заседаний
правлений до цехов, клиентов и поставщиков.
Более того, оказалось, что панели
индикаторов и сбалансированные системы
показателей обеспечивали реализацию
принципов управления эффективностью
бизнеса лучше, нежели любое из так
называемых ВРМ-приложений и технологий,
которые я видел на рынке. Вот это и была тема,
достойная исследования!
В ходе исследования панелей индикаторов и
сбалансированных систем показателей я
столкнулся во многом с такой же
расплывчатостью определений, как и для
управления эффективностью бизнеса, хотя и в
меньших масштабах. Те «панели индикаторов»,
которые я видел, выглядели и функционировали
по-разному и использовались для разных
целей. Некоторые из них напоминали порталы
для сообщений или электронные записные
книжки, другие содержали главным образом
текст и данные, вводимые вручную, а третьи
включали в себя различные графические
шкалы и измерительные приборы, на которых
отражались показатели в реальном времени.
Ясность в этой области существовала
только в сообществе сбалансированных
систем показателей (Balanced Scorecard), которое
имело четкие принципы и развитую
методологию, способную помочь организациям
генерировать и представлять в наглядной
форме данные об эффективности работы, а
также управлять ими. Однако
сбалансированным системам показателей и
так уже было посвящено много хороших книг,
охватывающих и теорию, и практику,
написанных видными консультантами и
профессорами, и я не думал, что смогу
добавить к этому что-нибудь достаточно
ценное.
Однако я знал, что множество компаний
тратит массу сил на создание панелей
индикаторов и сбалансированных систем
показателей, используя инструменты и
технологии бизнес-анализа и интеграции
данных (а именно эти две области я
исследовал и писал о них в течение
последних десяти лет). Я полагал, что здесь я
смогу сделать нечто полезное, выявив общие
тенденции, создав структуру, позволяющую
вести осмысленные дискуссии об использовании
таких систем и синтезировав лучшие методы
их разработки, внедрения и развития на
основании опыта организаций, в которых это
уже сделано. Вот так и появилась эта книга.
Мозаика панелей индикаторов
Потребовались многочасовые размышления,
множество интервью и тысячи слов, чтобы
собрать вместе мозаику панелей индикаторов
и сбалансированных систем показателей, не
разрушив при этом уже существующих
представлений об этих системах. В сильно
сжатой форме то, что я придумал, звучит так:
панели индикаторов и сбалансированные
системы показателей — это часть более
обширной системы управления
эффективностью, которую я называю панелью
индикаторов (Performance Dashboard) и которая позволяет
организациям более эффективно измерять
свой бизнес, осуществлять его мониторинг и
управлять им.
Панель индикаторов — это не просто экран
с причудливыми графиками оценки
эффективности: это полноценная
информационная система бизнеса,
построенная на основе инфраструктуры
бизнес-анализа и интеграции данных. Она
существенно отличается от простых панелей
или систем показателей. В отличие от этих
инструментов, просто обеспечивающих
визуализацию, то есть представление
информации о работе компании в форме,
удобной для пользователя, панели
индикаторов связывают вместе данные,
приложения и правила, которые определяют то,
что пользователи видят на своих дисплеях.
Три приложения
Пытаясь несколько развить это предельно
сжатое определение, я пришел к выводу, что
панель индикаторов фактически
представляет собой три приложения,
сплетенные в единый комплекс прозрачным
для пользователя образом, а именно:
1) приложение для
мониторинга,
2) приложение для
анализа,
3) приложение для управления.
Приложение для мониторинга позволяет
мгновенно выявлять критически важную
информацию на основании актуальных и
релевантных данных, обычно с
использованием графических элементов;
приложение для анализа дает возможность
пользователям анализировать и исследовать
данные об эффективности в разных
измерениях и с разной степенью детализации,
помогая понимать первопричины возникающих
проблем; наконец, приложение для управления
активизирует связи между руководителями,
менеджерами среднего уровня и рядовыми
сотрудниками и обеспечивает первым
непрерывную обратную связь со всеми
остальными во всем диапазоне критически
важных действий, позволяя им «вести»
организацию в правильном направлении.
Операционные, или оперативные, панели
индикаторов отслеживают основные
оперативные процессы и уделяют больше
внимания мониторингу, нежели анализу или
управлению; тактические панели индикаторов
отслеживают процессы и проекты по отделам и
уделяют больше внимания анализу, нежели
мониторингу и управлению; стратегические
панели индикаторов отслеживают
продвижение к стратегическим целям и
уделяют больше внимания управлению, нежели
анализу и мониторингу. Организация может и
должна иметь несколько версий панелей
индикаторов каждого типа, но при этом они
должны быть интегрированы на основе
согласованных определений и правил для
обеспечения коллективного использования и
взаимосвязи показателей.
Важнейшие факторы успеха
Чтобы понять, что такое панель
индикаторов и что нужно сделать для ее успешного
развертывания, необходимо уяснить еще один
важный момент. В ходе интервьюирования
сотрудников организаций, участвовавших в
развертывании панелей индикаторов (независимо
от того, как они их называли), я обнаружил,
что существует много критически важных
факторов успеха. На макроуровне залогом
успеха являются: 1) обеспечение надлежащего
спонсорства и ресурсов для проекта, 2)
разработка адекватных показателей и
стандартизация их толкования, 3) разработка
удобного и привлекательного графического
интерфейса пользователя и 4) планирование
упреждающих мер, гарантирующих принятие
панели индикаторов конечными
пользователями и осуществление
соответствующих организационных изменений.
Помимо этих главных факторов успеха я
обнаружил множество различных
практических приемов и методов, которые
зачастую определяют различия между
успешным и посредственным проектом. Эта
книга не претендует на то, чтобы
представить читателю последовательную
методологию развертывания панели индикаторов
или всесторонний список критически важных
факторов успеха; в то же время, подобно
хорошему показателю оценки эффективности,
она обеспечивает разумное руководство для
движения вперед.
23.01.2008
Высказаться
Перейти в библиотеку журнала
Перейти в библиотеку
офиса
Перейти на сайт Международной
Гильдии Лидеров Перемен
|
